Размещено на http://www.allbest.ru/

НА ТЕМУ: Управление персоналом банка

Содержание

Введение

1. Банковский персонал как объект управления

2. Организация работы службы управления персоналом в банке

3. Анализ состояния системы управления персоналом ОАО КБ «Еврокоммерц»

4. Внедрение практики индивидуального карьеростроительства в ОАО КБ «Еврокоммерц»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за конечный результат банковской деятельности. Возможности исправления допущенных в управлении ошибок у банка в сегодняшних условиях чрезвычайно ограничены, поэтому создание эффективной системы управления, в которой активно используются возможности стратегического планирования, основанные на изучении факторов внешней и внутренней среды банка, становится одной из ключевых проблем.

Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов - от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.

Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников. Все вышеизложенное и определило актуальность выбранной темы.

Целью работы является разработка направлений совершенствования системы управления персоналом ОАО КБ «Еврокоммерц» с применением современных методик.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1) рассмотреть основы системы управления персоналом в банковской сфере;

2) дать организационно-экономическую характеристику ОАО КБ «Еврокоммерц»;

3) провести анализ состояния системы управления персоналом ОАО КБ «Еврокоммерц»;

4) определить стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации в ОАО КБ «Еврокоммерц»;

5) разработать направления совершенствования системы управления персоналом в ОАО КБ «Еврокоммерц».

Объектом исследования является ОАО КБ «Еврокоммерц».

Предмет исследования - являются теоретические, методические и практические аспекты формирования эффективной системы управления персоналом банка.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом, в том числе и в банковской сфере: А.Р. Алавердова, О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д. МакНотона, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и других.

Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, формализации и экономико-математические методы.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, четыре вопроса, заключение, список использованных источников и 4 приложения.

1. Банковский персонал как объект управления

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

Российские исследователи в области банковского менеджмента З.А. Кучкаров, С.К. Шаляпина, В.В. Левенец отмечают, что «персонал - это наиболее важный ресурс, имеющийся в непосредственном распоряжении руководителей банков, использование его с максимальной отдачей особенно существенно, поскольку на практике возможность манипуляции другими ресурсами - материальными и финансовыми - как правило, весьма ограничена» [23].

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса и стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий. При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры системы управления банком;

2) исследования методологической базы системы управления персоналом банка;

3) синтеза структуры системы управления персоналом банка.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными направлениями ее решения могут быть:

1) установление иерархии уровней и звеньев управления банка;

2) определение объектов управления;

3) определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы;

4) определение степени автоматизации работ;

5) формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Особо следует выделить проблему определения функциональных связей и технологии процесса функционирования системы, поскольку именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

1) определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка;

2) определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка;

3) определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления.

Совершенно очевидно, что реализация предложенных выше стратегий потребует внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов, вплоть до создания новых подразделений и сокращения отдельных должностей, организации новых направлений обучения и повышения квалификации сотрудников, пересмотра системы профессиональной оценки работников, изменения системы мотивации. Однако эти затраты стоят той отдачи, которая будет получена при успешно работающей структуре банка.

Как полагает известный российский ученый Э.А. Уткин, эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом банка, основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка. Кроме того, решение данной проблемы невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления банком [45].

Исходными данными для решения проблемы по формированию системы управления персоналом банка являются:

1) наличие общих принципов и основ формирования системы управления банковским персоналом;

2) опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем.

Решение данной проблемы также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом, среди которых можно выделить:

1) нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом;

2) проблемы оптимизации численности персонала;

3) основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала;

4) оценку труда работников банка;

5) организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка;

6) проблемы формирования кадрового потенциала.

Для решения проблемы нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом целесообразно оценить глубину: разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов; разработки штатных расписаний; разработки должностных инструкций персонала.

Решение проблемы оптимизации численности персонала банка должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала; системы нормирования труда персонала; методики планирования потребности банка в персонале; моделей рабочих мест. После чего в динамике должна быть проанализирована эффективность их использования в банке.

Проблема мотивации и стимулирования труда банковских служащих зависит от установленного в банке порядка оплаты труда персонала; механизма регулирования оплаты труда персонала; наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка [25].

Решение проблемы оценки труда работников банка должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка; методики оценки индивидуального труда работников банка.

Проблема организации непрерывного обучения и повышения квалификации работников банка должна предусматривать наличие: концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка; принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения; методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения.

Наконец, проблема формирования кадрового потенциала банков предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала; методики планирования служебной карьеры работников банка; порядка формирования резерва кадров; методики адаптации молодых и новых сотрудников банка.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Как показал опыт работы ведущих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая не только оправдывает себя, но и приносит ощутимые положительные результаты. Принципы и уровни управления персоналом банка представлены в Приложении 1. Отметим, что практически все уровни направлены на решение проблем, связанных с рядовыми сотрудниками банков.

2. Организация работы службы управления персоналом в банке

Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией. Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

1) кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;

2) кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;

3) кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.п.

Необходимо отметить, что кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность - работник постоянно должен находиться под наблюдением, поскольку необходимо знать об изменениях в его характере, появлении порочащих связей и т.п., но в тоже время очень важно, чтобы профессиональное воздействие на персонал было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по совершенствованию дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядового работника [17].

Также необходимо подчеркнуть, что в настоящее время одной из основных проблем является высокая текучесть кадров среди банковских специалистов, причем не только в России, но и в других странах. Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность.

Для решения проблемы текучести кадров в банковской сфере в рамках данного исследования проанализирована организация работы службы управления персоналом, которая включает в себя четыре основных направления деятельности.

1. Регламентация деятельности службы управления персоналом. С одной стороны, работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с определения полномочий руководителя службы управления персоналом, а, с другой стороны, с разработки и утверждения на Правлении банка «Положения о службе управления персоналом банка», определяющего организационные и аналитические функции отдела, систему отчетности, взаимодействия с линейными службами. Служба управления персоналом выполняет работу с работниками специализированных подразделений банка по сохранению и повышению производительности труда и работоспособности сотрудников в большей степени опосредованно, через линейного руководителя. Статус службы управления персоналом определяется специальным Положением, которое включает в себя: общую часть; функциональные обязанности; права; ответственность; должностные инструкции для всех работников.

В Приложении 2 представлено типовое Положение службы управления персоналом банка. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени. Указанные функции в небольшом банке могут выполняться одним человеком или несколькими работниками, а в большом банке это могут быть сектора или даже отделы. Полезно привлечь к разработке Положения представителей линейных банковских подразделений, учесть их предложения. В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, руководитель службы управления персоналом, руководители линейных подразделений). В частности, в документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника службы управления персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Указанный документ должен отразить принципы работы сотрудников в соответствии с установленными нормативами и стандартами. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, т.е. ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. Все это ставит одновременно и проблему отбора людей в банк, сказывается на политике кадровой работы.

2. Подбор, обучение кадровых работников, распределение обязанностей. Отдел кадров разрабатывает четкую схему принятия на работу нового сотрудника. Прежде всего, она касается проверки профессионального уровня аплеканта. Очевидно, что предпочтение будет оказано специалистам, прошедшим хорошую школу практической работы или получившим хорошие знания путем самообразования, или стажировок в зарубежных фирмах. Следует не жалеть времени для профессионального собеседования со вновь поступающим на работу в банк специалистом, желательно с участием других ведущих специалистов отдела кадров.

При распределении обязанностей в отделе кадров важно понимать объективную необходимость создания и работы таких секторов, как аналитический, подбора топ-менеджеров, кадровых компьютерных технологий. Например, имея профессиональный сектор подбора высших топ-менеджеров, чаще всего как альтернативу заказа такого подбора внешним организациям, банк значительно экономит бюджет отдела кадров и, главное, результат более качественен, ибо оценка подобранного специалиста идет быстро [14].

3. Планирование кадровой работы. Руководитель кадровой службы должен иметь четкий полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнением. Каждое направление и строка плана имеют своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать о ходе своих работ и полученных результатах. Содержательная часть плана кадровой работы должна состоять из двух основных разделов:

1) планирование собственной деятельности отдела кадров, а именно: набор кадровых специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых технологий и др.;

2) планирование кадровой работы в подразделениях банка (аттестация сотрудников, ротация и адаптация их, социальная поддержка, обучение и другие, сугубо профессиональные кадровые технологии). Преобладающей частью плана является вторая, т.е. ориентированная на «внешнюю» сторону, на персонал подразделений банка, где важнейшей функцией службы управления персоналом является содействие руководителю подразделения в обеспечении успешной работы с персоналом.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:

1) выделение куратора службы (подразделения) от службы управления персоналом;

2) обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с ними ее алгоритма ведения;

3) участие профессиональных работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других.

4. Формирование трудовой дисциплины. Служба управления персоналом играет большую роль в формировании трудовой дисциплины в банке. Коммерческие отношения накладывают серьезный отпечаток на личностное поведение сотрудника. Однако отчасти сказывается наш «совковый» менталитет, работают старые стереотипы, и поэтому нынешнему поколению еще долго придется сталкиваться с проблемой четкой организации трудового распорядка - прихода и ухода с работы, порядка местных командировок и роли руководителя в этой работе [31]. Без сомнения, создание таких документов, а также обстановки напряженного трудового ритма, уважительного отношения к времени клиента, коллегам по работе исключительно важные и полезные аспекты работы службы управления персоналом. Режим работы банка, где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений.

3. Анализ состояния системы управления персоналом ОАО КБ «ЕВРОКОММЕРЦ»

Банк был создан в соответствии с решением общего собрания учредителей от 31 марта 1992 г. с наименованием акционерный банк «Кавказ-Инкомбанк».

В соответствии с решением общего собрания акционеров от 20 июня 1997 г. наименования от 20 июня 1997 г. наименования банка изменены на: акционерный банк «Кавказ-Инкомбанк» (открытое акционерное общество) (ОАО АБ «Кавказ-Инкомбанк»). В соответствии с решением общего собрания акционеров от 31 марта 1999г. наименование банка изменены на открытое акционерное общество «Кавказский Банк Развития и Реконструкции» (ОАО «КБРР»).

В соответствием с решением общего собрания акционеров от 21 марта 2005г. наименование банка изменено на: Открытое Акционерное Общество Коммерческий Банк «Еврокоммерц». Банк является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью извлечение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам. В своей деятельности Банк руководствуется нормативными актами Банка России и своим Уставом.

Полное фирменное наименование Банка - открытое акционерное общество КБ «Еврокоммерц». Сокращенное фирменное наименование Банка - ОАО «Еврокоммерц». Наименование банка в латинской транскрипции - Open Joint-Stock Company Commercial Bank «EUROCOMMERCE».

Местонахождение Банка: РФ, КБР, 360051, г. Нальчик, пр. Шогенцукова, д.16.

Основа бизнеса банка - политика формирования долгосрочных партнерских взаимоотношений с клиентами и создания универсальной системы банковского обслуживания, которая отвечает потребностям самых разных категорий клиентов - от частных вкладчиков и предпринимателей до предприятий малого бизнеса и крупнейших корпораций.

Основными видами деятельности банка являются привлечение депозитов, открытие и ведение счетов клиентов, предоставление кредитов и гарантий, осуществление расчетно-кассового обслуживания, осуществление операций с ценными бумагами и иностранной валютой.

Клиентами банка являются более 4 000 предприятий и коммерческих организаций различных форм собственности, индивидуальные предприниматели и более 40 тыс. физических лиц. Их количество постоянно возрастает.

Частным клиентам ОАО КБ «Еврокоммерц» оказывает такие финансовые услуги, как: размещение денежных средств во вклады, операции с драгоценными металлами, кредитование, выпуск пластиковых карт, срочные денежные переводы по всему миру с открытием счета в банке или без открытия счета, индивидуальные банковские сейфы, расчетно-кассовое обслуживание, инвестиционно-банковские услуги, оплата услуг мобильной связи, телевидения, потребительских кредитов.

Линейка вкладов в рублях и вкладов в валюте для физических лиц включает: вклады до востребования, срочные вклады с простым и сложным процентом, срочные накопительные вклады, свободно конвертируемые вклады, специальные вклады.

Банк осуществляет кредитование физических лиц по четырем основным программам, которые можно использовать как кредит на любые потребительские цели и даже кредит на расширение бизнеса. Это кредитование на неотложные нужды, ипотечное кредитование, автокредитование.

На рынке драгоценных металлов банк реализует следующие услуги: продажа памятных и инвестиционных монет из драгоценных металлов, открытие и ведение обезличенных металлических счетов, продажа - покупка стандартных и мерных слитков из драгоценных металлов.

Инвестиционно-банковские услуги банка: паевые инвестиционные фонды, брокерское обслуживание операций с ценными бумагами, доверительное управление, депозитарное обслуживание.

Корпоративным клиентам банк предлагает расчетно-кассовое обслуживание в российских рублях и иностранной валюте, кредитные операции, инкассация денежных средств, депозитарное обслуживание, операции с векселями и другими с ценными бумагами, валютные операции, размещение средств на рублевые и валютные депозиты, дистанционное банковское обслуживание, юридическое сопровождение клиентов, зарплатные пластиковые карты, корпоративные пластиковые карты, консультационные услуги.

Для кредитования юридических лиц банк предлагает следующие виды кредитных продуктов: кредиты на пополнение собственных оборотных средств и на приобретение или модернизацию основных средств: коммерческие кредиты, кредитные линии, кредитование расчетного счета - овердрафт, кредитование для приобретения долговых обязательств банка, долгосрочные кредиты/кредитные линии для финансирования инвестиционных проектов, финансирование торговых операций; финансирование импортных операций.

Организационно-управленческая структура ОАО КБ «Еврокоммерц» представлена в Приложении 3.

Особое внимание ОАО КБ «Еврокоммерц» уделяет кредитованию предприятий малого и среднего бизнеса, а также кредитованию физических лиц, ипотечное кредитование, кредитование на неотложные нужды. Банк осуществляет кредитование субъектов малого и среднего предпринимательства, в том числе за счет целевых ресурсов открытого акционерного общества «Российский банк развития».

Руководство ОАО КБ «Еврокоммерц» установило для себя правило: персонал является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, исходя из этого правила, а также в соответствии с целями и задачами Общества строится политика в области персонала. Оно представляет собой целостную скоординированную систему, включающую в себя подбор, обучение, переподготовку кадров, системы мотивации, аттестации и организации труда работников предприятия.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед банками, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников ОАО КБ «Еврокоммерц» в управленческом процессе.

В течение отчетного года каждый четвертый сотрудник Банка посетил курсы по обучению или был участником тренингов по повышению профессионального мастерства банковских служащих.

Особое внимание уделяется вопросам развития корпоративной культуры. В 2013 году серьезные усилия были направлены на формирование у сотрудников чувства сопричастности к достижению стратегических целей банка, на укрепление коллектива единомышленников.

Большое значение в банке придается укреплению здоровья сотрудников, в связи, с чем занятия спортом возведены в ранг корпоративной политики. Проводились внутрикорпоративные матчи по футболу и волейболу. Команды банка по этим видам спорта неоднократно становились призерами и финалистами различных соревнований.

С целью поддержания здоровья сотрудников в банке действовали и развивались программы добровольного медицинского страхования. В случае необходимости любой работник банка мог получить бесплатную медицинскую помощь или консультацию квалифицированного специалиста.

Рассмотрим штатное расписание ОАО КБ «Еврокоммерц» (табл. 1).

Таблица 1. Штатное расписание ОАО КБ «Еврокоммерц»

Структурное подразделение, наименование	Должность (специальность, профессия)	Количество штатных единиц
Администрация	Директор филиала банка Зам. филиала банка	1 1
Бухгалтерия	Главный бухгалтер Бухгалтера	1 4
Отдел операционного управления	Операционисты Контролеры-кассиры	6 12
Отдел сейфинга	Операционисты Контролеры-кассиры	2 2
Кредитный отдел	Операционисты	4
Отдел депозитарного обслуживания	Операционисты	2
Отдел IT	Системные администраторы	2
Служба безопасности	Охранники	4
Итого	41

Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации

Также необходимо проанализировать показатели среднесписочной численности ОАО КБ «Еврокоммерц» (табл. 2).

Проведенный анализ показал, что в ОАО КБ «Еврокоммерц» за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим периодом - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67%.

Таблица 2. Показатели среднесписочной численности ОАО КБ «Еврокоммерц» за 2011-2013 гг.

Структурное подразделение	2011 год (чел.)	2012 год (чел.)	2013 год (чел.)	Абс. откл.	Отн. отк., %
Администрация	2	2	2	-	-
Бухгалтерия	6	5	5	- 1	- 16,67
Отдел операционного управления	20	19	18	- 2	- 10
Отдел сейфинга	4	3	4	-	-
Кредитный отдел	4	4	4	-	-
Отдел депозитарного обслуживания	4	4	2	- 2	- 50
Отдел IT	2	2	2	-	-
Служба безопасности	4	4	4	-	-
Всего	46	43	41	- 5	- 10,87

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 % (1)

3) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 % (2)

4) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %, (3)

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 % (4)

Показатели движения кадров ОАО КБ «Еврокоммерц» представлены в таблице 3.

Из приведенных данных видно, что за последние три года коэффициент стабильности кадров в ОАО КБ «Еврокоммерц» снизился на очень существенную величину - на 9%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 5,64%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

В ОАО КБ «Еврокоммерц» совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2011 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

Таблица 3. Движение кадров ОАО КБ «Еврокоммерц» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк	6,52	8,12	12,16	+ 5,64
Коэффициент приема кадров Кпк	4,35	6,75	7,32	+ 2,97
Коэффициент стабильности кадров Кск	89	84	80	- 9
Коэффициент текучести кадров Утк	6,52	10,62	12,16	+ 5,64

При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала [31].

Кадровый состав банковских служащих ОАО КБ «Еврокоммерц» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 - 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты коммерческого банка. Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.

Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.

В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы. Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья. Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вынужденного увольнения.

Оставшись без работы, они испытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свободных рабочих мест.

Вторая группа банковских служащих ОАО КБ «Еврокоммерц» - люди активного трудоспособного возраста 35-50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала. В коммерческом банке ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».

Третья группа состоит из молодых людей 20-30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы. Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества.

Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих ОАО КБ «Еврокоммерц», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например, в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке. Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.

Кроме наличия хронического разрушающего стресса в банковской сфере имеются еще особые причины, указывающие на необходимость организации специализированной социально-психологической поддержки в коммерческом банке. Довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы [50].

Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.

Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить банку серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.

В-третьих, необходимо, чтобы в ОАО КБ «Еврокоммерц» стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала Банка вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.

В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.

И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава ОАО КБ «Еврокоммерц».

Поэтому организация службы социально-психологической поддержки в ОАО КБ «Еврокоммерц» даже более актуальна, нежели в других сферах профессиональной деятельности.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус [2].

В ОАО КБ «Еврокоммерц» используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются: качество работы; культура обслуживания; лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников Банка не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца. Нередки случаи проявления немотивированной раздражительности: люди становятся агрессивными по отношению друг к другу, срываются на крик или мрачно молчат.

4. Внедрение практики индивидуального карьеростроительства в ОАО КБ «ЕВРОКОММЕРЦ»

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий [28].

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.

Первое, что необходимо сделать для начала карьерного индивидуального строительства, это - внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу ОАО КБ «Еврокоммерц» обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц отделения банка (Приложение 4).

Поскольку в Банке нет профсоюзного комитета, то для осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется создать постоянно действующую общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников лица, которым они доверяют.

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т.е. установить цели карьеры и выявить, как их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее, можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т.е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т.е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы -- препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Далее надо определить сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала ОАО КБ «Еврокоммерц» должна определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии, и ознакомить с ними всех желающих.

Влияние управления деловой карьерой работников на результаты деятельности ОАО приведено на рисунке 1.

Консультация со стороны руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях Банка не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по Банку.

Рис. 1. Схема влияния системы управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Что касается информированности работников о вакансиях в Банке, то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:

1) сотрудники информируются не только о свободном месте, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;

2) информация должна даваться не менее, чем за 5 - 6 недель до объявления набора извне;

3) правила и требования избрания должны быть открыты и доступны для всех;

4) стандарты отбора и инструкции должны формулироваться четко и ясно;

5) каждый должен иметь возможность попробовать свои силы;

6) работники, претендовавшие, но не получившие места, должны извещаться о причинах отказа в письменной форме.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников ОАО КБ «Еврокоммерц» станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны и предложены альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему банку. Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «Мы все - дружная семья!» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции и должности, при которых традиционно маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одного банка, а путем перехода из мелких банков в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе банка, все же находят способ имитации карьерного роста, либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ [27].