Встановлення взаємодії людини і організації

Другий підхід, що у принципі не виключає першого, полягає в тому, що організація впливає на людину, примушуючи її модифікувати свою поведінку а потрібному для неї напрямі. Даний підхід можливий і базується на тому, що людина володіє здатністю навчатися правильно поводитися, міняти свою поведінку на основі усвідомлення свого досвіду і вимог, що пред'являються до його поведінки з боку оточення.

Навчання поведінці можна визначити як достатньо стійкий в часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, дії людини, що відображає, і реакцію оточення на ці дії.

Для навчання поведінці характерна наявність декількох моментів. По-перше, навчання може йти як на власному досвіді, так і на досвіді інших людей, по-друге, навчання поведінці не обов'язково торкається тільки власне реальної поведінки. Воно може торкатися потенційної поведінки, тобто такої поведінки, яка може бути здійснена людиною, але яка не здійснюється нею в її практиці поведінки. По-третє, навчання поведінці завжди виражається в зміні людини. Навіть у тому випадку, коли безпосередня поведінка не зазнала змін, людина вже стає іншою, оскільки змінюється його поведінковий потенціал.

Виділяється три типи навчання поведінці. Перший тип пов'язаний з рефлекторною поведінкою людини, з тим, що названо в навчанні І.Павлова «умовним і безумовним рефлексом». Якщо, наприклад, начальник приходить до підлеглих тоді, коли він чимось незадоволений, роздратований і мав намір зробити їм догану, та всяка поява начальника може викликати страх у підлеглих, бажання уникнути цієї зустрічі, незалежно від того, навіщо він їх дійшов. Тобто поява начальника виробляє умовний рефлекс бажання сховатися з його главі.

Другий тип навчання поведінці базується на тому, що людина i робить висновки з наслідків свого попереднього досвіду, усвідомлено коректує і міняє свою поведінку. Теоретичний опис i даного типу навчання в першу чергу спирається на дослідження Б.Скіннера [5], який створив основи теорії закріплення здійсненої поведінки залежно від її наслідків. Суть цієї теорії зводиться до того, що, якщо людина бачить, що його поведінка приводить до сприятливих наслідків, то вона прагне повторювати дану поведінку, якщо ж наслідки виявляються негативними, то бажання поводитися і далі аналогічним чином буде істотно знижено. Тобто поведінка людини задається свідомим осмисленням результатів попередньої поведінки.

Людина, регулярно спостерігаючи, як поводяться навколишні його люди, автоматично починає підстроювати до їх поведінки свою власну поведінку. Вона переймає їх стиль і манери, навики виконання операцій і т.д. Часто проводиться цілеспрямований нагляд чужої поведінки з метою перейняти для себе щось корисне. З розвитком засобів відеозапису об'єкту розширяються можливості нагляду і, зокрема, розширяється об'єкт нагляду. Тепер людина може проглядати записи своєї власної поведінки, що також може істотно впливати на коректування поведінки.

Очевидно, що всі три типи навчання поведінці повинні враховуватися керівництвом організації в його спробах коректувати і формувати поведінку членів організації. Не поменшуючи важливості кожного з цих типів навчання, проте слід констатувати, що виключно важливу роль в процесі цілеспрямованого формування поведінки людини в організації відіграє другий тип навчання.

Чому ж вчиться людина в організації, які сторони його поведінки коректуються або міняються в процесі навчання? По-перше, прийти в організацію і далі здійснюючи свою діяльність в ній, людина вивчає свою функціональну роль: що вона повинна робити для кращого виконання роботи, як здійснювати більш ефективно роботу, як і з ким комуніціювати в процесі роботи. При цьому вона вчиться розставляти акценти у виконаній нею роботі з погляду того, що вважається в організації більш важливим, а що менш важливим в її діяльності, за що буде винагорода, що входить в оцінку якості його роботи. По-друге, в організації людина вчиться виконанню формально-процедурних дій, таких як заповнення різних анкет і форм, оформлення заявок, призначення і проведення зустрічей, передача, отримання і здійснення відповіді на одержану інформацію, тимчасове залишення робочого місця, прихід і відхід з роботи, паркування автомобіля, носіння одягу певного типу і т.д. По-третє, людина вчиться правильно розуміти і займати своє місце в організації. Вона знає існуючі в організації норми, цінності і неформальні групи і відносини, що склалися на їх базі, вчиться правильно поводитися з колегами і керівництвом, визначає для себе з ким мати тісні відносини і від кого триматися подалі, кому довіряти, на кого покладатися і кого побоюватися. По-четверте, людина вчиться тому, як вирішувати свої власні задачі в організації, як добиватися своїх цілей. Так, наприклад, вона вчиться тому, як робити кар'єру в організації. Або тому, як добиватися певних заохочень і винагород. Може людина вчитися і тому, як використовувати можливості організації або можливості її окремих членів для i того, щоб вирішувати свої особисті задачі, не пов'язані з діяльністю організації. Працівник може вчитися тому, як уникати складних і скутих завдань, і навіть тому, як, нічого не роблячи, створювати видимість, що він напружено працює.

3.2 Модифікація поведінки людини в організації

Очевидно, наслідки дій залежать від того, як поводилася людина. Проте, безпосередньо вони залежать від тих, хто їх оцінює . В даному випадку компенсація розуміється в найширшому значенні, як зовнішня реакція на поведінку людини, яка виражається в тому, що людина або щось придбає, або щось втрачає. Компенсація може проводитися в різних видах - від матеріальної винагороди або покарання до словесного схвалення або засудження. Вона грає виключно важливу роль в навчанні правильнії поведінці. Якщо відсутня компенсація, у людини уявлення про наслідки її дій, то фактично не відбувається помітної модифікації поведінки, оскільки не відбувається навчання поведінці. Тому компенсація в управлінні людьми грає не тільки роль винагороди за проведену працю, або ж роль засобу задоволення потреб працівників, але і засобу модифікації поведінки людини.

Якщо подивитися на компенсацію з позицій навчання поведінці і їй модифікації, то можна виділити чотири різні типи компенсації, які приводять до закріплення або до відмови від здійсненої дії. Перший тип - це позитивна компенсація. Суть даного типу полягає в тому, що здійснюється винагорода, що приводить до приємних для людини наслідків. Форма винагороди може бути абсолютно різною. Позитивна компенсація може бути використана керівництвом для закріплення бажаної поведінки працівників. При цьому важливо брати до уваги, що винагорода повинна бути чітко прив'язана до бажаної поведінки, тобто людина повинна знати, за що вона одержала заохочення. Винагорода повинна слідувати за здійсненою бажаною поведінкою і, нарешті, винагорода повинна відповідати інтересам даної людини.

Другий тип - це негативна компенсація. Суть цього типу полягає в тому, що бажана поведінка зразу ж приводить до усунення небажаних для людини обставин або подразників. Наприклад, людина, яка не поводиться належним чином, піддається бойкоту оточуючих. Як тільки вона починає себе вести вірно з погляду оточення, вони припиняють бойкот. При другому типі компенсації, також як і при першому, важливо, щоб реакція оточення або керівництва на зміну поведінки наступала по можливості швидше і, звичайно ж, носила індивідуальний характер.

Третім типом компенсації є покарання. В даному випадку на відміну від перших двох, компенсація наступає як реакція на невірну, небажану для керівництва або організації поведінку.

Якщо при перших двох типах закріплюється бажана поведінка, то в даному випадку усувається небажана поведінка. Компенсація у вигляді покарання полягає в тому, що людина одержує негативні, неприємні для неї наслідки поведінки. Наприклад, вона може бути оштрафована, позбутися премії або просування по роботі, одержати зауваження і т.д. Задача покарання полягає в тому, щоб звузити або ж усунути небажану для організації поведінку її членів. Хоча покарання зовні виглядає повною протилежністю позитивної компенсації - там нагороджують, десь забирають, - з погляду навчання поведінці людини це не так. Даний тип компенсації менш дієвий, чим позитивна компенсація. Це зв'язано з тим, що покарання має менш передбачений і стійкий ефект, ніж заохочення, часто приводить до непрямих негативних наслідків, таким, як особиста образа на того, що покарав керівника, втрата інтересу до роботи, зміна відношення до своєї діяльності і т.д. Тому до покарання як способу компенсації з метою навчання поведінці керівництву слід відноситися дуже обережно і уважно відстежувати його можливі побічні негативні прояви.

Четвертий тип компенсації - це гасіння небажаної поведінки. Суть даного типу компенсації полягає в наступному. Людина, що здійснює якісь небажані дії, на які раніше була позитивна реакція, через деякий час припиняє їх, якщо на ці дії перестає надходити позитивна реакція, тобто, інакше кажучи, якщо припинити позитивно реагувати на якісь дії, то через деякий час вони почнуть скорочуватися. Наприклад, молода людина, що успішно вчилася в університеті і одержувала похвалу викладачів за активні виступи на заняттях і за коментарі з приводу виступу своїх колег, прийшовши на роботу в організацію, також намагатиметься встрявати у всі обговорення і розмови і давати свої коментарі і оцінки заявам інших. Проте якщо на це не звертати уваги, то через деякий час вона почне позбавлятися від цієї поганої звички. Вибір типу і конкретної форми компенсації грає дуже важливу роль в справі успішної модифікації поведінки людини в бажаному для організації напрямі. Проте не менше важливу роль грає і вибір частоти компенсації з метою направленого навчання поведінці. В цілому може бути два підходи до вибору часу компенсації. Один підхід - це компенсація після кожного випадку дії людини. Даний підхід називається безперервною компенсацією. Інший, принципово відмінний підхід до вибору часу і частоти компенсації полягає в тому, що компенсація наступає не після кожної досконалої дії. Це періодична компенсація. Хоча між цими двома підходами є принципова різниця, не можна сказати, який з них більш ефективний, тому що їх дієвість істотно залежить від ситуації, в якій вони застосовуються. В той же час наголошується, що перший підхід краще діє у тому випадку, коли він застосовується до нового співробітника, що навчається своїй ролі в організації. Другий же підхід краще застосовувати тоді, коли організація хоче зробити стійкою певну поведінку її члена.

У рамках періодичної компенсації виділяється чотири різні типи. Перший тип - це компенсація через фіксований інтервал часу. Даний підхід страждає тим недоліком, що бажана поведінка працівників виявляється нерівномірно, наростаючи в ті моменти, коли здійснюється фіксація або компенсація, і зменшуючись в проміжках між ними.

Другий тип - компенсація через змінний інтервал часу. В цьому випадку інтервал між можливою компенсацією і частота компенсації не фіксовані. Такий підхід застосовний не до всіх форм компенсації. Проте він дає кращі результати, так як невизначений момент компенсації тримає в напрузі і примушує краще працювати і поводитися. Хоча після настання компенсації може відбутися різкий спад в бажаній для організації поведінці її членів.

Третій тип на відміну від першого і другого за основу бере не часовий інтервал, а об'єм дій. Цей тип називається компенсацією залежно від фіксованої норми. При такому підході компенсація наступає після того, коли вчинена якесь фіксована кількість дій. Практика показує, що даний тип компенсації дає кращі результати у формуванні поведінки, ніж перший і другий типи періодичної компенсації.

Останній, четвертий тип, в основі він має компенсацію незалежно від об'єму дій. Проте, це компенсація залежно від змінної норми. Даний підхід вважається високоефективним, оскільки компенсація може наступити після будь-якої окремої дії, що спонукає працівників постійно здійснювати «правильні» дії. Для того, щоб цей підхід давав по-справжньому високий результат в модифікації поведінки, важливо, щоб тимчасові інтервали між компенсацією були не дуже великими. В той же час необхідно знати, що даний підхід має обмежене використання. Наприклад, він мало застосовний до такої форми компенсації, як заробітна плата.

3.3 Вдосконалення управління трудовими ресурсами на підприємстві «СВІТАНОК»

Проведений аналіз трудового потенціалу ТОВ «СВІТАНОК» свідчить про необхідність впровадження новітніх заходів управління працівниками на державному підприємстві. Зокрема, цілком виправданим є застосування методики управління персоналом підприємства на основі стратегії стимулювання. Але ця методика вимагає врахування ряду зовнішніх факторів і чіткого розуміння недоліків. В умовах «СВІТАНОК» такий підхід дав би змогу подолати ряд негативних факторів (плинність кадрів), а також би підняв у працівників рівень трудової дисципліни та вцілому бажання ефективно працювати.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. Основну увагу у сфері управління персоналом на сучасному етапі на «СВІТАНОК» необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

- кадрове планування - втілюючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі, кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається;

- аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання - дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору;

- система стимулювання - дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників;

- оргкультура - порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей;

- система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу - є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників:

- навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Чудові результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

При пошуку і доборі кадрів аналізованому підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного людини для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути ув'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки.

Таким чином вище сформульовано і зазначено основні пропозиції «СВІТАНОК» щодо покращення управління персоналом.

ВИСНОВКИ

Отже, головною метою написання даної роботи було розгляд особливостей використання людського потенціалу ТОВ «СВІТАНОК». В ході написання курсової роботи було описані сучасну правила поведінки привходженні в нові організації та показано невирішені проблеми в цій області; обґрунтовано необхідність удосконалення методології вивчення людського потенціалу як фактору впливу на підприємство.

1. ТОВ «СВІТАНОК» налічує 83 працівника. Аналіз якісного складу персоналу показав, що посади керівників та спеціалістів на підприємстві займають, в основному , чоловіки. Середній вік працівників становить 46 років, при цьому середній загальний стаж працівників становить 24 роки, на підприємстві - 20, на посаді - 15. Серед 22 наявних керівників та спеціалістів - 8 мають повну вищу освіту, 9 - базову вищу, 5 - неповну вищу.

2. Аналіз плинності персоналу підприємства показав, що в ТОВ «СВІТАНОК» спостерігається досить незначна плинність працівників і затримка їх на своїх робочих місцях.

3. Ефективність управління використанням робочого часу працівників, а саме кількість відпрацьованих людино-годин одним працівником за досліджувані роки змінювалась відповідно до зміни чисельності працівників за ці роки. Так, у 2013р., порівняно з 2011р., середньорічна чисельність працівників зменшилась на 39,4%, відпрацьована кількість людино-годин-на 41,4%., коефіцієнт використання трудових ресурсів становив-0,93.

4. Номінальний фонд робочого часу у 2013 році склав 20667 днів, на відміну від запланованих 19765 днів. Збільшення номінального фонду було спричинено через зменшення запланованих днів на нез'явлення на роботу. Ці показники є позитивними для господарства, так як втрати робочого часу не перевищують розраховану норму.

Людина складає основу організації, її сутність і основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі,тому що всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, у них різніздібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїхобов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Все цеговорить про те, що управління людиною в організації винятково складне, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справу. Менеджер повинен дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними. Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Вона є членом формальних і неформальних груп. І це робить на неї винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися її потенціалу, або пригнічуючи її здібності та бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи відіграють дуже важливу роль в житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинен враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик - як фахівця,покликаного виконувати певну роботу, як члена групи, що виконуєпевну роль у груповому поводженні, і як людину, яка вчиться і змінює свою поведінку відповідно до принципів поведінки.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Баумоль Бернард. Секрети економічних показників: Приховані ключі до майбутніх економічних та інвестиційних можливостей / Пер. з англ.; За наук. ред. Г.В. Григораш. - Дніпропетровськ: Баланс Бізнес Букс, 2007. - 352 с.

2. Белбін Р.М. Секрети успіху та причини невдач. М., 2007. -- 139 с.

3. Буковіча У.И. Менеджмент підприємства. М., 2008. -- 420 с.

4.Виханский О.С. Проблеми розвитку управління виробництвом. М., 2007. -- 433 с.

5. Завіновська Г. Т. Економіка праці. -- К.: КНЕУ 2003. - 347 с.3. Качан Євген Петрович. Управління трудовими ресурсами: Навчальний посібник/ Є.П. Качан Д.Г. Шушпанов. - К.: Юридична книга 2005. - 358 с.

6. Колот А. М. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання. -- К.: КНЕУ 20037 Крушельницька Я. В. Фізіологія і психологія праці: Навч-метод посіб. -- К. 2002. -- 182с.

7. Лисенко Любов Іванівна. Ринок праці. Техніка пошуку роботи: Навчальний посібник/ Л.І. Лисенко Б.В. Максимов. - К.: Професіонал 2004. - 320с.

8. Лутай Л.А. Дисципліна відносин: стратегія розвитку та механізм забезпечення : монографія: Донец. нац. ун-т економіки та торгівлі ім. М. Тугай-Барановського. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2007. - 377 с.

9. Малінін С.В. Нормування праці: Підручник./ Під ред. Ю.Г. Одьогова. -- М.: Видавництво «Екзамен», 2003. -- 320 с.

10. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / За ред. В. М. Данюка В. М. Петюха. -- К.: КНЕУ 2004. - 453 с.

11. Методичні рекомендації щодо встановлення гнучкого режиму робочого часу: Наказ Міністерства праці та соціальної політики України від 04.10.2006

№ 359.

12. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. -- К.: «Кондор» 2003 -- 556 с.

13. Основи менеджменту. 2-ге видання виправлене доповнене Хміль Ф. І. - К.: Альма-матер 2007. - 576с.

14. Основи менеджменту. 2-ге видання виправлене дополнен Кузьмін О. Є. Мельник О. Г. - - К.: Альма-матер 2007. -464с.

15. Пашуто В. Н. Организация и нормирование труда на предприятии. - Мн.: Новое знание 2001. - 201 с.

16. Ракітов А.І. Філософія менеджменту. М., 2006. - 613 с

17. Управління трудовим потенціалом: Навчальний посібник / Васильченко

В.С., Гриненко А.М., Грішнова О.А., Керб Л.П. - К.: МАУП. 2005. - 553 с.

18. Рутицкая В., Гребнева Е. Кадровый резерв // Менеджер по персоналу. - 20 09. - № 1/2. - 287с.

19. Шлюбів Є.А. Основи менеджменту. М., 2006. - 555с.

Размещено на Allbest.ru