В настоящее время очевидно, что успешное функционирование и развитие предпринимательской структуры определяются качеством менеджмента. Управление современной предпринимательской структурой отличается сложностью производственных и экономических процессов, которые необходимо учитывать при подготовке и принятии управленческих решений, а также высокой ответственностью менеджмента за результаты производственной и экономической деятельности, включающей использование материальных, технических, финансовых и трудовых ресурсов. В этих условиях многократно возрастает не только роль управления, но и, естественно, роль самого субъекта управления - управленческих кадров предпринимательской структуры [4,c. 106].

Как известно, для совершенствования управления необходимо иметь адекватные содержанию процессов управления и измеримые показатели, характеризующие качество управления. Формирование таких показателей зависит от степени понимания существа, как управляемых процессов, так и самих процессов управления, а также возможностей (инструментария и технологий), доступных менеджерам в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Следует отметить, что исследования в области повышения эффективности управленческого труда принадлежат к группе "вечно актуальных", поскольку условия управленческой деятельности непрерывно изменяются. Основным источником потребности к совершенствованию управления предпринимательской структурой, с одной стороны, являются изменения во внешней среде - изменения экономических, политико-правовых, социальных, технологических и конкурентных факторов. С другой стороны, непрерывно совершенствуются методы подготовки управленческих решений (в первую очередь за счет новых информационных технологий), а также методы принятия управленческих решений. Кроме того, накопление научных знаний и практического опыта стимулирует их активное освоение и применение в каждодневной практике управления, положительно влияет на качество решения типовых управленческих задач, снижает вероятность принятия ошибочных решений для новых, оригинальных задач.

Следует подчеркнуть, что в условиях становления рыночных отношений, характеризующихся нестабильностью по многим экономическим и социальным параметрам и, как следствие, высокими рисками, умение анализировать новые экономические задачи, возникающие перед предпринимательской структурой, и принимать по ним взвешенные решения является жизненно необходимым. Мощным резервом повышения эффективности управленческого труда является совершенствование информационного обеспечения управленческих решений путем внедрения современных информационных технологий на все уровни управленческого процесса. Несмотря на то, что в целом необходимость использования автоматизированных систем управления уже не вызывает никаких сомнений, практика их применения все еще оставляет желать лучшего. Проблемы в этой области связаны не только с недостаточным уровнем развития технического и программного обеспечения информационных систем, но и с недостаточным внедрением систем поддержки управленческих решений, опирающихся на экономико-математические методы.

Вопросам теории управления уделяется значительное внимание и посвящено большое число публикаций. В соответствии с функциональными уровнями управления выделяются три класса методов:

при целеполагании и разработке стратегических и оперативных планов используются методы экономического и технологического анализа, моделирования, алгоритмизации решения организационных проблем, специальные методы подготовки и принятия управленческих решений;

на этапе достижения целей применяются различные методы воздействия на субъекты производственных отношений на всех структурных уровнях и стадиях производства с учетом интересов названных субъектов;

при проведении собственно управленческой деятельности разрабатываются и применяются различные методы повышения качества самого управленческого труда [11,c. 183].

При осуществлении управленческого воздействия на персонал предпринимательской структуры (методы руководства), необходимость в котором возникает в процессе достижения поставленных целей, также выделяют три группы методов - организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Эти методы различаются своими каналами воздействия на личность отдельного работника и весь персонал предприятия в целом. Различают три основных канала воздействия:

распорядительное воздействие с целью воспитания у работника основ трудового поведения - осознанной необходимости соблюдения определенного порядка и трудовой дисциплины;

воздействие на отдельную личность и персонал в целом через их материальные интересы;

воздействие на духовные интересы работников, совершенствование корпоративной культуры, создание духа единой команды и т.д.

Особенностью организационно-распорядительных методов является отсутствие в них выбора для работника, как это бывает при экономических методах воздействия. Применяя организационно-распорядительные методы, менеджер выдает единственное решение для каждой нормативной производственной ситуации, которое имеет обязательную силу. Эти решения обладают обязательным характером для тех, кому они адресованы, их невыполнение рассматривается руководителем как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В этой группе методов различаются две подгруппы - собственно распорядительные и организационные методы. Распорядительные методы реализуются через издание руководителем приказов и распоряжений. Организационные методы включают методы проектирования организации (разработка организационных структур, организационных нормативных актов) и методы организационного нормирования (разработка и поддержание системы технико-экономических нормативов).

Как уже отмечалось, экономические методы управления предлагают работнику выбор из некоторого числа вариантов, при этом каждое решение влечет за собой материальное поощрение или штрафы. Таким образом, выбор работником любой альтернативы (даже не одобряемой руководством) не влечет за собой прямого взыскания, но отражается на материальном положении работника. Экономические методы воздействия рассматриваются как более мягкие и, соответственно, требующие большего времени на выработку у персонала адекватного поведения. В рамках административно-командной системы значительную роль в управлении промышленностью играли вертикальные связи, что способствовало широкому распространению в практике управления организационно-распорядительных методов.

В рыночных условиях, характеризующихся существенной децентрализацией управления, на первое место выходят горизонтальные производственные связи - между предпринимательской структурой и поставщиками, предпринимательской структурой и потребителями ее продукции и/или услуг, дистрибьюторами и т. п. В этих условиях прибыльность деятельности предпринимательской структуры определяется востребованностью ее товаров и услуг, а также издержками производства и распределения. Поэтому все большее значение в управлении приобретают экономические методы воздействия. В целом же организационно-распорядительные и экономические методы управления не исключают, а дополняют друг друга. Их умелое сочетание позволяет достигать более высоких результатов в управлении предпринимательской структурой, с одной стороны, за счет стимулирования инициативы работников экономическими методами, а с другой - за счет быстрого проведения управленческих решений организационно-распорядительными методами в тех случаях, когда внешние условия не оставляют времени на мягкое проведение изменений экономическими методами [12,c. 208].

Следует иметь в виду, что эффективное применение экономических методов управления требует высокой экономической и управленческой культуры. Несостоятельность попыток механистического копирования западных рецептов управления вне контекста экономических, правовых и социальных условий их применения вполне доказана всем ходом российской экономической реформы. Слепое копирование не только не обеспечивает эффективности управления, но, напротив, может привести к отрицательным последствиям.

Все рыночные предприятия действуют в непрерывно изменяющихся экономических условиях и подвержены различным рискам. Однако в условиях стабильно развивающейся экономики эти изменения происходят достаточно медленно, поэтому для краткосрочных решений, принимаемых предприятиями, эти изменения вполне предсказуемы и могут быть корректно учтены в рамках стратегии управления. Специфика же переходного периода заключается в том, что значительно возрастают риски, связанные с неустойчивостью векторов изменений в экономической, правовой и социальной средах, а также масштабами этих изменений.

Важное место в решении новых задач принадлежит совершенствованию методов управления персоналом предпринимательской структуры. Здесь ключевая задача состоит в полном включении механизмов мотивации трудовой активности персонала, преодолении отчуждения работника от целей и задач предпринимательской структуры. Такими механизмами являются: участие персонала в собственности, участие персонала в прибылях, участие персонала в управлении.

Участие персонала в собственности в российских условиях может быть реализовано в следующих трех вариантах: полное владение пакетом акций, владение контрольным пакетом акций, и, наконец, владение частью акций, не составляющих контрольного пакета. Опыт приватизации предприятия трудовым коллективом показал неэффективность первой и второй форм участия персонала в собственности в российских условиях. Отсутствие средств для инвестиций в техническое перевооружение предприятия препятствовало развитию его экономической деятельности. Неготовность руководства промышленных предприятий к ведению экономической деятельности в рыночных условиях, проявившаяся в его неспособности добиваться строгой самоокупаемости экономической деятельности предприятия, учитывать приоритет потребительского спроса при планировании, в отсутствии видения стратегической перспективы привели к снижению экономической и финансовой устойчивости таких предприятий. Ситуация еще боле осложнялась высокими коммерческими рисками, высоким уровнем инфляции, недостатком оборотных средств, высокой стоимостью кредитов и т.п. Кроме того, очень скоро обнаружилось расхождение интересов руководства предприятия и его собственника. Все перечисленные проблемы и ряд других привели к тому, что большинство таких предприятий оказались в руках частных собственников, выкупивших акции предприятия у его персонала.

В России участие персонала в прибылях для акционерных обществ решается на основе их устава - часть акций предприятия находится у его персонала. На государственных и муниципальных унитарных предприятиях, а также предприятиях, приватизированных частными лицами, участие работников в прибылях, как правило, не практикуется. Поэтому большой интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт организации участия персонала в прибылях фирмы через привилегированные акции, бонусы и т.п.

Анализируя возможности участия персонала в управлении предприятием, следует учитывать, что управление фирмой осуществляется в двух взаимосвязанных, но все же существенно различающихся областях: управление собственностью (управление капиталом) и управление производством. Управление собственностью реализуется через отношения между собственниками и менеджерами предприятия. При управлении собственностью на первый план выходят вопросы стратегии фирмы, управления ее активами, маркетинговой политики и т. д. Управление производством охватывает главным образом отношения, связывающие менеджмент и персонал предприятия. При управлении производством внимание сосредотачивается на проблемах технического, технологического и организационного характера, а также социальных проблемах.

Количественная оценка вклада управления в эффективность производства и маркетинга предпринимательской структуры представляет собой весьма трудную задачу, поскольку для корректного определения такого вклада необходимо сравнить результаты экономической деятельности предпринимательской структуры в условиях соответствующей управленческой политики и без нее. Поэтому для получения количественной оценки влияния управления на экономическую эффективность предприятия приходится использовать различные косвенные подходы.

Среди таких подходов выделяют группу количественных оценок, группу качественных (описательных) оценок и группу комбинированных оценок. К количественным методам оценки относятся балльный метод, метод коэффициентов, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля и др. Качественные методы включают метод письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, а также метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, тестирование и др.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки результатов менеджмента, особенно балльный, коэффициентный и комбинированный балльно-коэффициентный методы. Их достоинствами по сравнению с другими методами являются меньшая субъективность, меньшая зависимость оценки от личного отношения экспертов к оцениваемому менеджеру, возможность формализации результатов и сравнения оценок для различных менеджеров, возможность систематизации результатов и использования математических и статистических методов их обработки. Естественным является подход, когда оценка эффективности менеджмента проводится на трех различных уровнях - отдельного менеджера, на уровне функционального органа управления, на уровне системы управления предпринимательской структурой как единого целого.

Типичная схема оценки эффективности отдельного менеджера включает оценки:

Потенции менеджера - его квалификации, знаний, навыков, умений, психологических черт.

Труда менеджера - типовую сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач.

Результатов труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Первая оценка используется преимущественно при подборе и расстановке кадров; правильность этой оценки устанавливается мониторингом результатов управленческого труда принятого на работу менеджера. Вторая оценка характеризует интенсивность труда менеджера, необходимых затрат умственной, нервной и физической энергии, обусловленных сложностью решаемых задач, а также общих затрат рабочего времени на их решение. Третья оценка - оценка результатов управленческого труда - объединяет результаты индивидуального труда менеджера, его вклад в результаты труда команды менеджеров предпринимательской структуры, и, главное, в результаты деятельности управляемого объекта.

В балльных методах оценки результатов труда менеджеров применяются следующие критерии: К₁ - своевременность выполнения работ и интенсивность труда, К₂ - качество выполнения работ, К₃ - трудовая и производственная дисциплина, а также К₀ - так называемая базовая оценка, устанавливаемая работнику со средней производительностью труда, не имеющего замечаний по его качеству и трудовой дисциплине. Значение критерия К₀ обычно принимается равным 10 баллам, при оценке вклада отдельного работника значения для критериев К₁ - К₃ выбираются экспертами из диапазона от +5 до -5 баллов. Итоговая оценка эффективности труда менеджера получается суммированием значений критериев К₀ - К₃ , диапазон возможных ее значений простирается от +25 до -5 баллов. Полученная оценка используется при определении размеров материального поощрения менеджера по результатам работы по проекту или за временной интервал (месяц, квартал, год). Достоинством этого метода является его гибкость, а также интегральный принцип формирования оценки, построенный на учете набора значимых характеристик труда менеджера. К недостаткам следует отнести субъективность определения значений отдельных критериев, отсутствие связи оценки с конечными результатами деятельности. Суммируя анализ балльного метода, можно сказать, что его оценка вполне успешно выполняет контрольную функцию, но слабо стимулирует творческую активность менеджеров, не соответствует задаче нацеливания работника на высокие конечные результаты его труда. Совершенствование балльного метода привело к попыткам учета результатов управленческого труда на информационной основе с использованием оценочных листов, карточек оценки труда специалистов и трудовых паспортов [10,c. 96].

Эффективность принимаемых решений определяется тремя главными качествами: своевременностью, обоснованностью, экономичностью. Своевременность решения означает, что после принятия решения у предпринимательской структуры есть достаточно времени, чтобы реализовать его, тем самым, вызывая желаемые последствия - предотвращение (точнее, снижение вероятности наступления) неблагоприятного события, либо обеспечение (повышение вероятности наступления) благоприятного события. Вполне допустимо, если результат управленческого решения реализует не весь возможный потенциал воздействия на внешнюю среду, при условии, что это воздействие является допустимым, т.е. вызывает изменение вероятностей наступления события в желаемую сторону, и принимается своевременно. Поскольку всестороннее обоснование управленческого решения, определяющего оптимальный уровень возможного воздействия на параметры внешней и внутренней среды требует учета большого объема информации, и, следовательно, много времени на ее обработку, факторы своевременности и обоснованности решения выступают в качестве взаимодополняющих друг друга, при этом предпочтение отдается своевременности принятия решения. Таким образом, управленческое решение принимается в условиях дефицита информации, что означает необходимость принимать решения в условиях неопределенности. Обычно это ситуация контролируемой неопределенности, когда субъект управления имеет возможность оценить последствия игнорирования некоторой части информации. В этом случае для ускорения принятия решения и снижения издержек на его принятие идут на осознанное ограничение информационного обоснования решения. Третьим показателем качественного управленческого решения выступает его экономичность, что означает, что любое предлагаемое решение должно анализироваться по критерию "результат/затраты", и из всех возможных решений, обеспечивающих желаемый результат (допустимых решений), для реализации выбирается то, у которого значение критерия "результат/затраты" максимально. Нарастание интенсивности информационных потоков, возрастание неопределенности и сложности управленческих ситуаций, тем более на стратегическом уровне и при инновационной направленности предпринимательской структуры, выдвигают на первое место среди всех задач высшего менеджмента задачу создания коллективного интеллекта предпринимательской структуры, т.е. формирование эффективной управленческой команды, обеспечивающей стратегическую стабильность предпринимательства. Достоинства управленческой команды заключаются в том, что она способна:

выполнять большие объемы работы, а также решать сложные, многосоставные задачи;

генерировать разноплановые и плодотворные идеи, обогащенные разным опытом членов команды;

охватить большую полноту картины в управленческой ситуации, чем это может сделать самый талантливый руководитель-одиночка;

обеспечивать ускоренное профессиональное развитие за счет общения разнопрофильных специалистов команды, что сказывается на их способности к решению проблем и принятию решений.

2. анализ уровня менеджмента на предприятии

2.1 Характеристика предприятия