Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации (на примере ООО ИФК "Магеллан")

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы» Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ., под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2008. - 315 с..

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.2.) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2009. - 416 с..

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWОT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2.

Рис. 1.2 - Схема процесса разработки стратегии

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рис. 1.3 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии состоит. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

1.3 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация проведения исследования включает следующие этапы:

- постановка цели исследования - проанализировать эффективность разработки и внедрение стратегии развития организации;

- сбор информации о существующей стратегии в данной организации в настоящее время;

- анализ собранной информации;

- представление основных рекомендаций для разработке стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методы и механизмы разработки и реализации функциональных стратегий развития организации.

Объектом изучения являются ООО «ИФК «Магеллан».

Целью данной работы является разработка рекомендаций по выбору и реализации функциональных стратегий развития на базе теоретических исследований и анализа деятельности организации.

Методика исследования - это система принципов научного исследования, определяющая, в какой мере собранные факты могут служить реальным и надёжным основанием объективного знания.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: анкетный опрос, работа с документами, SWОT - анализ.

В ООО ИФК «Магеллан» был проведён анкетный опрос. Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат, ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций.

Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые вопросы, когда респонденты высказываются в свободной форме. В закрытых вопросах все варианты ответов заранее предусмотрены.

В нашем исследовании были использованы в основном закрытые вопросы, т. к. они позволяют более строго интерпретировать ответ. Недостаток открытых вопросов состоит в трудности обработки данных. Также они зачастую остаются без ответов.

Анкета состояла из 3-х частей (Приложение А). Первая часть содержала анализ стратегических подходов к организационной деятельности. Во второй части анализировалась эффективность стратегии развития организации. В третьим пунктом анкеты являлась «паспортичка» - вопросы, связанные с демографическими и социальными характеристиками опрашиваемых.

Для анализа и определения положения «Магеллан» на рынке использовался SWОT-анализ.

SWОT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strеngths) - преимущества организации;

Слабости (Wеаknеssеs) - недостатки организации;

Возможности (Орроrtunitiеs) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Thrеаts) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWОT-анализ, это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 416 с..

Методика SWОT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWОT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО ИФК «МАГЕЛЛАН»)

2.1 ИССЛЕДОВАНИЕ МИССИИ, ВИДЕНИЯ, ЦЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Инвестиционно-финансовая компания «Магеллан» опирается в своей деятельности на следующие принципы:

- открытость;

- динамичный консерватизм;

- технологичность;

- ориентация на потребности Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер - доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО ИФК «Магеллан» стремится стать не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы компания считает удовлетворенность клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО ИФК «Магеллан» управляет персональными инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

- стратегия «Российские акции»;

- стратегия «Сбалансированная»;

- стратегия «Голубые фишки»

- стратегия «Хедж-фонд»;

- индивидуальная инвестиционная стратегия.

Для реализации любой из инвестиционных стратегий и формирования инвестиционного портфеля ИФК «Магеллан» открывает клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волотильностью, что демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

2.2 АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ИНВЕСТИЦИОННО-ФИНАНСОВОЙ КОМПАНИИ

В анкетировании приняли участие 60 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах - 22-30 лет - 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31-40 лет (50%); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет. Социально-демографические характеристики представлены на рисунках 2.1 - 2.3.

Рис. 2.1 - Распределение респондентов по уровню образования

Рис. 2.2 - Служебное положение респондентов

Рис. 2.3 - Распределение респондентов по стажу работы в данной

организации

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ООО ИФК «Магеллан» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации есть стратегия развития, так как все сотрудники организации уверены, что это необходимо получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Большинство респондентов (56,66%) утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается два раза в год и 13,3% ответили, что только один раз в два года пересматривается стратегия развития организации (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Частота пересмотра стратегии развития

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес - среды, 26,66% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО ИФК «Магеллан» в целом (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Причины для пересмотра стратегии организации

30% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей осведомленности компании.

Большее количество респондентов (93,3%) считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6,66% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Наличие сценариев стратегии развития

63,33% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33,33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается (рис. 2.7).

Рис. 2.7 - Период действия стратегии развития ООО ИФК «Магеллан»

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?» Все опрошенные сотрудники ООО ИФК «Магеллан» уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 90% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но так же нашлось 10% и тех сотрудников которые считают, это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании (рис. 2.8).

Рис. 2.8 - Наличие в организации специалистов в области

стратегического планирования

Большинство опрошенных (90%) считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор (рис. 2.9).

Рис. 2.9 - Рекомендуемый субъект стратегического планирования

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО ИФК «Магеллан» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

70% считают, что данная стратегия организации нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы компании, но 30% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (рис. 2.10).

Рис. 2.10 - Необходимость пересмотра и разработки новой стратегии

Следующим вопросом, был вопрос о том, что же способствует изменению стратегии в ООО ИФК «Магеллан» и ответы были следующими: 50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли, 33,33% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 16,66% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению (рис. 2.11).

Рис. 2.11 - Причины изменения стратегии

36,66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации; 23,33% ответили, что для более эффективной и продуктивной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке и только 10% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды (рис. 2.12).

Рис. 2.12 - Причины разработки эффективной стратегии развития

организации

Так же в ходе исследования предлагался вопрос о том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот вопрос большинство (53,33%) наличие сильной внутренней организации компании, 23,33% наличие сильной корпоративной культуры, 13,3% наличие организационных возможностей и 10% наличие эффективной системы вознаграждений (рис. 2.13).

Рис. 2.13 - Требования при эффективной реализации стратегии

Все респонденты единогласно считают, что ООО ИФК «Магеллан »необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности. 66,66% считают, что для этого необходимо проанализировать потенциал организации, 33,33% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды компании (рис. 2.14).

Рис. 2.14 - Мероприятия, необходимые для разработки направлений по

эффективной разработки стратегии

Анализируя эффективность маркетинговой стратегии, было выявлено, что главными факторами при разработке данной стратегии являются: возможности фирмы, так ответили 33,3%, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке (25%), тенденция развития спроса и внешней маркетинговой среды (15%) и 26,6% респондентов считают, что главным фактором является концепция развития фирмы (рис. 2.15).

Рис. 2.15 - Главные факторы при разработке маркетинговой стратегии

По мимо факторов влияющих на маркетинговую стратегию, так же учитываются ключевые моменты влияющие на ее разработку: внутренняя среда организации (35%), влияние конкурентов 16,6%, 6,6% посчитали, что таким моментом является появление новых услуг и 41,6% респондентов отметили изменения во внешней среде (рис. 2.16).

Рис. 2.16 - Ключевые моменты при разработке маркетинговой

стратегии

20% респондентов считают, что ключевыми факторами успеха маркетинговой стратегии является широта предлагаемых услуг, 36,6% отметили имидж компании, 28,3% ответили, что приверженность потребителя к услугам является главным и 15% сотрудников компании посчитали, что фактором успеха является реклама (рис. 2.17).

Рис. 2.17 - Ключевые факторы успеха стратегии маркетинга

Так же в ходе исследование респондентам предлагалось ответить на вопрос о том, какие существуют направления и способы распространения рекламы, мнения разошлись следующим образом: 16,6% считают, что прямое общение, самым главным по мнению сотрудников являются электронные направления (68,3%), наружное размещение (3,3%) и действия агентов (11,6%) (рис. 2.18).

Рис. 2.18 - Способы распространения рекламы

В результате анализа маркетинговой стратегии было выявлено, что в ООО ИФК «Магеллан» придерживаются стратегии управления маркетингом, благодаря которой данная организация занимает одно из лидирующих позиций по мнению РБК.

В ходе исследования, так же была проанализирована эффективность стратегии управления персоналом, в результате чего были выявлены направления при формировании и реализации данной стратегии.

Так в ходе опроса о направлениях в стратегии управления персоналом было выявлено, что большинство респондентов (31,6%) ответили, что это осуществление обучения, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов; 21,6% сотрудников посчитали главным моральное и материальное стимулирование работников; за выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров 18,3% и 13,3% опрашиваемых предположили, что это формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом (рис. 2.19).

Рис. 2.19 - Основные направления в стратегии управления персоналом

К факторам влияющим на стратегию управления персоналом респонденты отнесли: структура и цели организации (20%), морально-психологический климат в коллективе (23,3%), применяемые технологии (11,6%), национальное трудовое законодательство (11,6%), состояние рыночной конъюнктуры (15%), перспективы развития рынка труда (18,3%)

28,3% респондентов уверены в том, что главным инструментом реализации стратегии являются мероприятия по развитию персонала, кадровое планирование является главным для 26,6% опрошенных, так же не мало важным 25% сотрудников посчитали вознаграждение и мотивация и для 20% важны решения социальных проблем (рис. 2.20).

Рис. 2.20 - Инструменты реализации стратегии управлении персоналом

Одним из главных в данном блоке, явился вопрос о том, какие задачи существуют деятельности службы управления персоналом в ООО ИФК «Магеллан». Большинство респондентов (33,3%) считают, что главным является обучение, повышение квалификации, 25% за решение штатных проблем, для 21,6% опрошенных это трудовые отношения и 20% посчитали, что это компенсации и пособия (рис. 2.21.)

Рис. 2.21 - Задачи деятельности службы управления персоналом

Об эффективности финансовой стратегии ООО ИФК «Магеллан» могут свидетельствовать принципы, которой придерживается данная стратегия, методы ее формирования и инструменты для е разработки.

На вопрос о том, какие принципы существуют в финансовой стратегии, мнения разошлись следующим образом: главным принципом по мнению большинства респондентов (35%) является разработка учетно-финансовой политики организации, 20% считают, что это формирование финансовых резервов и 18,3% опрашиваемых посчитали, что это текущее и перспективное планирование (рис. 2.22).

Рис. 2.22 - Принципы финансовой стратегии

40% респондентов считают, что финансовая стратегия включат в себя разработку форм и способов выживания и развития при новых условиях, 21,6% посчитали, что она включает в себя планирование и обеспечение финансовой стойкости организации, оптимизация основных оборотных средств (18,3%) и 20% предположили методы и практику формирования финансовых ресурсов (рис. 2.23).

Рис. 2.23 - Содержание финансовой стратегии

31,6% считают, что финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям организации, 30% респондентов посчитали, что правильному выбору финансовых действий, 20% за создание и подготовку стратегических резервов и 18,3% опрашиваемых считают, что это выявление наиболее эффективных направлений инвестирования (рис. 2.24.)

Рис. 2.24 - Обеспечение финансовой стратегии

На вопрос о том, на каких инструментах базируется формирование и разработка финансовой стратегии мнения разошлись следующим образом, 56,6% респондентов уверенны в том, что это финансовый анализ, 25% предположили, что это финансовый контроль, бюджетирование, так ответили 10% и за прогнозирование результатов 8,3% сотрудников (рис. 2.25).

Рис. 2.25 - Инструменты формирования и разработки финансовой

стратегии

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение нового комплекса функциональных стратегии развития ООО ИФК «Магеллан» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

2.3 ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

стратегия функциональный менеджмент

Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:

- анализ макроокружения (анализ внешней среды);

- анализ конкурентной среды;

- анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды. Успехи организации на рынке финансов и инвестиций в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на услуги, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди физических лиц.

Пик активности предоставления данных видов услуг приходится на начало осени - весну и на начало лета. Неудачи, которые встречаются у организации, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременно доведенная информация до клиента, недостаток обслуживающего персонала и т.п.).

Состояние экономики (экономический фактор). В целом, экономическая ситуация в стране начинает медленно, но верно выправляться. Этому способствуют усилия Президента и Правительства, которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами, а также повышение деловой активности населения, адаптировавшегося к условиям рыночной экономики Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. - 186 с..

Курс иностранной валюты. Часть иностранных фирм (поставщиков продукции на наш рынок) работает с евро, а часть - с долларом. Постоянное повышение курса этих валют по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию предоставляемых услуг в данной организации. Поэтому повышение курса евро и доллара сказывается негативным образом на деятельности организации и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохранила бы прибыль на прежнем уровне.

Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Инфляция. Не смотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. Кроме этого увеличение затрат на предоставления услуг приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для достижения целей организации

Также изменение тарифов на энергию, повышение арендной платы - все это заставляет повышать цены на всю продукцию.

Рыночный фактор. Предоставление таких видов услуг - это весьма перспективное направление в коммерческой деятельности организации, так как спрос на эти услуги возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромное количество фирм предлагают подобные услуги, приоритетом при выборе той или иной организации становится не только ценовой фактор. В целом, цены на услуги этого сектора везде одинаковы.

Политический фактор. В целом, влияние политического фактора в данный момент на ООО ИФК «Магеллан» невелико. Однако можно отметить следующее:

- дополнительное сотрудничество в другими фирмами может принести определенную прибыль (кроме уже имеющихся партнеров следует искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны быть уверены в стабильности экономической и политической ситуаций в России;

- изменение валютного курса влияет, как уже говорилось, на стоимость продукции.

Социальный фактор. Не смотря на то, что фирма ООО ИФК «Магеллан» находится на Пензенском рынке не долгое время, уже есть очевидные хорошие результаты: появились положительные отклики как физических, так и юридических лиц. Кроме того, у фирмы за этот срок появились постоянные клиенты, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественную сервисную поддержку уже после предоставления услуг. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.

Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий и разработки абсолютно новых видов услуг, что означает улучшение качества, появление совершенно новых услуг, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. ООО ИФК «Магеллан» не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.

Правовой фактор. Юрист ООО ИФК «Магеллан» постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу организации.

Конкуренты внутри отрасли. В нашем регионе функционирует небольшое (около 10) число инвестиционных или финансовых организаций. Это дает реальный шанс ООО ИФК «Магеллан» завоевать большую долю рынка и выместить часть конкурентов (небольших фирм) с рынка. Поэтому для организации необходимо так активно расширяется и проводить массу различных акций и мероприятий не столько с целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции и захватить большую долю потребителей.

Все фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, месте расположения конкурентов, уровне цен предлагаемом выборе продукции.

Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги, престижность, узнаваемость, рекламная политика

Потребители услуг организации. ООО ИФК «Магеллан» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. Хотя организация стремиться, чтобы при ее упоминании у клиентов возникали такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

Потенциальные новые конкуренты. Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен.

На основе собранной информации по всем пунктам можно сделать вывод, что наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом организации следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.

Анализ внутренней среды.

После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для исследования выделяются пять внутренних факторов:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- человеческие ресурсы;

- культура организации.

Маркетинг. Направление деятельности ОО ИФК «Магеллан» - предоставление различных видов финансовых услуг. Организация занимает значительную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству предоставляемых услуг, ее ассортименту, уровню обслуживания.

Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:

- юридические лица;

- физические лица.

Первый опыт рекламной компании для ООО ИФК «Магеллан » оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио. Организация полагала, что Пензенцы слушают радио с большим вниманием, чем рекламу с телевизора и плакатов. Но, оказалось, что радио предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может воспользоваться услугами организации. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число Пензенцев (т.е. расчет был сделан на аудиторию со средним и высоким уровнем достатка). От наружной рекламы фирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.

Из-за того, что организация проводит плохую маркетинговую политику, ООО ИФК «Магеллан», известен лишь узкому кругу людей.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает организация, изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены - это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.

Система управления и контроля предоставления услуг развивается. Пока еще организация во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал.

Финансовые ресурсы. Анализ коммерческой деятельности ООО ИФК «Магеллан» с момента ее появления на Пензенском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе).

Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).

Человеческие ресурсы. Организация имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, потому что организации необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда организация находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника. «Магеллан» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников. Единственным минусом, но довольно весомым, является недостаток кадров в организации, что может способствовать потере клиентов.

Культура организации. На предприятии сложился творческий тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских организаций, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день организация ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Миссия ООО ИФК «Магеллан» - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций.

Услуги организации:

- интернет-трейдинг;

- торговля акциями на международных рынках и срочных рынках;

- доверительное управление;

- маржинальная торговля.

Для предоставления услуг ООО ИФК «Магеллан» арендует широкий канал в данной сфере у компании ООО ИФК «Церих» и распродает его конечным пользователям.

Для выявления, формулировки проблем предприятия можно воспользоваться методом SWОT-анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды (табл. 2.1).

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО ИФК «Магеллан» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере инвестиций;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «Магеллан» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии.

Целесообразно предложить компании придерживаться инвестиционной стратегии, но и разработать новую маркетинговую стратегию и стратегию управления персоналом осуществляющеюся путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Повышение эффективности разработки функциональных стратегий, только будет способствовать достижению поставленных целей. Однако кроме положительных моментов есть и такие, которые необходимо дорабатывать и развивать, что бы работа предприятии была эффективна.

Таблица 2.1 - SWОT-анализа ООО ИФК «Магеллан»

Для этого необходимо:

- уточнить процесс разработки функциональных стратегий развития организации

- разработать рекомендации по стратегическому развитию организации

- оценить экономическую эффективность внедрения комплекса функциональных стратегий развития организации.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ ООО ИФК «МАГЕЛЛАН»

3.1 РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ИНВЕСТИЦИОННО-ФИНАНСОВОЙ КОМПАНИИ

При разработке функциональных стратегий применяют сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты функциональных стратегии компании. Варианты функциональной деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Место и роль функциональных стратегий неоднозначно оценивается в экономической литературе. Так И.А. Бланк Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. - 711 с. представляет место функциональных стратегии в стратегическом наборе предприятия различных видов стратегии как отражено на рисунке 3.1. Модель, предложенная И.Бланком, была нами усложнена путем выделения основных элементов каждого уровня разработки стратегии и добавления в нее дополнительных элементов - факторов внешней и внутренней среды, формирующих стратегию компании.

Выделение данных элементов иллюстрирует формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии. Во-первых, это действия по достижению диверсификации.

Рис. 3.1 - Модель функциональных стратегий в стратегическом наборе

предприятия

Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определить будущую позицию компании в каждой из целевых отраслей. Во-вторых, улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на улучшении работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. В-третьих, необходимо нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество, поэтому, чем сильнее у компании связь между различными направлениями деятельности, тем больше у нее возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. И, в-четвертых, создание инвестиционных приоритетов, и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированных компаний отличаются друг от друга с точки зрения дополнительного инвестирования средств, поэтому руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения в наиболее перспективные направления.