Анализ и управление рисками проектов информационной системы из стадии разработки и внедрения

Размещено на http: //www. allbest. ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Минский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» (Республика Беларусь)

КАФЕДРА Математики и информатики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление разработкой информационных систем

Тема: Анализ и управление рисками проектов информационной системы из стадии разработки и внедрения

Студент: Другай А.Г. Ми-ДКМ-501

Руководитель: Васильев В.П.

Минск 2016

Реферат

Курсовая работа 26 с., 2 рисунка, 5 источников.

Анализ и управление рисками проектов ИС из стадии разработки и внедрения информационной системы.



Содержание

• Реферат
• Введение
• 1. Спецификация инструментария. Описание методики. Теоретические основы управления риском
• 1.1 Риски, связанные с внедрением информационных систем
• 1.2 Основные способы снижения рисков
• 1.3 Примеры успешных реализаций
• 2. Анализ позитивных и негативных сторон Риска
• Заключение
• Список используемой литературы



Введение

Информация стала главным ресурсом, определяющем конкурентоспособность фирмы в XXI веке. Изменилась природа асимметричности информации: информационный голод уступил место информационному пресыщению. Без построения автоматизированной системы управления информационными потоками как внутри фирмы, так и с внешними агентами и внешней средой, невозможно добиться успехов в конкурентной борьбе. Внедрение ИС - очень сложный и дорогостоящий проект, осуществление которого сопряжено с целым рядом разноплановых, трудно детерминируемых рисков, которые приводят к тому, что проект либо вообще терпит фиаско, либо не достигает поставленных целей. Кроме того, анализ эффективности проектов автоматизации бизнеса методологически сложен, и многие предприниматели и менеджеры не имеют достаточных навыков и опыта его проведения. Поэтому в современном российском предпринимательстве проблемы управления рисками при построении корпоративной информационной системы стоят особенно остро, поскольку от эффективности их решения во многом зависит конкурентоспособность отечественных компаний как на внутреннем, так и на мировом рынке. Теоретическое и методологическое осмысление данных проблем определило актуальность данного диссертационного исследования.

Деятельность фирмы в рыночной экономике предназначена для получения прибыли, но результат решения не может быть предвиден. Поэтому всегда есть риски, связанные с выполнением определенных задач.

Руководство каждой компании постоянно сталкивается с проблемой получения достоверной, полной и своевременной информации о ситуации в локации, которой она управляет. Эта проблема может быть решена только путем использования информационных технологий, в частности, путем внедрения информационной системы (ИС).

Перед программами автоматизации и ИТ стоят сложная задача - создать адекватную, эффективную и конкурентоспособную систему управления предприятием, автоматизировав рутинные и сложные процессы, а также организовать сбор, обработку и анализ информации.

В современном мире работа многих компаний существенно зависит от того, как они используют ИС. Управляемая ИС становится неотъемлемой частью бизнес-процессов: с учетом экономических, политических и конкурентных условий компании. В частности, ИС должна быть специфичной для области информационных технологий и сферы бизнеса. Внедрение, развитие и эксплуатация ИС характеризуются определенными рисками.

Степень разработанности темы. Возрастание значимости роли информации в современной экономике и менеджменте привело к необходимости исследования сущности и содержания ИС, а также рисков, сопутствующих ее построению. В зарубежной экономической литературе существуют две основных теории риска: классическая (Дж. Милль, Н.У. Сениор) и неоклассическая (А. Маршалл и А. Пигу). Анализом риска и его роли в предпринимательской деятельности занимались Ф. Найт, Э. Долан, Д. Линдсей. Риски инвестиционных проектов исследовали И. Фишер, У. Шарп, С. Росс.

Современные методы экономической оценки риска нашли свое отражение в работах отечественных экономистов Б. Райзберга, К. Романовой, Б. Хрусталева и других.

Вопросы информационной теории и роли информации в экономическом анализе освещены в работах Р.Клаузиус, Л. Сциллард, Л. Бриллюэн, Н. Винера, Д. Пирса, Р. Фано, У. Эшби. Развитие современных теорий информации и знаний связаны с именами Витцель М., Желены М., Лаудон К., Старбурк В.Х. Теоретические модели, описывающие рынки с асимметричной информацией, анализировал в своих работах Дж. Ю. Стиглиц.

Проблемами реинжиниринга бизнес-систем занимались Хаммер М., Чампи Д., а среди отечественных исследователей - Калянов Г.Н. Стандарты планирования деятельности предприятия рассматривали Ф. Тейлор, Г. Гантт, концепция ERP была предложена аналитической фирмой Gartner Group.

Цель курсовой работы. Рассмотреть основы методологических основ анализа и управления рисками при осуществлении ключевого этапа построения информационной системы, проекта по внедрению информационной системы управления предприятием.

В соответствии с целью задачами курсовой работы являются:

1. Рассмотреть природу риска, определить его роль и место в предпринимательстве, проанализировать и обобщить теоретико-методологические подходы в риск-менеджменте.

2. Исследовать роль информации и знаний в современной экономической жизни общества, их место в процессе управления фирмой и корпоративными рисками.

3. Определить роль и место информационной системы управления предприятием.

4. Исследовать основные предпосылки и причины фиаско проектов по внедрению ИС.

5. Предложить рекомендации по их полному устранению или снижению степени их влияния на проект.

Предметом исследования - процесс управления рисками при внедрении информационных систем.

автоматизация управление риск реинжиниринг



1. Спецификация инструментария. Описание методики. Теоретические основы управления риском

1.1 Риски связанные с внедрением информационных систем

Риски, связанные с внедрением ИС, можно разделить на две группы:

· Риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса с информационной системой; Группа риска относится к работе ИТ-систем, обеспечению связи, информационной безопасности, целостности информации, аварийному восстановлению и т. д. Каждый из этих вопросов является проблемой, которая относится к различным областям знаний и требует отдельного изучения.

· Риски в проектах по внедрению информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SCM и т. Д. Они в основном связаны с их идентификацией.

После первого обнаружения рисков необходимо оценить их относительную важность. Вероятность возникновения от незначительного до значительного и последствия для проекта от незначительного до катастрофического, если проект вынужден остановить. Каждый из этих параметров оценивается на основе экспертных заключений, а важность риска прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям.

Полученная оценка может быть использована для:

· приоретизация позволяя правильно распределить усилия на планирование и последующее выполнение мероприятий, направленных на минимизацию последствий рисков.

· При расчете воздействия проекта рекомендуется использовать поправки для получения объективной картины. Следовательно, при расчете ROI с использованием метода дисконтированных денежных потоков рекомендуется использовать определенные увеличения процента дисконта при оценке будущих доходов от проекта в зависимости от величины риска.

Согласованное участниками проекта и приоритетный список рисков затем используются в качестве входных данных для разработки комплекса мер по снижению воздействия рисков, которые превышают определенный порог (вам нужно только смириться с некоторыми рисками). Здесь опыт консультанта используется для выбора наиболее подходящих решений. Часть риска проекта может быть уменьшена путем соблюдения соответствующих стандартов и методов для реализации проектов внедрения информационной системы.

Так, риски, связанные с несоответствием или недостаточностью функций ИТ-системы требованиям предприятия, можно уменьшить, используя лучшие практики стандартов проектирования ИС, начиная от ГОСТ 34 и до применения специализированных методологий вендоров и выполняя процедуры утверждения функциональных требований владельцами процессов.

Риск выбора продукта, не соответствующего требованиям, снижается при соблюдении формализованной методологии выбора технологической платформы системы.

Риски, связанные с превышением бюджета и сроков выполнения проекта, снижаются применением процедур контроля бюджета и сроков, соблюдением проверенных методик управления проектами. А риск неэффективного использования системы после внедрения можно уменьшить путем обучения пользователей, регламентации работы с системой, ведения актуальной справочной информации для пользователей, а также организацией эффективной поддержки и сопровождения системы. И важнейшим условием становится постоянный мониторинг рисковна основании регулярных отчетов о состоянии и ходе проекта.

На рисунке можно наблюдать схему управления рисками .



Рисунок 1 (Схема управления рисками)

1.2 Основные способы снижения рисков

На рисунке 1 изображены этапы процесса управления рисками с привязкой к жизненному циклу проекта.

Стадия	Риск	Способ нивелирования рисков
Стадия продаж	Отсутствие четких требований со стороны заказчика	Предложить свое видение решения обозначенных заказчиком проблем (техническое и организационное видение) Включить в рабочую группу проекта ключевых сотрудников заказчика
Неверная оценка стоимости проекта	Провести презентацию или продемонстрировать демоверсию системы, которую собирается приобрести заказчик
Стадия предпроектного обследования и формализации требований	Отсутствие целостности функциональных требований	Сбор требований, их фиксация, отправка компетентным сотрудникам заказчика для утверждения зафиксированных требований
Невовлеченность отдельных групп ключевых пользователей в процесс формализации требований	Определение контактных и компетентных лиц как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика для решения различных вопросов
Стадия проектирования	Технологические риски (выбор архитектуры решения, программного обеспечения, интеграции решения, масштабирования и т.д.)	Проведение работ по макетированию Проработка и согласование с заказчиком отдельных технических решений, которые позволяют оценить значения наиболее критических показателей системы: время отклика, надежность, возможность масштабирования и т.д. Учет при выборе архитектуры потенциальных направлений и задач, которые могут появиться в будущем при развитии системы
Стадия реализации	Различное представление о результатах работ	Информирование заказчика о ходе проекта, предоставление еженедельных отчетов о выполненных работах, демонстрация готовых модулей, интерфейса системы Управление ожиданиями заказчика, фиксация замечаний и пожеланий в отношении системы
Стадия внедрения	Психологическая неприязнь нового	Показать преимущества использования новых решений для пользователей
Неподготовленность внутренней информационной инфраструктуры заказчика	Подготовить инструкцию по работе с системой Заранее предупредить заказчика о подготовке необходимых информационных объектов
Стадия поддержки	Нехватка персонала группы эксплуатации	Планирование загрузки проектной группы исполнителя Привлечение дополнительного персонала в штат либо через аутсорсинг
Недоступность систем заказчика для проведения необходимых работ	Заранее обговорить с заказчиком вопрос о последующем доступе специалистов поддержки к системе
Общие	Отсутствие поддержки со стороны руководства заказчика	Изначально обозначить круг вопросов, которые требуют непосредственного участия руководства заказчика
Отсутствие четкого разделения ответственности внутри проектной группы	Четко ставить задачи для проектной группы в целом и для каждого ее участника Осуществлять контроль за ходом выполнения этапов проекта
Нехватка времени у членов команды в связи с другими работами в подразделениях	Планировать загрузку рабочего времени персонала с учетом других проектов и задач, их приоритетности и важности
Недостаточная квалификация персонала	Привлекать на проект компетентных специалистов
Предоставление неактуальной или несогласованной информации Недоступность технической информации	Подготовить устав проекта
Возникновение непредвиденных расходов по проекту	При изменении стоимости оборудования, лицензий, условий поставки и т.п. извещать об этом заказчика и совместно принимать решения о дальнейших действиях

Выявление и анализ рисков

• Наиболее распространенными методами выявления рисков являются анкетирование и мозговой штурм.

• При анкетировании обычно запрашивается информация о характеристиках каждого из потенциальных рисков и на основании анализа полученных ответов принимается решение о внесении соответствующих рисков в список для дальнейшего рассмотрения. Например, анализ ответа на вопрос: “Сколько сотрудников сменило место работы в информационном отделе компании?” может показать необходимость обязательного учета риска текучести кадров.

• Мозговой штурм является процессом, когда специалисты по предметной области вместе с экспертами по управлению рисками обсуждают возникновение возможных проблем. При этом в процессе мозгового штурма его участниками, как правило, предлагается огромное число потенциальных рисков.

• Все выявленные риски описываются и документируются. При этом, поскольку проекту могут угрожать не только простые риски, но и так называемые сложные, которые являются следствием ряда частных, описываются также и взаимосвязи рисков между собой.

1.3 Примеры успешных реализаций

Информационное поле предприятия ОАО «Мосэнерго».

Информационное поле компании представляет собой довольно широкое понятие, это сочетание внутренних и внешних информационных полей. Информационное поле компании состоит из потоков, которые возникают как внутри, так и вне компании.

Любой поток информации, который прямо или косвенно помогает компаниям зарабатывать деньги, и домашние организации, которые создают для них ценность, должны быть частью программы компьютеризации.

Автоматизация управления бизнесом в этом случае означает решение задач по сбору, классификации, анализу, обработке и распространению информации. Соответственно, программы по информации / автоматизации согласованы - эти вопросы действительно считаются частью общей ИТ-стратегии.

Фактически, разработка ИТ-стратегии на стыке бизнеса и ИТ, так что большое количество менеджеров будут участвовать в этом процессе - и функциональные подразделения, которые предоставляют услуги (финансы, качество, безопасность и т. Д.) И ИТ-подразделений. Каждый участник имеет свои функции и обязанности. Например, менеджер может отвечать за баланс интересов всех бизнес-единиц.

Отдельные важные вопросы -- это управление реализацией разработанной стратегии как набором взаимосвязанных проектов и процессов (управление программой информатизации в данном случае) и поддержка жизненного цикла разработанных документов (программ). То есть выполнение проектов и степень достижения целей должны постоянно контролироваться, а сами документы (модели, планы) периодически корректироваться с тем, чтобы обеспечить постоянное соответствие требованиям бизнеса и изменениям окружения.

Но их основное назначение напрямую не связано с удовлетворением информационных потребностей организации. Они должны управлять сложными и не очень процессами -- регистрировать события, принимать решения и выдавать команды исполнительным устройствам. В процессе своей работы системы автоматизации накапливают в своих базах данных колоссальные объемы информации, которая после определенной обработки, несомненно, представляет интерес для бизнеса. Следовательно, информационные потоки систем автоматизации обязательно должны вливаться в единое информационное пространство компании.

В настоящее время вопрос о структурировании информационного поля и оптимизации информационных потоков становится еще более актуальным, так как его формирование осуществляется на основе информации из разнородных источников. Отметим, что. Под внутренним полем компания понимает весь внутренний документооборот предприятия (бухгалтерия, приказы и распоряжения руководителей, аналитические материалы деятельности компании). Здесь важно отметить, что качество данного поля зависит от позиции, которую занимает руководство.

Информационные потоки в рамках технологических процессов и бизнес-процессов предприятия являются неотъемлемой частью самих процессов: с одной стороны, они возникают в этих процессах, с другой -- обеспечивают их надлежащее протекание. Именно наличие этих информационных потоков обеспечивает необходимую координацию действий участников процессов и формирование базовой информации для управления процессами предприятия.

Потоки управленческой информации, в основном, направлены «снизу вверх» и «сверху вниз». Наиболее важная информация о протекании технологических и бизнес-процессов предприятия фиксируется, агрегируется и аккумулируется и затем передается на более высокий уровень управления для ее интеграции, анализа и принятия управленческих решений. Принятые управленческие решения направляются к исполнителям «сверху вниз» и затем контролируются в рамках все тех же вертикальных информационных потоков.

Разделение программ автоматизации и компьютеризации полезно для крупных промышленных и государственных предприятий, где использование функциональных, организационных, территориальных и технических возможностей для внедрения новых технологий является высоким. В этом случае эти программы могут иметь разные задачи, бюджеты и административные задачи. В небольшой компании такое разделение не оправдано, и эти программы следует объединить в одну программу. В любом случае, программы автоматизации и компьютеризации в значительной степени связаны и должны быть хорошо скоординированы.

В «Мосэнерго» отсутствовала централизованная информационная система, что приводило к многочисленным проблемам, связанным с надежностью, сбором и координацией данных в различных системах. В связи с тем, что бухгалтерский учет в разных отраслях даже велся в отдельных системах на основе 1С, потребовались недели, прежде чем в компании были созданы полные и точные отчеты.

Каждое подразделение руководствовалось своими принципами, которые основывалась на собственных базах данных. Это осложняло процесс принятия управленческих решений, приводило к «бумажной волоките» и затягиванию процесса принятия решений по важным вопросам в бесчисленных согласованиях.

Помимо сложностей, связанных с отсутствием единой информационной платформы для ведения хозяйственной деятельности предприятия, в ряде процессов «Мосэнерго» имели место проблемы методологического характера.

Так, например, в отношении закупок ощущалась потребность в новом регламенте управления закупками и запасами, учитывающем новые требования бизнеса. Кроме того, отсутствовала централизованная база данных по закупаемым материалам и поставщикам. В рамках системы снабжении недостаточно эффективно осуществлялся контроль общих складских запасов.

Компания также нуждалась в новом подходе к формированию бюджета, доходов и расходов. Ранее у Мосэнерго не было единого регламента по бюджетированию и бизнес-планированию. Соответственно, правила взаимодействия структурных подразделений в бюджетировании и контроле за исполнением не установлены. Одной из ключевых вещей, которые нужно было сделать компании, было научиться эффективно управлять своими расходами. Ранее больше внимания уделялось контролю платежей, чем контролированию заявок и заказов.

У компании также были некоторые трудности в управлении ликвидностью и кредитами. Отсутствие единого руководства по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью поставщиков привело к разрыву ликвидности.

Процесс формирования отчетности по МСФО и управленческой отчетности не был автоматизирован. Сбор данных, начисление трансформационных и консолидационных корректировок, а также компиляция отчетов производилась в таблицах MS Excel.

С целью обеспечения плодотворного сотрудничества всех структурных подразделений предприятия компания «Мосэнерго» инициировала внедрение единой информационной платформы SAP.

Риски связанные с внедрением ИС «на предприятии» (Снижение рисков внедрения).

Компания «Делойт», реализовывала проект по внедрению информационной системы SAP и новых бизнес-процессов в соответствии с собственной методологией «Делойта» в области внедрения SAP Ї EVD (Enterprise Value Delivery).

В ходе проекта были выделены следующие этапы: планирование; разработка концептуального проекта; реализация; финальная подготовка; ввод в эксплуатацию и поддержка. Основные усилия проектной команды были направлены на обеспечение удовлетворения требований вовлеченных подразделений и создание ценности для бизнеса в целом.

В качестве единой методологии стандартизации и описания бизнес-процессов в рамках проекта «Форсаж» была выбрана методология ARIS Ї решение компании IDS Scheer. Выбор этой методологии дал возможность заложить прочный фундамент управления процессами в «Мосэнерго». В ходе проекта был создан единый репозитарий описания бизнес-процессов, в котором хранились все модели и объекты проекта (бизнес-процессы и структура основных данных).

Первым этапом программы стал проект «Форсаж». В качестве новой информационной системы, удовлетворяющей требованиям бизнеса, была выбрана система SAP ERP, позволившая осуществить комплексную автоматизацию основных бизнес-процессов в Компании. На основе решений SAP BI были сформированы масштабируемая бизнес-аналитика и комплекс отчетности, необходимый для принятия управленческих решений.

Такой подход позволил построить интегрированную и целостную модель управления компанией, а также обеспечить накопление знаний в отношении всех аспектов деятельности организации.

Были разработаны и внедрены следующие бизнес-процессы: управление запасами; управление закупками; управление ремонтом; сбыт; управление ликвидностью; управленческий учет и бюджетирование; управление инвестициями; бухгалтерский учет и учет налогов.

«Делойт» осуществлял не только поддержку в разработке и внедрении новых бизнес-процессов на платформе SAP, но и оказал методологическую поддержку. Консультанты «Делойта» разработали методологию и регламенты для процессов управленческого учета и бюджетирования, закрытия периода, управления закупками, осуществления платежей, а также методологию формирования отчетности по международным стандартам.

Реализация новых бизнес-процессов в SAP потребовала настройки следующих основных модулей SAP: FI, CO, MM, SD, PS-IM и BI, TR. Проект потребовал расширения стандартной функциональности SAP в области банковских интерфейсов, ликвидности, бухгалтерской отчетности, управленческой отчетности, а также инвестиционной и ремонтной программ.

При внедрении ИС встречаются риски, типовые для большинства проектов в IT, а именно нехватка квалифицированного персонала, квалификация и мотивация команды внедрения, качество проработки бизнес-процессов, качество тестирования, собственно подготовка к переходу на новую систему.

Перед стартом проекта внедрения ИС, было сформулированно глобальные цели предприятия. В соответствии с этим спрогнозированно размер компании, объем продаж (в натуральном и стоимостном выражении), численность ее персонала, необходимое оборудование. Затем следует определить цели на более детальном уровне, после чего станет возможным начать планирование ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Далее нужно реально оценить текущее состояние предприятия. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих достижение поставленных целей.

Внедрение ИС приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается. Возрастают требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов. Во избежание риска внесения ошибочных данных в рамках проекта внедрения необходимо закладывать дополнительные процессы, позволяющие гарантировать качество вносимых данных и правильность принимаемых решений.

Вторым по значимости риском проекта внедрения ИС является неправильная работа интерфейсов между ИС и другими системами, в первую очередь системой управления ресурсами предприятия (ERP).

Во избежание риска неправильной работы интерфейсов необходимо:

· четко описать процессы, которые влияют на интерфейс между системами. Обязательно описать работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по процессам;

· тщательно настроить интерфейсы;

· подготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;

· протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию.

Следующим важным риском при внедрении ИС является квалификация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы должны иметь успешный опыт запусков ИС.

Услуга предоставлялась в рамках проекта «Форсаж», над которым совместно работали сотрудники «Делойта» и «Мосэнерго». Работа над проектом длилась около года, и 1 января 2010 года новые бизнес-процессы в области финансов и логистики были запущены в промышленную эксплуатацию. Нововведения коснулись Генеральной дирекции и всех филиалов, а общее число пользователей системы составило около 1 200 человек.

Команда внедрения со стороны заказчика должна иметь самое малое двух высококвалифицированных специалистов. Первый - это сотрудник с хорошим знанием бизнес-процессов. Обычно на такую роль подходит начальник смены или руководитель группы операторов, проработавший несколько лет в компании. Второй сотрудник - это IT-специалист, имеющий опыт построения отчетов, знающий СУБД, на которой будет работать ИС, а также имеющий опыт построения интерфейсов между информационными системами.

Следующий важный риск, который надо контролировать при внедрении ИС, - это качество проработки бизнес-процессов. Процессы работы должны быть детально документированы. При этом особое внимание надо обратить на исключительные ситуации. Например, должны быть описаны ветви бизнес-процессов.

Тестирование - один из самых трудоемких этапов внедрения. Перед проведением тестирования следует разработать его подробный план. Обязательно тестирование должно включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финальном интеграционном тестировании важно проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких сотрудников с использованием нескольких радиотерминалов.

Обязательно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами.

Следующий важный риск - это подготовка к переходу на новую систему. Перед запуском ИС надо разработать план перехода, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в плане должно быть четко прописано, кто, когда и в каком формате готовит данные справочников для ИС.

Проекты внедрения ИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект - это по сути дела реорганизация системы управления предприятием.

Одна из особенностей проектов внедрения ИС - недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта, моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта.

Основную роль в реализации проекта играет проектная группа, состоящая как из сотрудников предприятия, на котором внедряется ИС (из разных подразделений), так и внешних консультантов. Нельзя упускать из виду и роль тех сотрудников, которые не входят в проектную группу (конечных пользователей). Как уже отмечалось, в ходе проекта происходит реорганизация (в той или иной мере) системы управления, и эти изменения затрагивают практически всех работников управленческого аппарата. Люди должны быть готовыми к таким изменениям.

Как можно заметить, по сути дела речь идет о разработке полномасштабного плана стратегического развития предприятия.

И последнее, как известно, Компания учимся на ошибках, но лучше учиться на чужих ошибках, чем на своих. Поэтому никогда не лишне поинтересоваться не только успешными внедрениями на аналогичных предприятиях (успех он и есть успех, - причины его достижения редко анализируются), но и не успешными, для того, чтобы проанализировать причины и ошибки. Причем, для того чтобы составить объективное мнение, выслушать необходимо обе стороны: предприятие на котором внедрялась ИС и компанию, внедрявшую ИС.



2. Анализ позитивных и негативных сторон Риска

Плюсы:

1. Подталкивание компании к развитию.

2. Стимулирование роста.

3. Возможное сплочение коллектива

Минусы:

1.Финансовые затраты

2.Риск банкротства

3. Затрата большого количества времени .

4.Стрессовые ситуации в коллективе



Заключение

При внедрении ИС проекта требуется провести большую работу по подготовке проекта, сбору данных о логистических потоках, издержках, планах развития компании, четко контролировать ситуацию на смежных проектах, которые могут повлиять на проект внедрения. Должен быть правильно выбран момент старта проекта. К проекту привлекают высококвалифицированных сотрудников как со стороны заказчика системы, так и со стороны исполнителя - поставщика системы.

Должны быть тщательно регламентированы и протестированы процессы, по которым будут работать в результате внедрения ИС, хорошо отлажены и протестированы интерфейсы с другими системами.

Потребности бизнеса, высокая конкуренция, конечные пользователи, развитие современных технологий управления выдвигают все новые и новые требования к автоматизации и информатизации. Те информационные потоки и информация, которые вчера казались мало значимыми, сегодня становятся необходимыми для построения адекватной современным потребностям системы управления предприятием.

В настоящее время особую значимость приобретают создание и поддержка внутрикорпоративной базы знаний по данному направлению. В базе содержится вся необходимая информация по проектным рискам, методам управления рисковыми ситуациями, нивелированию рисков и т.п. Данный информационный ресурс должен быть открыт для добавления нового материала и постоянно актуализироваться на основе информации по идущим/завершенным проектам. Подобная практика, помимо использования единой методологии управления рисками, позволила нам более предсказуемо управлять такими высокотехнологическими проектами, как разработка и внедрение КИС, что, в свою очередь, привело к повышению лояльности и удовлетворению заказчика результатами проекта.

В заключение хотелось бы сказать, что с рисками бесполезно бороться - рисками необходимо управлять.



Список используемой литературы

1. Демарко, Т. Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд / Т. Демарко. - М.: Символ-плюс, 2016. - 445 c.

2. Новости информационных технологий / IT News, №1, 2013. - М.: ИТ Медиа, 2013. - 167 c.

3. Синявская, Екатерина Автоматизированная система управления процессами на хлебозаводе / Екатерина Синявская. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. - 96 c.

4. Станислав, Попов Идентификация SPICE параметров по вольтамперным характеристикам / Попов Станислав , Михаил Петров und Александр Корчагин. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. - 120 c.

5. Уокер, Ройс Управление проектами по созданию программного обеспечения / Ройс Уокер. - М.: ЛОРИ, 2011. - 354 c.

Размещено на Allbest.ru