Размещено на http://allbest.ru

Организация кадровой деятельности университета

Введение

кадровый управление аттестация

Совершенствование системы подготовки и переподготовки кадров, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в переходной экономике. Главной задачей современной системы подготовки и переподготовки кадров является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации, сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках.

По этому дипломной работы «Организация работы кадровой службы университета» является актуальной и современной для совершенствования кадровой работы в СПбГУКИ

Цель дипломной работы: анализ деятельности управления кадрами СПбГУКИ и разработка системы проведения аттестации работников университета.

Исходя из цели, решаются следующие задачи:

· Провести анализ деятельности управления кадрами,

· Выработка критерии оценки специалиста,

· Разработка и принятие положения, системы повышения квалификации работников на новый уровень.

Методы исследования:

ѕ Изучение литературы по проблеме исследования

ѕ Анализ документов кадрового управления

Глава 1. Анализ деятельности управления кадрами

1.1 Направление деятельности управления кадрами университета

Управление персоналом призвано обеспечить университет высококвалифицированными кадрами и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения целей вуза. Целью управления персоналом является формирование корпоративной культуры и создание условий для общей и профессиональной адаптации персонала.

Основополагающими принципами деятельности управления персоналом являются: соответствие всех направлений работы миссии, корпоративным ценностям и стратегическим направлениям кадровой политики университета; направленность на обеспечение роста профессиональной компетентности работников и мотивации их труда.

Деятельность управления персоналом направлена на реализацию, с одной стороны, функций, обеспечивающих жизнедеятельность университета: информационно-аналитическое и методическое обеспечение кадровой работы, развитие и поддержание корпоративной культуры, а с другой стороны, функций, обеспечивающих «жизнь» сотрудника в университете: прием на работу, должностное и профессиональное продвижение, мотивация труда.

Основные задачи управления персоналом университета:

1. Инициирование и участие в разработке и реализации целей и стратегии развития университета.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала, формирования корпоративной культуры.

3. Привлечение и закрепление в университете работников требуемых специальностей и квалификации на основе прогнозирования и планирования потребности в кадрах.

4. Анализ качества трудовой жизни: изучение степени удовлетворенности сотрудников университета условиями, характером и содержанием труда и выработка мер по их оптимизации.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры сотрудников.

6. Разработка предложений по рационализации структур и штатов подразделений университета.

7. Внедрение системы управления дисциплиной труда.

8. Выявление социальной напряженности и поиск путей устранения конфликтов, создание и сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

9. Создание условий для адаптации вновь принятых сотрудников к особенностям организационной культуры университета.

10. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

11. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его работоспособности.

12. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения информационно-технических средств.

Направления и формы деятельности:

1. проведение систематического анализа динамики кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров университета, прогнозирование ее изменения и планомерное совершенствование;

2. разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

3. создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и его целенаправленная подготовка по индивидуальным планам;

4. проведение аттестации работников, анализ ее результатов и внесение предложений по должностным перемещениям, изменению заработной платы, разряда и категории;

5. разработка предложений по поддержанию необходимого квалификационного уровня работников, созданию и эффективному функционированию непрерывной системы обучения кадров;

6. проведение работы по общей и профессиональной адаптации принятых сотрудников, изучение причин текучести кадров, разработка мер по стабилизации кадров;

7. анализ эффективности действующих форм материального и морального стимулирования, внесение предложений и рекомендаций по усилению их влияния на повышение трудовой и социальной активности работников, разработка новых видов морального и материального поощрения;

8. внедрение методов управления кадрами с использованием современных информационных технологий и автоматизированных систем;

9. организация социологических исследований с целью получения обратной связи по проблемам жизнедеятельности университета, изучения социально-психологического климата в коллективе;

10. учет личного состава кадров и представление установленной отчетности, ведение накопительного банка данных персонала;

11. реализация мер по социальной защите работников, созданию благоприятных условий труда, организации отдыха и охране здоровья.

Управление персоналом является самостоятельным структурным подразделением университета и подчиняется непосредственно проректору, курирующему кадровую работу.

Управление персоналом выполняет функцию координирующего центра по управлению кадрами университета, активно взаимодействует с другими структурными подразделениями и в равной степени несет ответственность за решение основной задачи управления человеческими ресурсами -- повышение эффективности их использования. Управление персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, осуществления контрольных функций за эффективностью использования делового потенциала каждого работника.

Технология работы по применению конкретных кадровых процедур включает следующие этапы: каждое подразделение по запросам управления персоналом передает необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации к решению соответствующих проблем; отдельные мероприятия по решению кадровых и социальных проблем разрабатываются совместно управлением персоналом и сотрудниками соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение руководству университета.

Управление персоналом оказывает консультативную помощь руководителям всех уровней при решении различных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, для улучшения социально-психологического климата, методов и стиля руководства.

Структура и штаты Управления персоналом утверждаются в установленном порядке ректором. Управление персоналом возглавляет начальник, назначаемый ректором из числа высококвалифицированных работников, имеющих соответствующее образование и опыт управленческой деятельности.

В своей деятельности управление персоналом руководствуется законами РФ и постановлениями правительства, Уставом ВГУЭС, настоящим Положением, приказами, инструкциями и другими нормативными актами.

Структура управления персоналом университета:

· Управление персоналом строится с учетом специфики системы управления университетом: сочетание централизации ряда важнейших функций в кадровой работе в Управлении персоналом и делегирования части полномочий руководителям структурных подразделений.

· Управление персоналом включает следующие структурные подразделения: отдел социальных программ; отдел изучения кадровых проблем; отдел кадрового делопроизводства; Музей истории ВУЗа.

Наряду с данными подразделениями организационно-функциональная структура управления персоналом может гибко перестраиваться в соответствии с развитием университета.

Отдел социальных программ реализует мероприятия морального и материального стимулирования работающих, а также разрабатывает предложения по предоставлению социальных льгот работникам и координирует реализацию различных социальных программ.

Отдел изучения кадровых проблем занимается анализом динамики кадровой ситуации (изменения социальных и кадровых параметров коллектива), созданием и апробацией методов и технологий кадровых процедур. Отдел осуществляет планирование дополнительной потребности в кадрах специалистов, руководителей, разрабатывает меры по ее удовлетворению (наем, перемещение, подготовка, переподготовка, высвобождение и т.д.), создание и сопровождение базы данных по персоналу, вырабатывает предложения по координации различных направлений кадровой работы и принимает меры по их реализации. Отдел кадрового делопроизводства осуществляет учет кадров, в том числе воинский, кадровое делопроизводство по всем категориям работников и студенческому составу.

Музей истории также призван способствовать поддержанию корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа, патриотизма у студентов и сотрудников, обеспечивать преемственность традиций, сохранять историко-документальные свидетельства деятельности университета. Организует работу по реализации общественной активности ветеранов труда университета.

Условия, необходимые для организации деятельности Управления персоналом в соответствии с современными требованиями состоят в следующем:

· оформление кадровой политики в качестве основополагающего документа включение ее в общую стратегию развития университета;

· создание ряда нормативных документов, регламентирующих деятельность университета в сфере управления человеческими ресурсами: Положения о персонале, корпоративных профессиональных стандартов и должностных инструкций сотрудников, коллективного договора;

· повышение статуса руководителя и работников управления персоналом;

· обеспечение необходимого уровня компетентности и профессиональной подготовки работников Управления.

С целью организации эффективной деятельности все подразделения управления персоналом обеспечиваются необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами. В управлении персоналом создается оптимальная рабочая среда, выполняющая одновременно представительские функции, и осуществляется перевод основных производственных процессов на современные информационные технологии.

Оценка результатов деятельности Управления персоналом проводится в двух аспектах: эффективность влияния кадровой политики в целом на достижение целей университета; качество выполнения функций и достижение задач Управления персоналом. Результаты деятельности оцениваются по количественным показателям с использованием сравнительного и качественного анализа.

Критериями могут выступать следующие объективные показатели:

· улучшение кадровых показателей, результаты аттестации кадров;

· стабильность коллектива (баланс пришедших -- уволенных, динамика, причины увольнения, динамика половозрастных характеристик);

· рост количества специалистов высшей квалификации, имеющих ученые степени и звания;

· эффективность использования выделенных ресурсов на развитие персонала и социальные программы;

· организационное развитие Управления персоналом и рост профессионализма его сотрудников.

Субъективные данные могут быть получены в ходе опросов общественного мнения:

· удовлетворенность персонала трудом;

· качественные изменения мотивационного климата;

· показатели социально-психологического климата;

· качество корпоративной культуры и ее влияние на персонал;

· авторитет и имидж Управления в коллективе университета.

1.2 Структура управления кадрами и характеристика персонала

Структуру вуза можно рассмотреть на трех уровнях.

Первый - учебно-производственный комплекс, содержащий в себе собственно вуз с его подразделениями, а также учреждениями и организациями при нем, обладающими статусом юридического лица. Устойчивость и единство такого комплекса обусловливаться уставами и договорами юридических лиц - его участников. Такая система изменчива, поскольку разные экономические интересы и функции участников пробуждают различного рода противоречия и усложняют процессы управления.

Второй уровень - это высшее учебное заведение как единое юридическое лицо, не заключающее в своем составе филиалов, отделений и других подразделений с правами юридического лица, то есть унитарное учреждение. Все права по управлению вузом принадлежит только ректору, а все договорные взаимоотношения на рынке работ и услуг исполняются самим вузом. Структура управления таким высшим учебным заведением строится по административному принципу. Такая система стабильна, но не результативна в условиях рыночной экономики, поскольку отсутствие каких-либо автономных прав у руководителей структурных подразделений лишает их инициативы, а сотрудников мотивации в улучшении работы.

Третий уровень - это государственный вуз как единое юридическое лицо, но обладающее в своем составе всеми возможными вариантами изолированных структурных подразделений: филиалы, представительства, отделения и тому подобные. Статус и функции таких подразделений обусловливаются Положениями, утверждаемыми в порядке, предусмотренном уставом вуза. Наличие структурных подразделений разных уровней внутри вуза предполагает формирование отношений между ними по двум направленностям: горизонтальной и вертикальной. Горизонтальные экономические связи формируются между структурными подразделениями одного уровня. Они определены тем, что главным итогом деятельности всех структурных подразделений является подготовка квалифицированных кадров, которая является итогом их совместного труда. Вертикальные связи определяются между уровнями вертикальной интеграции и определены централизацией финансовых ресурсов и дальнейшим их разделением по структурным подразделениям. При организации системы внутривузовских экономических отношений надо установить конкретные функции структурных подразделений в деятельности вуза и индивидуальные условия их экономического функционирования. Главной целью при организации экономических связей является стимулирование отдельных звеньев к увеличению результативности их функционирования в качестве составных частей вуза. Именно такая форма организации вуза является более прогрессивной.

Организационная структура СПБГУКИ представлена на схеме



Реформирование внутривузовских отношений ведет к изменениям критериев оценки работы вуза при аттестации и аккредитации. Аттестация - одна из форм проверки соответствия научно-педагогических работников вуза занимаемой должности является их аттестация. Наряду с избранием по конкурсу она предоставляет возможность работодателю проверить квалификацию работника. Такая аттестация может проводиться как на основании актов органов государственной власти, так и на основании локального акта организации.

Главным коллегиальным органом управления вуза является Совет Университета. Основные вопросы, рассматриваемые Советом: деятельность факультетов, кафедр, отделов и других подразделений, совершенствование учебной, методической, спортивной, научно-исследовательской работы в университете, идеологическая и воспитательная работа, формирование и внедрение системы менеджмента качества, штатно-финансовая, трудовая дисциплина и использование бюджетных средств, реализация планов развития вуза, международная деятельность, итоги и правила приема в вуз, организация быта, учебы студентов, проживания в общежитии, прибытие и закрепление молодых специалистов по месту работы и др.

Заседания Совета университета проводятся не реже одного раза в месяц. Для оперативного руководства деятельностью вуза создан ректорат, в состав которого входят проректора, деканы факультетов, руководители структурных подразделений с приглашением председателей профсоюзных комитетов сотрудников и студентов. Заседания ректората проводятся еженедельно.

Для обеспечения эффективного управления на факультетах созданы Советы факультетов. Заседания Совета проводятся согласно утвержденному плану не реже одного раза в месяц. На заседаниях Совета факультета рассматриваются текущие вопросы деятельности по всем направлениям: учебно-воспитательному, научно-исследовательскому, организационно-методическому, спортивно-оздоровительному.

В 2010 / 2011 году создался новый отдел по работе со студентами. Была проведена большая работа по объединению студенческого делопроизводства: принятие и систематизирование личных дел студентов всех факультетов СПбГУКИ.

В отделе по работе со студентами работает 6 человек. Из них 5 имеют высшее образование, и 1 с не законченным высшим.

Опыт в кадровых службах имеет один человек - начальник отдела по работе со студентами. В отделе по работе с персоналом работает 6 человек и каждый из них высшее образование.

Таким образом в кадровом отделе 12 сотрудников.

11 с высшим образованием и 1 с не законченным высшим.

Таким образом можно сделать вывод, что руководству необходимо уделить внимание на повышение квалификации сотрудников.

1.3 Технология работы с персоналом в университете (swot-анализ)

Корпоративная культура университета базируется на традициях, сформировавшихся в университете, его культурной и образовательной среде, на множестве внешних и внутренних факторов по сути остающихся неисследованными, как и сама корпоративная культура вуза в целом. Непознанность этого важнейшего по сути элемента внутриуниверситетской среды создает ряд серьезных проблем, которые, несомненно, требуют своего разрешения, создания благоприятного творческого климата для профессорско-преподавательского состава и других сотрудников, как предпосылки для успешного развития университета.

Носителями корпоративной культуры университета являются его сотрудники, поэтому успех в преобразовании сложившейся к сегодняшнему дню корпоративной культуры в первую очередь требует создания эффективной системы управления персоналом, что влечет за собой необходимость структурных преобразований, готовность к преодолению сопротивления, являющегося неизбежным при любых изменениях, и вложения денежных средств.

Важность формирования во внутриуниверситетской среде здорового, творческого климата ставит перед руководством и коллективом университета ряд задач:

· исследование сложившейся в университете корпоративной культуры, ее характера, положительных и отрицательных элементов, порожденных традициями, стилем руководства, коллегиально принимаемыми решениями (Ученым советом, ректоратом);

· осознание, усвоение и разделение большинством сотрудников и студентов базовых элементов корпоративной культуры и необходимости преобразований в соответствии с изменившимися условиями внешней среды университета;

· создание системы управления интеллектуальным и кадровым потенциалом университета;

· развитие культуры обучения и воспитания студентов;

· развитие культуры научных исследований;

· развитие культуры обслуживания учебного процесса и научных исследований;

· совершенствование культуры поведения и культуры образа жизни сотрудников и студентов университета;

· изменение и совершенствование социально-психологических отношений в коллективе университета;

· изменение отношения коллектива к материальным, интеллектуальным, духовным ценностям университета, к их приобретению, использованию и воспроизводству;

· формирование отношения коллектива к изменившимся правилам жизни вуза в конкурентной среде;

· создание организационной структуры и методов управления университетом адекватных его корпоративной культуре.

Основные обязанности администрации:

· Обеспечивать нормальную организацию работы научно-педагогического, инженерно-технического, административно-хозяйственного, производственного, учебно-вспомогательного и иного персонала.

· Обеспечивать здоровые и безопасные условия труда, исправное состояние оборудования.

· Обеспечивать строгое соблюдение трудовой дисциплины.

· В пределах финансовых средств университета осуществлять материально-техническое обеспечение и оснащение образовательного процесса, оборудование помещений.

· Принимать меры к надлежащему методическому обеспечению образовательного процесса. Утверждать в установленном в университете порядке объем учебной работы и распределение педагогических поручений преподавателям университета на предстоящий учебный год. Не позднее, чем за неделю до начала занятий, сообщать преподавателям расписание их учебных занятий.

· Не допускать к работе работника, появившегося в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

· Соблюдать законодательство о труде, положения Коллективного договора и правил охраны труда, улучшать условия труда и учебы студентов. Обеспечивать регулярное выявление рабочих мест с вредными, опасными, тяжелыми и неблагоприятными условиями труда и, в случае необходимости, проводить соответствующую аттестацию; своевременно предоставлять льготы и компенсации в связи с вредными условиями труда.

· Принимать необходимые меры по профилактике производственного травматизма, постоянно контролировать знание и соблюдение работниками и обучающимися всех требований и инструкций по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной безопасности.

· Обеспечивать исправное содержание помещений, отопления, освещения, вентиляции, оборудования, создавать нормальные условия для хранения верхней одежды работников университета и обучающихся.

· Обеспечивать в установленные сроки выдачу заработной платы работникам университета, компенсационно-социального пособия и стипендии обучающимся.

· Своевременно предоставлять отпуска всем работникам университета в соответствии с утвержденными графиками отпусков.

· Обеспечивать систематическое повышение квалификации научно-педагогического персонала и других работников университета.

· Способствовать созданию в коллективе деловой, творческой обстановки, всемерно поддерживать и развивать инициативу и активность работников; своевременно рассматривать предложения студентов и слушателей по улучшению деятельности, приумножению авторитета университета и его подразделений.

· Внимательно относиться к нуждам и запросам работников, содействовать улучшению их жилищных условий. Осуществлять ремонт и содержание в надлежащем состоянии общежитий, спортивных сооружений, университетской столовой.

· Осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами.

· Исполнять иные обязанности, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

Научно-педагогический персонал университета обязан:

· Обеспечивать высокую эффективность педагогического и научного процесса.

· Выполнять учебно-методическую и научную работу в соответствии с индивидуальным планом.

· Формировать у обучающихся профессиональные качества по избранному направлению подготовки (специальности).

· Развивать у обучающихся самостоятельность, инициативу, творческие способности.

· Заботиться о приумножении авторитета СПбГУКИ.

· Постоянно, не реже одного раза в 5 лет, повышать свою квалификацию.

· Соблюдать положения настоящих Правил, Устава университета и действующих в университете нормативно-правовых актов, бережно относиться к духовным и материальным ценностям университета.

· Следовать общепринятым в среде ученых нравственным и этическим нормам - необходимому условию свободы, в том числе научной.

· Работники административно-хозяйственных, инженерно-технических, структурных производственных подразделений университета обязаны: своевременно и тщательно выполнять производственные задания, обеспечивать надлежащее качество работы и выпускаемой продукции, не допускать упущений и брака в работе, соблюдать технологическую дисциплину, содержать свое рабочее место, оборудование и приспособления в чистоте и исправном состоянии, а также соблюдать чистоту на территории своего структурного подразделения, принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих или затрудняющих нормальное производство работы (простой, авария), и немедленно сообщать о случившемся администрации.

Проведем комплексный swot-анализ работы с персоналом университета.

Сегодня в университете работает такое достаточно большое количество ППС, специалистов, технических работников и сотрудников обслуживает 12 сотрудников кадрового управления, структура которого следующая:

Начальник управления кадров

Отдел по работе с персоналом отдел по работе со студентами

Возглавляет кадровое управление Платонова Ирина Анатольевна, в функции которой входит прежде всего координация всей кадровой работы в университет, которая осуществляется прежде всего через построенные системы.

Цель ситуативного анализа службы управления персоналом - дать руководителю службы информацию о тех областях, которые могут серьезно повлиять на успех её деятельности. Эти области: общая (внешняя) среда (ситуация вне организации); рабочая среда (то есть ситуация в организация, в которой функционирует служба), внутренняя среда (то есть ситуация внутри службы).

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры университета и уровня квалификации сотрудников. Вопросы, ответы на которые необходимо получить, приведены ниже.

1. Имеются ли четкие организационные схемы?

2. Как отражаются происходящие на рынке изменения на структуре ВУЗа?

3. Концентрирует ли ВУЗ в важнейших областях своей деятельности достаточное число сотрудников?

4. В чем состоят слабые и сильные стороны каждого сотрудника?

5. Как часто проводятся собрания?

6. Нуждаются ли сотрудники в дополнительной подготовке?

7. Имеются ли у работников должностные инструкции?

8. Каковы показатели текучести кадров?

9. Как оцениваются взаимоотношения сотрудников?

Таблица - Swot-стратегии «кадры»

	Сила	Слабости
Угрозы	1. Совершенствовать систему материальной заинтересованности 2. Формировать систему социальной и профессиональной поддержки молодежи	1. Не разработаны компетенции работников кадрового управления 2. Не разработана система аттестации сотрудников 3. Отсутствует система повышения квалификация
Возможности	1. Сохранить и развивать традиции, совершенствовать кадровый потенциал 2. Лидерство среди родственных кафедр региона 3. Привлечение молодежи 4. Сохранить и развивать корпоративную культуру, поддерживать духовный климат	1. Расширить учебный и лабораторный потенциал кафедры, совершенствовать организацию рабочих мест ПК 2. Расширить специальности аспирантуры 3. Повышение квалификации по использованию информационных технологий 4. Разработка требований по приему на работу УВП 5. Участие в семинарах по СМК с сопровождением реальных заданий 6. Четкое определение квалификационных требований к ППС и формулирование их в ДИ и контрактах

SWOT-анализ -- один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Выявленные слабые стороны в работе кадрового управления, лягут в основу разработки проекта «Совершенствование СПБГУКИ»

Глава 2. Современные технологии работы с кадрами

2.1 Роль управления вузовских управлений кадрами в системе деятельности управления кадрами

Эффективность работы высшего учебного заведения определяется как окружающей или институциональной средой, в которой действует вуз, так и внутривузовским менеджментом. Эффективный менеджмент предполагает наличие четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза. И администрация. Задача вуза - создавать условия для эффективной деятельности сотрудников. Данная проблема лежит в правильной организации управления персоналом. При организации управления персоналом в вузе возникает несколько ключевых проблем. По степени сложности данные проблемы можно разделить на три основные группы.

Первая группа проблем состоит в четком разделении обязанностей между сотрудниками вуза. При принятии управленческого решения необходимо определять компетенцию каждого структурного подразделения, каждого сотрудника. На практике часто встречаются случаи, когда одни и те же функции выполняются различными подразделениями, что в результате приводит к снижению эффективности работы персонала и, в конечном счете, ухудшает положение вуза на рынке образовательных услуг.

В качестве неудачного опыта в первые годы функционирования Санкт-Петербургского государственного университета культуры и искусств являлась организация закупки учебников и учебных пособий. Каждый факультет формировал заявки на приобретение литературы, каждая кафедра участвовала в этом процессе, ректор и проректоры также определяли количество книг и журналов, которые будут поступать в библиотеку вуза. В результате, итоговый набор журналов, газет и книг был не всегда эффективным, так как отсутствие центра по сбору информации и наложение функций привело к тому, что книг и журналов по одному научному или учебному направлению приобреталось слишком много, а по другим направлениям - недостаточно.

Если отсутствует четкая управленческая политика в данном вопросе, то литература становится общим ресурсом, и библиотечный фонд перестает быть оптимальным. Допустим, экономический факультет заказывает определенное количество учебных пособий по дисциплине "Мировая экономика", факультет управления и связей с общественностью, видя, что книги заказаны, может вообще отказаться от приобретения данных учебных пособий. Студенты этого факультета, имея доступ к библиотечному фонду, будут пользоваться данным общим ресурсом и в этом случае количество закупленных книг будет ниже оптимального. Дублирование заказа приведет к перепроизводству учебных пособий по дисциплине "Мировая экономика", так как будут упущены возможности, связанные с эффектами масштаба - студенты изучают дисциплину один семестр, и оптимальное распределение дисциплины по семестрам позволит снизить затраты вуза на приобретение данного типа пособий и использовать высвободившиеся финансовые ресурсы более эффективным образом. Следовательно, если вуз решает проблему дублирования функций через централизацию принятия решений, то это улучшает эффективность использования финансовых средств и повышает конкурентоспособность организации.

Вторым негативным следствием нерационального внутривузовского разделения обязанностей становится проблема излишней централизации. В вузе принятие решений может быть замкнуто исключительно на ректоре или деканах, или других лицах. Излишняя централизация приводит к неэффективному расходованию временных ресурсов сотрудников. Поскольку любой вопрос необходимо согласовывать с высшим менеджером, то это приводит к тому, что:

· руководитель, принимающий решения, неэффективно расходует свое время, тратя на мелкие проблемы много сил, в то время как для принятия стратегических решений времени не остается;

· сотрудники тратят излишнее количество ресурсов на лоббирование нужного им решения, снижаются возможности оценки эффективности, так как, в конечном счете, ответственность за все несет руководитель, а персональная ответственность размывается среди множества лиц, имеющих к решению не прямое отношение;

· увеличивается объем трансакционных издержек - согласование вопросов, ожидание в приемной лица, принимающего решение, подгадывание времени для "продавливания" решения у руководителя организации.

Издержки излишней централизации приводят к снижению производительности труда и, в целом, также связаны с проблемой четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза. Очевидно, что решение этой проблемы состоит в четкой, хорошо отлаженной системе должностных инструкций, позволяющих определять, кто за что отвечает. В теории менеджмента данная проблема решается делегированием ответственности. Сотрудники, руководители отделов должны четко знать круг своих обязанностей, быть компетентными в решаемых ими вопросах.

Идеальная организация представляет собой пирамидальную структуру. Когда организация состоит из большого количества сотрудников, она должна быть разбита на достаточно малые группы, чтобы каждую мог координировать один руководитель. Если количество групп, требующих координации, превышает норму контроля одного человека, то и на втором уровне должно быть несколько руководителей, координируемых, в свою очередь, введением третьего уровня руководства. Если, например, реальная сфера контроля составляет в среднем 10 человек на одного руководителя, то в высшем учебном заведении со штатом в 1000 человек можно ожидать наличия примерно ста руководителей первого уровня, десяти второго и одного - третьего уровня (ректор вуза). Если бы реальная сфера контроля в той же организации составляла в среднем только 5 человек, то для эффективных контрольных и координирующих функций потребовалось бы 200 руководителей первого уровня, 40 - второго, 8 - третьего и, может быть, 2 руководителя четвертого уровня в дополнение к руководителю организации.

Вторая проблема связана с несоответствием обязанностей сотрудника и его реальными полномочиями.

Важным следствием проблемы менеджмента второго уровня является изменение системы распределения финансовых средств внутри вуза. Зачастую сначала возникает должность, а потом под эту должность разрабатываются должностные инструкции. Оптимизация управления предполагает, что вначале должны быть изучены проблемы, затем действия для решения данных проблем, а потом уже выделяться финансирование для их оптимального решения. Причем на данном этапе могут войти в противоречие фундаментальные принципы организации учебного процесса.

Проблемы третьего уровня лежат в отсутствии четкой системы стимулирования при выполнении своих функций сотрудниками высшего учебного заведения. При организации внутривузовской деятельности возникает целый ряд благ, имеющих положительные внешние эффекты, и задача руководства вуза состоит в организации системы оплаты труда и других стимулов таким образом, чтобы деятельность, связанная с возникновением положительных внешних эффектов, оценивалась должным образом.

Данные проблемы не являются специфическими для системы высшего образования. Они возникают в деятельности практически любого коммерческого предприятия или некоммерческой организации. Однако в вузе, ввиду трудностей в операциональном описании качества услуги и сложности самой услуги, проблемы оптимизации управления стоят особенно остро. Так, исследователь Дж. Ходжсон подчеркивает: "По мере стирания различий между управляющим и наемным работником, разрушения системы формального контроля развивается своего рода квазисамостоятельная занятость. Наемный работник, являющийся "собственником" части неосязаемых средств производства - специализированных знаний - и в значительной степени контролирующий собственный производственный процесс, по ряду признаков схож с самозанятым. Подобный наемный работник может, в конечном счете, занять положение, по существу, автономного агента. Уже сегодня есть примеры такой квазисамостоятельной занятости во многих государственных и частных университетах и даже в научно-исследовательских подразделениях некоторых крупных наукоемких корпораций. Очевидно, что необходимость эффективного контроля и стимулирования деятельности автономных агентов, а большинство преподавателей вуза и нужно рассматривать как независимых автономных агентов, требует реформирования традиционной системы управления.

Решение проблем разделения обязанностей, соответствия полномочий и обязанностей сотрудников, стимулирования деятельности видится в создании автоматизированной системы управления в вузе и контроллинга. Контроллинг определяется как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования, исходя из поставленных целей.

К составным частям контроллинга можно отнести: административный контроль, технологический контроль, ревизию, функциональный, комплексный и системный аудит. Определение видов контроллинга содержит некоторые элементы неопределенности и различия. В таблице 2.1 административный и технологический контроль, ревизия и аудит рассмотрены с точки зрения объекта и субъекта контроля, отношений к стандартам и направлениям контроля за эффективным выполнением функций сотрудниками вуза.

Таблица - Особенности проведения отдельных видов контроллинга в высшем образовательном учреждении

Виды контрольной деятельности	Параметры проведения контроллинга
	Объект контроля	Субъект контроля	Связь с циклом основного производства	Отношение к стандартам	Направление контроля
Административный контроль	Организация в целом	Внутренняя или внешняя структура	Косвенная	Ориентир	На прошлые результаты
Технологический контроль	Операция основного производства	Внутренняя cтруктура	Непосредственная	Основа	На прошлые результаты
Ревизия	Финансово-хозяйственная деятельность	Внешняя структура	Косвенная	Ориентир	На прошлые результаты
Функциональный комплексный или системный аудит	Система управления и обслуживающее производство	Внутренняя или внешняя структура	Косвенная	Основа	На прошлые результаты

Контрольная деятельность в организации всегда существовала и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для ряда руководителей. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления вузом может принести ощутимые результаты. Исследования показывают, что четкая, постоянная и действенная система контроллинга в вузе является важной составной частью осуществления институциональных изменений внутри вуза, она усиливает конкурентные преимущества высшего учебного заведения на рынке образовательных услуг, поэтому ее следует широко использовать. Одним из важных направлений институциональных изменений внутри вуза является создание центров ответственности.

Центры ответственности представляют собой выделение структурных подразделений внутри вуза с соответствующей финансовой ответственностью и самостоятельностью. Внутри вуза выделяется подразделение (факультет, кафедра, лаборатория, центр, редакционно-издательский отдел и т. д.), для которого формируются все потоки поступающих и расходуемых средств. Часть доходов, оговоренная в контракте между вузом и подразделением, находится в полном распоряжении данного подразделения. Планово-финансовое управление в этом случае формирует лицевой субсчет структурного подразделения, на который поступают деньги и с которого затем финансируются расходы. Наличие центров ответственности позволяет соединить финансовые и административные полномочия, решить вторую проблему "ответственности и ресурсов" внутривузовского менеджмента, наделить руководителей конкретными средствами и правами их использования, сконцентрировать мотивацию руководителя на привлечение дополнительных источников доходов. Степень независимости центров ответственности может варьироваться от фактически полной хозяйственной и юридической самостоятельности до частичной внутренней самостоятельности, когда частью ресурсов подразделение распоряжается самостоятельно, а относительно остальных требуется решение вышестоящего начальства. Центр ответственности должен иметь определенную контрактную свободу с внешними и внутренними контрагентами. Данная децентрализация как способ осуществления внутривузовских институциональных изменений имеет сильные и слабые стороны.

Таблица - Преимущества и недостатки децентрализации структурных подразделений вуза на основе центров ответственности

Преимущества	Недостатки
Улучшается качество принимаемых управленческих решений, сокращается время их принятия	Потери в результате рассогласованных действий структурных подразделений
Улучшается качество принимаемых управленческих решений, сокращается время их принятия	Потери в результате рассогласованных действий структурных подразделений
Ректорат вуза освобождается от рутинного мелочного контроля, высвобождается время для решения стратегических задач	Увеличение дистанции между администрацией вуза и функциональными подразделениями
Подразделение работает на основе подхода "издержки-выгоды", снижается тенденция к переиспользованию ресурсов	Неравномерное распределение объема работы между структурными подразделениями, недобросовестная конкуренция за перспективные и выгодные направления деятельности
Четкие характеристики эффективности деятельности структурного подразделения	Возможно снижение эффективности некоторых ключевых функциональных видов деятельности

Очевидно, что децентрализация и создание центров ответственности являются важным фактором повышения внутривузовской эффективности. Но решение вопроса о степени децентрализации того или иного структурного подразделения не должно сопровождаться возникновением отрицательных внешних эффектов по отношению к другим организационным структурам вуза. Так, центр ответственности, созданный как самостоятельная структура по обучению иностранных студентов и имеющий полную хозяйственную самостоятельность, может производить негативные внешние эффекты по отношению к другим структурным подразделениям. Центр ответственности будет привлекать сотрудников из других структурных подразделений, иностранные студенты будут пользоваться имущественным комплексом вуза и т. д., а финансовые средства могут аккумулироваться в данном центре ответственности. Вопрос о четком распределении финансовых потоков является ключевым для эффективного и долгосрочного функционирования подобного центра ответственности.

Одним из крайних вариантов при создании центров ответственности при оптимизации управления внутривузовской структурой является аутсорсинг. Самый распространенный пример аутсорсинга услуг - подбор кадров, осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей. Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление такими административными функциями, как расчет заработной платы, ведение системы премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и так далее, тем организациям или независимым консультантам, которые специализируются в соответствующей сфере деятельности.

Потому в настоящий момент все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам. Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: организация получает возможность сосредоточить все ресурсы на основном виде деятельности, передав остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

В теории в аутсорсинг выводятся непрофильные виды деятельности вуза. Однако на уровне администрации вуза необходимо определить, какие виды деятельности являются непрофильными: хозяйственные службы, текущий ремонт, редакционно-издательская деятельность, функционирование библиотеки? К сожалению, в системе высшего образования аутсорсинг пока не распространен. Однако с течением времени его популярность в вузовской среде будет расти.

Децентрализация управления, контроллинг и аутсорсинг могут стать ключевыми факторами эффективного внутривузовского кадрового менеджмента: вновь добиться контроля над своими бюджетами - таков первый и практически весьма важный шаг, который должны сделать учебные заведения. Решение проблемы снижения издержек при одновременном увеличении эффективности деятельности высшего учебного заведения посредством оптимизации внутривузовского управления позволит решить проблему адаптации вузов к современным социально-экономическим условиям.

2.2 Роль аттестации

Аттестация работников государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования призвана способствовать совершенствованию деятельности по управлению персоналом, в том числе организации рекрутинга и ротации всех категорий работников, а также повышению объективности при определении уровня их профессиональной подготовки и его соответствия нынешнему месту работы.

Аттестации подлежат работники Университета всех категорий, отвечающие следующим условиям:

· Заключившие бессрочный трудовой договор.

· Проработавшие в Университете не менее 12 календарных месяцев при условии, что данная работа является для них основной.

· Не аттестовавшиеся в течение последних 12 календарных месяцев.

Решение о необходимости аттестации отдельных работников принимается ректором Университета в отношении каждого такого работника индивидуально с учетом конкретных обстоятельств.

Аттестации не подлежат следующие работники Университета:

· Работники в возрасте до 18 лет.

· Беременные женщины.

· Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

· Работники, находящиеся в длительной служебной командировке или на стационарном лечении.

В целях надлежащей организации проведения аттестации работников Университета:

· Формируется аттестационная комиссия.

· Утверждается график проведения аттестации.

· Составляются списки работников, подлежащих аттестации.

· Осуществляется подготовка иных, необходимых для проведения аттестации документов.

· Разрабатывается, утверждается и доводится до сведения соответствующих должностных лиц План подготовки и проведения аттестации работников Университета.

· Реализуются другие подготовительные мероприятия, являющиеся существенными для обеспечения надлежащей организации процедуры проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии Университета утверждается приказом ректора и включает в себя председателя, секретаря и членов комиссии. В состав комиссии в обязательном порядке включается представитель профсоюзной организации.

В необходимых случаях ректор Университета по согласованию с членами аттестационной комиссии привлекает к работе комиссии независимых экспертов. Оценка экспертами профессиональных качеств аттестуемого принимается во внимание при подготовке аттестационного листа работника.

В необходимых случаях для надлежащей организации аттестации работников Университета в составе аттестационной комиссии могут формироваться временные подкомиссии, уполномоченные проводить аттестацию определенных категорий работников: руководителей, специалистов, технических исполнителей и т. п. Решение о формировании подкомиссий принимается председателем аттестационной комиссии.

Основным рабочим документом, регламентирующим порядок проведения аттестации работников Университета, является План аттестации работников университета. Проект Плана предлагается членами аттестационной комиссии и утверждается ректором на предстоящий аттестационный период. Проект плана утверждается ректором Университета, после чего доводится до сведения должностных лиц Университета.

Последующая работа по аттестации работников Университета организуется в соответствии с графиком. График аттестации работников Университета разрабатывается секретарем аттестационной комиссии и утверждается председателем аттестационной комиссии, после чего доводится до сведения каждого аттестуемого под личную подпись не позднее, чем за две недели до дня проведения аттестации.

В графике аттестации указываются:

· Номер аттестуемого по порядку.

· Фамилия, инициалы, должность (место работы) аттестуемого.

· Место, дата и время проведения аттестации.

· Дата представления в аттестационную комиссию Университета необходимых документов с указанием ответственных за их представление должностных лиц.

Не менее чем за неделю до предполагаемой даты аттестации работника в аттестационную комиссию представляется отзыв на аттестуемого, подписанный руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый. В тексте отзыва, излагаемого в произвольной форме, должны быть отражены следующие вопросы:

· Уровень профессиональной подготовки аттестуемого.

· Знание аттестуемым своих должностных обязанностей и их выполнение.

· Готовность аттестуемого к дальнейшему совершенствованию профессиональных навыков, умений и знаний, работа над их совершенствованием.

· Способность аттестуемого применять ранее полученные профессиональные навыки, умения и знания.

· Область (направление) профессиональной деятельности, в которой аттестуемый проявил наибольшие способности и достиг наиболее высоких результатов.

· Организованность, инициативность в работе аттестуемого.

· Способность аттестуемого своевременно, полно и качественно выполнять поручения и указания.

· Способность аттестуемого критически оценивать свою профессиональную деятельность.

· Наиболее существенные моральные и психологические качества, присущие аттестуемому.

· Работоспособность, состояние здоровья аттестуемого.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен под роспись с содержанием отзыва руководителем структурного подразделения. В необходимых случаях аттестуемый вправе сообщить свое мнение об отзыве аттестационной комиссии в форме письменного заявления.

При проведении последующих аттестаций в аттестационную комиссию на аттестуемого представляются, помимо отзыва, его аттестационный лист с данными о предыдущей аттестации.

Аттестация проводится в присутствии работника и руководителя его структурного подразделения. В случае неявки аттестуемого по неуважительной причине на заседание аттестационная комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие либо отложить ее проведение. Присутствие работника на заседании аттестационной комиссии является обязательным в следующих случаях:

· При рассмотрении отзыва, содержащего вывод о несоответствии аттестуемого занимаемому месту работы (должности).

· При рассмотрении отзыва, в котором отмечается наличие у аттестуемого существенных недостатков в исполнении должностных обязанностей.

· При наличии письменного заявления аттестуемого о несогласии с представленным отзывом.

В ходе заседания аттестационная комиссия:

· Рассматривает представленные документы.

· Заслушивает сообщения аттестуемого и, в случае необходимости, руководителя структурного подразделения.

· Проводит обсуждение сообщений.

· Задает вопросы аттестуемому и, в случае необходимости, руководителю его структурного подразделения, для уточнения обстоятельств, являющихся существенными для принятия решения об аттестации работника.