Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации (на примере ООО ИФК "Магеллан")

3. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы компании.

4. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

5. Принимать решения в пределах своей компетенции.

Менеджер по персоналу несет ответственность: За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей; за несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации; за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Должностная инструкция специалиста группы стратегического планирования.

1. Специалист группы стратегического планирования ОПР непосредственно подчиняется руководителю группы стратегического планирования ОПР.

2. Специалиста группы стратегического планирования ОПР подчиненных нет.

3. Специалист группы стратегического планирования ОПР может замещать Руководителя группы стратегического планирования ОПР на время его отсутствия.

Деятельность специалиста группы стратегического планирования ОПР направлена на достижение следующих целей:

1. Организацию и обеспечение проведения процесса стратегического планирования.

2. Обеспечение формирования ключевых стратегических документов по развитию компании.

3. Контроль достижения стратегических целей ООО ИФК «Магеллан», формирование и реализация мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей.

4. Развитие системы стратегического планирования и управления сегмента.

5. Организует проведение мероприятий по выработке стратегических целей и проработке способов достижения стратегических целей.

6. Занимается разработкой стратегии развития сегмента на 3 года; взаимодействует с руководителями подразделений.

7. Занимается разработкой Стратегической карты Сегмента.

8. Получает и анализирует информацию по достижению стратегических целей.

Деятельность Специалиста Группы стратегического планирования ОПР оценивается на основе следующих показателей: «Коэффициент трудовых достижений», который рассчитывается по итогам месяца как агрегированный показатель составляющих: результативность, ответственность, интенсивность, инициативность.

Деятельность специалиста группы стратегического планирования ОПР регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о защите персональных данных работников ООО ИФК «Магеллан»;

- положение об отделе планирования и развития;

- настоящая должностная инструкция.

Специалист группы стратегического планирования ОПР имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей: получать информацию необходимую для осуществления своей деятельности, от всех структурных подразделений и должностных лиц ООО ИФК «Магеллан»в пределах своей компетенции; вносить вышестоящему руководству предложения по вопросам, касающимся своей компетенции.

Специалист группы стратегического планирования ОПР несет персональную ответственность перед генеральным директором ООО ИФК «Магеллан» за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

- в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

- в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

Инструкции полностью отражают содержание и специфику деятельности данного должностного лица.

Таким образом, исходя из современных требований, любая компания должна хорошо знать свою правовую основу деятельности, в целях дальнейшего развития и повышения эффективности ее деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в рамках данной работы исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. На основе рассмотренных зарубежных и отечественных определений понятий «стратегия» в работе дано обобщенное понятие, которое наиболее полно соответствует деятельности инвестиционно-финансовой компании, именно: «стратегия развития - это модель, интегрирующая основные цели организации (способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций), ее политику и действия в некое единое целое.

2. Изучен процесс разработки функциональных стратегий организации, а также основные этапы и методы формирования стратегий предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

3. На основе изучения множества методических подходов, позволяющих изучать стратегическое положение организации на рынке (РЕST-анализ, SWОT-анализ, модель 5 сил М. Портера и др.), разработана специальная анкета для изучения стратегии развития организации, а для анализа факторов внешней среды применялся SWОT-анализ как наиболее эффективный инструмент, способствующих правильному выбору стратегий.

4. Главная цель ООО ИФК «Магеллан» - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

5. Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности ООО ИФК «Магеллан», в результате чего было выявлено, что все сотрудники ООО ИФК «Магеллан» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение функциональных стратегий развития ООО ИФК «Магеллан»» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

6. SWОT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны организации, а также оценить влияние факторов внешней среды. Так к сильным сторонам организации относятся: достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность. Среди слабых сторон следует отметить: конкуренция на внутреннем рынке, предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка, новые предлагаемые услуги конкурентов, возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях. Внешняя среда оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на развитие организации. Так возможностями, предоставляемыми внешней средой являются: предоставление услуг высокого качества, наличие квалифицированного персонала, разнообразие услуг, разумная ценовая политика, использование инновационных технологий, стабильное положение на рынке. В то же время со стороны внешней среды организация испытывает следующие угрозы: пассивная рекламная деятельность, отсутствие в структуре организации мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей), низкий уровень организационной культуры, появление новых конкурентов.

7. Выявлено, что стратегия компании «Магеллан» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

8. Предложенная модель И.Бланком, была нами усложнена путем выделения основных элементов каждого уровня разработки стратегии и добавления в нее дополнительных элементов - факторов внешней и внутренней среды, формирующих стратегию компании. Выделение данных элементов иллюстрирует формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии.

9. Разрабатывая на основе корпоративной стратегии функциональные стратегии организации, следует отметить, что в силу специфики своей деятельности ИФК «Магеллан» основные усилия прилагает к разработке инвестиционных стратегий. Однако без соответствующей маркетинговой стратегии организация не сможет создать свой имидж, приобрести репутацию, стать более известной на рынке финансовых услуг. Акцентируя внимание на маркетинговой деятельности руководству необходимо разработать новую маркетинговую стратегию, в которой должно быть прописано ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных маркетинговых целей, увеличение ассортимента услуг, развитие конкурентных преимуществ в области качества услуг и ценовой политики, что позволит повысить конкурентоспособность организации.

10. Сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО ИФК «Магеллан» должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

11. Кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития стратегии организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом. Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

12. По предложенным мероприятиям был произведен расчет экономической эффективности, который показал, что доходы от предлагаемых действий превысили расходы на их внедрение, следовательно, подтверждается целесообразность их внедрения.

13. Для повышения эффективности деятельности ООО ИФК «Магеллан», целесообразно будет использовать программу KоnSi - SWОT Аnаlysis - эта программа предназначена для проведения SWОT анализа многих объектов.

Так же были разработаны должностные инструкции для специалистов по стратегическому планированию, с целью реализации мероприятий по обеспечению достижения поставленных задач. Практическая значимость работы состоит в том, что реализация комплекса функциональных стратегий развития, предложенных в данном проекте, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 254 с.

2. Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. - М.: Компания Спутник +, 2002. - 536 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 2009. - 416 с.

4. Байгереев М. Основы стратегического менеджмента // Человек и труд. - 2007. - №6 - С. 55 - 64.

5. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №1. - С. 118-127.

6. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: Итем, 2008. - 387 с.

7. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. - 711 с.

8. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2007. - 527 с.

9. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2009. - 265 с.

10. Бригхем Ю., Гапенски О.Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2 т. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2007. - 959 с.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. М.: Экономика, 2007. - 106с.

12. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. - СПб: Питер, 2009. - 218 с.

13. Васякин А.В. Программное и информационное обеспечение учебного назначения. Высшее профессиональное образование. Учебно-практическое пособие "Стратегический менеджмент" // Компьютерные учебные программы и инновации. - 2005. - №7. - С. 35-49.

14. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 283 с.

15. Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ., под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2008. - 315 с.

16. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство / Пер. с англ. - М.: Финпресс, 2008. ? 452 с.

17. Виленский П.Л., В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика - М.: Дело, 2008. - 321 с.

18. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2005. - 347 с.

19. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007. - 569 с.

20. Владимирова И.Г. Компания будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. №2. - С. 57-59.

21. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 127-130.

22. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник. - М.: Омега-Л, 2008. - 130 с.

23. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. - 107 с.

24. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород; Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет, 2010. - 86 с.

25. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. - М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2009. - 276 с.

26. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие. В 2-х ч. - Новосибирск: Новосибирская государственная академия экономики и управления, 2008. - 119 с.

27. Давыдова Л.В., Ильминская С.А. Финансовая стратегия как фактор экономического роста предприятия //Финансы и кредит. - 2009. - №30. - С. 5-8.

28. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М.: Инфра - М, 2008. - 111 с.

29. Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. А. Вихровский, В.Кузин - СПб.: Питер, 2009. - 201 с.

30. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008. - 125 с.

31. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2008. - 682 с.

32. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №1. - С. 127-137.

33. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. - 318 с.

34. Зайнашева З.Г. Региональная политика в сфере услуг // Вестн. Моск. - 2009. - №3. - С. 28-34

35. Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2009. - 416 с.

36. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008. - 186 с.

37. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратеги предприятия // Управление персоналом. - 2010. - №1. - С. 35-39

38. Исаев Д.В. Информационный аспект корпоративного управления стратегического менеджмента // Экономика и производство. - 2009. - №3. - С. 20.

39. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 2009 - №2 - стр. 102.

40. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004. - 416 с.

41. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2006. - 251 с.

42. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2008. - 424 с.

43. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 46-66.

44. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 88 - 129.

45. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело и сервис, 2008. - 304 с.

46. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2008. - 201 с.

47. Курс MBА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 98 с.

48. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №2. - С. 21 - 22

49. Логинов П.П. Стратегическая оценка текущего планирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3 - С. 14-16.

50. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. - 45 с.

51. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 375 с.

52. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 106 с.

53. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2 - С. 13-21.

54. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. - М.: Изд. Рос. экон. акад., 2008. - 98 с.

55. Мамыкин А.А. Стратегия и тактика маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2.

56. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 558 с.

57. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2004. - 112 с.

58. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 185 с.

59. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 221 с.

60. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 2006. - 212 с.

61. Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2007. - 362 с.

62. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 454 с.

63. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2002. - 693 с.

64. Ремин А.В. Практическое руководство Wоrd 2007, Еxсеl 2007, и электронная почта: быстрый старт. М.: Триумф, 2009. - 192 с.

65. Стратегическое планирование. Учебник / Под ред. Уткина Э.Л. - М.: ЭКМОС, 2002. - С. 238.

66. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО “Издательство Проспект”, 2003. - 354 с.

67. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - Минск: Новое знание, 2007. - 688 с.

68. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. - М., 2009. - 154 с.

69. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.

70. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 416 с.

71. Филатов О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 384 с.

72. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компании. - М.: Российская экономическая академия, 2008. - 156 с.

73. Царев В.В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 111 с.

74. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец-Лит, 2009. - 414 с.

75. Внутренняя документация предприятия ООО ИФК«Магеллан».

76. httр://www.nitоl.ru/

77. httр:// www.аuр.ru/

78. httр://www.еuр.ru/

79. httр://www.rubriсоn.ru/

80. httр://www.smаnаgеmеnt.ru/

81. httр://www.mаnаgmеnt.аааnеt.ru/strаtеg/

82. httр://www.swоtаnаlysis.ru/

83. httр://mаrkеt-раgеs.ru/rеаlniеinvist/

84. httр://www.zеriсh.ru/

ГЛОССАРИЙ

Анализ SWОT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешний управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом.

Внешняя среда отрасли - факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренняя гибкость - обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую.

Входные барьеры - факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры - факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Глобальная конкуренция - форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная отрасль - отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная стратегия - одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма:

1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация);

2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Инвестиции - долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Конкурентоспособность организации - способность организации вести успешную конкурентную борьбу.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА

Уважаемый респондент!

Нами проводится исследование состояния стратегического управления в организации. Просим Вас ответить на предложенные ниже вопросы.

Заранее спасибо.

I Блок. Стратегическое управление

1. Существует ли у Вашей организации стратегия развития?

а) Да, это необходимо любой успешной организации

б) Нет, это необязательно

в) Не знаю

2. Как часто пересматривается стратегия развития Вашей организации?

а) Один раз в год

б) Два раза в год

в) Один раз в два года

г) По необходимости

д) Другое____________________

3. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии?

а) Изменение внешней бизнес-среды

б) Смена руководства

в) Действия конкурентов

г) Реорганизация

д) Другое _________________________

4. Знакомы ли сотрудники организации со стратегией ее развития?

а) Нет

б) Только высшее звено руководителей

в) Все руководители

г) Да, все сотрудники

5. Разрабатываются ли различные сценарии стратегии развития?

а) Да, и пессимистичный и оптимистичный

б) Нет, только оптимистичный

6. Стратегия развития рассчитана:

а) На 1 год

б) На 2 года

в) На 5 лет

г) На более чем 5 лет

д) Другое ____________________________

7. Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?

а) Да

б) Нет

8. Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?

а) Да, в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможности работать в команде по стратегическому планированию

б) Нет, этим занимаются только ген. директор

9. Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

а) Ген. директор

б) Специальное подразделение

в) Свой вариант

II Блок. Эффективность маркетинговой стратегии

10. Какие факторы в Вашей организации учитываются при разработки маркетинговой стратегии

а) Возможности фирмы

б) Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке

в) Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды

г) Концепция развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах

11. Что в Вашей организации является ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии

а) Внутренняя среда организации

б) Влияние конкурентов

в) Появление новых услуг

г) Изменения во внешней среде

12. Ключевые факторы успеха Вашей организации

а) Рыночная доля

б) Качество менеджерской команды

в) Стратегии конкурентов и планы

г) Новые услуги

д) Репутация фирмы

13. Какие в Вашей организации существуют направления с целью изучения потребителя

а) Отношение потребителей к организации

б) Намерения потребителей

в) Отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга

г) Мотивация потребителей (какие характеристики услуг для них являются наиболее важными: качество, цена.)

14. Какая стратегия маркетинга существует в Вашей организации

а) Стратегия роста

б) Стратегия конкурентного преимущества

в) Конкурентная стратегия

III Блок. Эффективность стратегии управления персоналом

15. Какие направления в стратегии управления персоналом существуют в Вашей организации

а) Формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом

б) Выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров

в) Осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов

г) Материальное и моральное стимулирование работников

д) Создание благоприятных условий труда

16. Какие факторы влияют на стратегию управления персоналом

а) Структура и цели организации

б) Морально-психологический климат в коллективе

в) Применяемые технологии

г) Национальное трудовое законодательство

д) Состояние рыночной конъюнктуры

е) Перспективы развития рынка труда

17. Какие инструменты реализации стратегии управления персоналом

существуют в Вашей организации

а) Кадровое планирование

б) Мероприятия по развитию персонала

в) Решение социальных проблем

г) Вознаграждение и мотивация

18. Основные задачи деятельности службы управления персоналом

а) Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка,

дисциплина)

б) Обучение, повышение квалификации

в) Трудовые отношения

г) Компенсации и пособия

IV Блок. Эффективность финансовой стратегии

19. Принципы финансовой стратегии в Вашей организации

а) Текущее и перспективное финансовое планирование

б) Формирование финансовых резервов

в) Разработка учетно-финансовой политики организации

г) Организация и ведение финансового учета

20. Что включает с себя финансовая стратегия в Вашей организации

а) Оптимизацию основных и оборотных средств

б) Разработка форм и способы выживания и развития при новых условиях

в) Методы и практику формирования финансовых ресурсов

г) Планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия

21. Чему в Вашей организации уделяется большее значение при формировании финансовой стратегии

а) Мобилизация внутренних ресурсов

б) Формирование и распределению прибыли

в) Эффективное использование капитала

г) Учет факторов риска

22. Что обеспечивает финансовая стратегия в Вашей организации

а) Выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях

б) Соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия

г) Правильный выбор направлений финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами

д) Создание и подготовку стратегических резервов

23. На каких инструментах базируются формирование и разработка финансовой стратегии в Вашей организации

а) Финансовый анализ

б) Финансовый контроль

в) Прогнозирование финансовых результатов

г) Бюджетирование

V Блок. Эффективность развития стратегии организации

24. Нуждается ли Ваша организация в пересмотре и разработке новой стратегии развития?

а) Да

б) Нет

25. Что по Вашему мнению способствует изменению стратегии?

а) В отрасли наступает кризис

б) Влияние конкурентов

в) Укрепление конкурентоспособности

26. Для чего по Вашему мнению необходима эффективная стратегия развития организации?

а) Для укрепления своих позиций на рынке

б) Для более эффективной и продуктивной деятельности

в) Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды

г) Для успешного развития и направленной деятельности организации

27. Что по Вашему мнению требует эффективная реализация стратегии?

а) Внутренней организации компании

б) Организационных возможностей

в) Системы вознаграждения

г) Корпоративной культуры

28. Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки направлений по формированию стратегии?

а) Проанализировать потенциал организации

б) Проанализировать сильные и слабые стороны организации

в) Провести анализ внешней среды организации

г) другое_____________________________________________

Расскажите немного о себе:

29. Ваша должность, служебное положение (один вариант ответа)

а) Руководитель, зам. руководителя г) Маркетолог

б) Руководитель подразделения д) РR-менеджер

в) Менеджер

30. Ваш общий трудовой стаж?

а) до 1 года д) 11-15

б) 1-2 е) 16-20

в) 3-5 ж) 21-25

г) 6-10 з) более 25 лет

31. Сколько лет Вы работаете в данной организации?

а) до 3 лет в)от 6 до 10

б) от 3 до 5 г) от 10 до 20

д) свыше 20

32. Сколько Вам лет?

а) 22-30 в) 40-50

б)30-40 г) 50 и старше

33. Ваше семейное положение:

а) замужем (женат)

б) не замужем (холост)

34. Какое у вас образование (один вариант ответа)

а) высшее профессиональное г) среднее общее

б) незаконченное высшее д) неполное среднее

в) среднее профессиональное е) другое___________

Благодарим Вас за участие в опросе!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

СВОДНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА

Таблица Б.1 - Значимость стратегии развития в организации

Значимость стратегии развития в организации	Количество	% ответивших
Да, это необходимо любой успешной организации	60	100
Нет, это не обязательно	0	0
Не знаю	0	0

Таблица Б.2 - Частота пересмотра стратегии в организации

Частота пересмотра стратегии в организации	Количество	% ответивших
Один раз в год	34	56,66
Два раза в год	18	30
Один раз в два года	8	13,33

Таблица Б.3 - Типичные основания для пересмотра стратегии

Типичные основания для пересмотра стратегии	Количество	% ответивших
Изменение внешней бизнес-среды	12	40
Смена руководства	8	26,66
Действия конкурентов	10	33,33
Реорганизация	0	0

Таблица Б.4 - Наличие сценариев стратегии развития

Наличие сценариев стратегии развития	Количество	% ответивших
Да, пессимистичные и оптимистичные	56	93,33
Нет, только оптимистичные	4	6,66

Таблица Б.5 - Осведомленность сотрудников организации со

стратегией ее развития

Осведомленность сотрудников организации со стратегией ее развития	Количество	% ответивших
Нет	0	0
Только выше звено	9	30
Все руководители	12	70
Да, все сотрудники	0	0

Таблица Б.6 - Продолжительность стратегии развития

Продолжительность стратегии развития	Количество	% ответивших
На 1 год	2	3,33
На 2 года	20	33,33
На 5 лет	38	63,33
На более чем 5 лет	0	0

Таблица Б.7 - Заинтересованность руководства в проведение

стратегического планирования

Заинтересованность руководства в проведение стратегического планирования	Количество	% ответивших
Нет	0	0
Да	60	100

Таблица Б.8 - Наличие в организации сотрудников имеющих более чем

общее представления о характере стратегического планирования

Наличие в организации сотрудников имеющих более чем общее представления о характере стратегического планирования	Количество	% ответивших
Да, в организации есть компетентная группа людей	54	90
Нет, этим занимается только ген. директор	6	10

Таблица Б.9 - Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой

стратегии

Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии	Количество	% ответивших
Ген. директор	6	10
Специальное подразделение	54	90
Свой вариант	0	0

Таблица Б.10 - Какие факторы в Вашей организации учитываются при

разработке маркетинговой стратегии

Какие факторы в Вашей организации учитываются при разработке маркетинговой стратегии	Количество	% ответивших
Возможности фирмы	20	33,3
Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды	9	15
Концепция развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах	16	26,6

Таблица Б.11 - Ключевой момент при разработке маркетинговой

стратегии

Что в Вашей организации является ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии	Количество	% ответивших
Внутренняя среда организации	21	35
Влияние конкурентов	10	16,6
Появление новых услуг	4	6,6
Изменения во внешней среде	25	41,6

Таблица Б.12 - Причины изменения стратегии

Причины изменения стратегии	Количество	% ответивших
В отрасли наступает кризис	10	16,6
Влияние конкурентов	30	50
Укрепление конкурентоспособности	20	33,3

Таблица Б.13 - Факторы успеха стратегии маркетинга Вашей

организации

Каковы ключевые факторы успеха стратегии маркетинга Вашей организации	Количество	% ответивших
Широта предлагаемых услуг	12	20
Имидж	22	36,6
Приверженность потребителя к услугам	17	28,3
Реклама	9	15

Таблица Б.14 - Направления и способы распространения рекламы

Какие в Вашей организации существуют направления рекламы	Количество	% ответивших
Прямое общение	10	16,6
Печатные издания	0	0
Электронные	41	68,3
Наружное размещение	2	3,3
Действия агентов	7	11,6

Таблица Б.15 - Необходимость эффективной стратегии развития

организации

Для чего по Вашему мнению необходима эффективная стратегия развития организации	Количество	% ответивших
Для укрепления своих позиций	18	23,3
Для более эффективной и продуктивной деятельности	14	30
Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды	6	10
Для успешного развития и направленной деятельности	22	33,66

Таблица Б.16 - Необходимость организации в пересмотре и разработке

новой стратегии развития

Необходимость организации в пересмотре и разработке новой стратегии развития	Количество	% ответивших
Да	42	70
Нет	18	30

Таблица Б.17 - Требования эффективной реализации стратегии

Требования эффективной реализации стратегии	Количество	% ответивших
Внутренней организации компании	32	53,33
Организационных возможностей	8	13,33
Системы вознаграждений	6	10
Корпоративной культуры	14	23,3

Таблица Б.18 - Стратегия маркетинга существует в Вашей организации

Какая стратегия маркетинга существует в Вашей организации	Количество	% ответивших
Стратегия управления маркетингом	60	100
Стратегия управления спросом	0	0
Стратегия управления товаром	0	0
Стратегия товародвижения	0	0
Стратегия ценообразования	0	0
Стратегия воздействия на потребителей	0	0

Таблица Б.19 - Возраст респондентов

Возраст респондентов	Количество	% ответивших
22-30	18	30
30-40	30	50
40-50	12	20
50 и старше	0	0

Таблица Б.20 - Семейное положение респондентов

Семейное положение респондентов	Количество	% ответивших
Замужем (женат)	42	70
Не замужем (холост)	18	30

Таблица Б.21 - Уровень образования респондентов

Уровень образовании респондентов	Количество	% ответивших
Высшее	40	66,6
Незаконченное высшее	0	0
Среднее профессиональное	20	33,3
Среднее общее	0	0
Неполное среднее	0	0

Таблица Б.22 - Должность респондентов

Должность респондентов	Количество	% ответивших
Руководитель, зам. руководителя	2	3,33
Руководитель подразделения	7	11,6
Менеджер	44	73,3
Маркетолог	4	0
РR-менеджер	3	0

Таблица Б.23 - Распределение респондентов по стажу работы в данной

организации

Распределение респондентов по стажу работы в данной организации	Количество	% ответивших
до 3 лет	18	30
от 3 до 5	30	50
от 6 до 10	0	0
от 10 до 20	12	20

Таблица Б.24 - Основные задачи деятельности службы управления

персоналом

Основные задачи деятельности службы управления персоналом	Количество	% ответивших
Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)	15	25
Обучение, повышение квалификации	20	33,3
Трудовые отношения	13	21,6
Компенсации и пособия	12	20

Таблица Б.25 - Какие факторы влияют на стратегию управления

персоналом

Какие факторы влияют на стратегию управления персоналом	Количество	% ответивших
Структура и цели организации	2	20
Морально-психологический климат в коллективе	14	23,3
Применяемые технологии	7	11,6
Национальное трудовое законодательство	7	11,6
Состояние рыночной конъюнктуры	9	15
Перспективы развития рынка труда	11	18,3

Таблица Б.26 - Принципы финансовой стратегии в Вашей организации

Принципы финансовой стратегии в Вашей организации	Количество	% ответивших
Текущее и перспективное финансовое планирование	11	18,3
Формирование финансовых резервов	12	20
Разработка учебно-финансовой политики организации	21	35
Организация и ведение финансового учета	16	26,6

Таблица Б.27 - Что включает в себя финансовая стратегия в Вашей

организации

Что включает в себя финансовая стратегия в Вашей организации	Количество	% ответивших
Оптимизацию основных и оборотных средств	11	18,3
Разработка форм и способ выживания и развития при новых условиях	24	40
Методы и практику формирования финансовых ресурсов	12	20
Планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия	13	21,6

Таблица Б.28 - Особенности при формировании финансовой стратегии

Чему в Вашей организации удаляется большее значение при формировании финансовой стратегии	Количество	% ответивших
Мобилизация внутренних ресурсов	17	28,3
Формирование и распределение прибыли	10	16,6
Эффективное использование капитала	28	46,6
Учет факторов риска	5	8,3

Таблица Б.29 - Что обеспечивает финансовая стратегия в Вашей

организации

Что обеспечивает финансовая стратегия в Вашей организации	Количество	% ответивших
Выявление наиболее эффективных направлений инвестирования и сосредоточение финансовых ресурсов на этих направлениях	11	18,3
Соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия	19	31,6
Правильный выбор финансовых действий и маневрирование для достижения преимущества над конкурентами	18	30
Создание и подготовку стратегических резервов	12	20

Таблица Б.30 - Шаги необходимые для разработки направлений по

формированию стратегии

Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки направлений по формированию стратегии	Количество	% ответивших
Проанализировать потенциал организации	40	66,6
Проанализировать сильные и слабые стороны организации	0	0
Провести анализ внешней среды организации	20	33,3

Таблица Б.31 - Инструменты формирования и разработки финансовой

стратегии

На каких инструментах базируются формирование и разработка финансовой стратегии в Вашей организации	Количество	% ответивших
Финансовый анализ	34	56,6
Финансовый контроль	15	25
Прогнозирование финансовых результатов	5	8,3
Бюджетирование	6	10

ПРИЛОЖЕНИЕ В

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2010 ГОД / ТЫС. РУБ.

АКТИВ	Код стр.	2010
1	2	Начало года	Конец года
		3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	433	390
ИТОГО по разделу I	190	433	390
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	19 766	21 306
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности		100	316
затраты в незавершенном производстве		255	412
готовая продукция и товары для перепродажи		19 391	20 563
расходы будущих периодов		20	15
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	18 005	28 400
в том числе покупатели и заказчики		17 024	26 191
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	3 585	4 447
Прочие оборотные активы	270	299	115
ИТОГО по разделу II	290	41 655	54 268
БАЛАНС	300	42 088	54 658
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	16	16
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	27 908	34 804
ИТОГО по разделу III	490	27 924	34 820
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
ИТОГО по разделу IV	590	0	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	4 991	2 000
Кредиторская задолженность	620	9 173	17 838
в том числе:
поставщики и подрядчики		8415	16300
задолженность перед персоналом организации		605	554
задолженность перед гос. внебюджетными фондами		66	193
задолженность по налогам и сборам		87	791
ИТОГО по разделу V	690	14 164	19 838
БАЛАНС	700	42 088	54 658

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА 2010 ГОД, ТЫС. РУБ.

Наименование показателя	Код стр.	2010
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)		303 072	262 081
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг		264 050	231 727
Валовая прибыль		39 022	30 354
Коммерческие расходы		30 279	26 982
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж		8 743	3 372
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
Проценты к уплате		190	765
Доходы от участия в других организациях
Прочие операционные доходы		37	535
Прочие операционные расходы		385	495
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения		8 205	2 647
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства
Текущий налог на прибыль		1 309	638
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода		6 896	2 009

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

СТРУКТУРА ИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ

АКТИВ	Код стр.	2010	2010	Изменения	Теп прироста показателя %
1	2	начало года	конец года
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	120	433	390	-43,00	90,07
ИТОГО по разделу I	190	433	390	-43,00	90,07
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	19 766	21 306	1540,00	107,79
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности		100	316	216,00	316,00
затраты в незавершенном производстве		255	412	157,00	161,57
готовая продукция и товары для перепродажи		19 391	20 563	1172,00	106,04
расходы будущих периодов		20	15	-5,00	75,00
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	18 005	28 400	10395,00	157,73
в том числе покупатели и заказчики		17 024	26 191	9167,00	153,85
Денежные средства	260	3 585	4 447	862,00	124,04
Прочие оборотные активы	270	299	115	-184,00	38,46
ИТОГО по разделу II	290	41 655	54 268	12613,00	130,28
БАЛАНС	300	42 088	54 658	12570,00	129,87

Размещено на Allbest.ru