Характеристика методов управления персоналом, применяемых на практике

Реализация Стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

2. Анализ функций управления ОАО «Сбербанка России»

Содержание системы управления персоналом банка включает:

-определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития банка;

-формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников в банке;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для банка;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение банка работниками и за надежную социальную защиту сотрудников.

2.1 Основными целями системы управления персоналом банка являются

- повышение конкурентоспособности банка в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности банка в работниках в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в банке, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на работников (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на работников.

2.2 Основных функции службы управления персоналом банка

- функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

- оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

- совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;

- регистрационные функции;

- юридические функции.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных отделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников банка включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

В ОСБ №1774 проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Банк имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры».

2.3 Организация адаптации новых работников

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу. Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены в Кодексе корпоративной этики, который регламентирует правила поведения, обязательные для всех сотрудников Банка. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке. Основным инструментом внутренних коммуникаций является Интранет-портал, который содержит специальную рубрику, разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал является важнейшим каналом обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю -- бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди других инструментов внутренних коммуникаций -- ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников. Ежемесячно персонал Банка получает Обращение Президента, на которое можно ответить со встречными комментариями и предложениями. По результатам обратной связи готовятся отчеты, которые рассылаются менеджменту Банка для ознакомления. Также существует возможность написать письмо на имя Президента, а в 2010 году Г.О. Греф провел в режиме видеоконференции первую «горячую линию» с сотрудниками. В планах Банка восстановление внутрикорпоративной газеты как печатного издания и выпуск обновленного корпоративного журнала. В 2010 году Банк провел исследование удовлетворенности персонала количеством и качеством каналов корпоративных коммуникаций. Его результаты позволят правильно выбирать каналы коммуникаций в зависимости от темы сообщений и целевой аудитории. В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют поддерживать корпоративный дух и традиции, создавать атмосферу доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводим конкурсы детского рисунка.

2.4 Система обучения персонала ОАО «Сбербанка России»

Новый подход к труду и отношение к работе неразрывно связаны с профессиональным развитием персонала. В Банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Новая программа подготовки и обучения персонала затронула абсолютно все уровни сотрудников -- от операционно-кассовых работников до топ-менеджеров.

Новая программа обучения и развития менеджеров

Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель Банка -- обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. В 2010 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей.Для обучения и развития менеджеров привлекаются лучшие западные преподаватели и тренеры. В сентябре 2010 года профессор стратегического менеджмента Лондонской бизнес-школы Дональд Салл провел семинар «Успешная реализация стратегии Банка: как нарастить подвижность организации, сохраняя при этом ее устойчивость». В октябре Робин Шарма посетил Сбербанк с лекцией «Лидерство, доступное всем», состоялся семинар Стивена Спира «Высокоскоростные компании: лидерство, инновации и высокоэффективное производство». Перед сотрудниками Банка также выступали Энтони Хурихан и Стивен Кови. Чтобы обеспечить качественное обучение и переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес-тренеры и современная инфраструктура. С 2009 года Сбербан активно формирует общероссийскую команду внутренних тренеров, которые должны стать основной движущей силой Корпоративного университета Сбербанка. Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам. Сбербанк активно строит и реконструирует собственные учебные центры в Москве и регионах. На стадии проектирования находится огромный кампус Корпоративного Университета в Подмосковье, куда смогут приезжать учиться более 200 человек одновременно. Готов к работе после реконструкции Учебный центр в Одинцово. Активно развиваются учебные центры в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону и других городах.Сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Отработаны технологии быстрого распространения знаний на всю систему через видеолекции, деловые игры, мастер-классы для тренеров, электронные дистанционные курсы и тесты. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии.С 2011 года Студенческий корпоративный союз уделяет особое внимание поиску одаренных студентов. Отбор наиболее перспективных студентов в профильных колледжах и вузах и их последующее обучение позволит заложить фундамент для формирования команды Банка в будущем.Нам важно, чтобы абсолютно все сотрудники Сбербанка в той или иной форме проходили обучение ежегодно. Сбербанк стремится сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. Потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития. На корпоративном Интранет-портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Сбербанка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение.С целью оценки эффективности обучения была внедрена автоматизированная система, позволяющая проводить в онлайн-режиме тестирование знаний обученных сотрудников. Кроме того, проводится автоматизированное анкетирование прошедших обучение, а спустя определенное время обратная связь поступает от руководителей соответствующих подразделений.Сбербанк активно работает с лучшими поставщиками услуг по развитию персонала. В случае необходимости к обучению привлекаются специализированные учебные центры, консультационные и аудиторские компании, ведущие российские и зарубежные бизнес-школы, бизнес-консультанты. Уже близится к завершению конкурс по отбору и формированию пула лучших бизнес-тренеров России для дальнейшего сотрудничества с Банком. Сбербанк поощряет партнерство российских вузов и западных бизнес-школ: заключены соглашения о повышении квалификации, получении дополнительного и второго высшего образования, причем в рамках системы мотивации персонала банк оплачивает половину стоимости такого обучения. В 2010 году был проведен совместный конкурс Сбербанк-Сколково, в котором приняли участие сотрудники центрального аппарата, территориальных и дочерних банков. Три победителя получили возможность обучения по программе Сколково ЕМВА за счет средств Банка. Наряду с этим в регионах были начаты переговоры с рядом университетов о проведении на их территории обучения для сотрудников по разработанным Сбербанком программам. При этом часть обучающих программ впоследствии будет передана вузам для использования в учебном процессе. Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей. Средняя продолжительность обучения в год по Сбербанку составила 6 дней (48 часов) на одного сотрудника.Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году банк начал проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издает и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом -- инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Мелле-ра Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера;

С 1 января 2013г. ПРИКАЗ № 458-Т/05 Председатель правления ОАО «Сбербанк России» Г. О. Греф об обучении сотрудников ОАО «Сбербанка России»

Об обучении операционно-кассовых сотрудников

1. Ежемесячно проводить мероприятия- тех. учебу всех операционно-кассовых сотрудников

2. По окончанию обучения, операционно-кассовым работникам необходимо проводить проверку знаний

3. Порядок проверки знаний определяется внутренними документами филиала ОАО «Сбербанка России»

4. Не реже одного раза в год производить внезапную проверку знаний операционно-кассовых сотрудников проверочной комиссией

5. Не реже одного раза в квартал производить проверку знаний операционно-кассовых сотрудников службой внутреннего контроля филиала ОАО «Сбербанка России»

6. Контроль за выполнением приказа возложить на начальников отделов управления персоналом

Об обучении управляющего состава

1. Ежемесячно проводить мероприятия- тех. учебу всего управляющего состава с помощью ВКС (видеоконференцсвязь)

2. По завершению обучения, управляющему составу необходимо проводить проверку знаний

3. Порядок проверки знаний определяется нормативными документами ОАО «Сбербанка России»

4. Не реже одного раза в год производить внезапную проверку филиалов ОАО «Сбербанка России» проверочной комиссией г. Москвы

5. Не реже одного раза в квартал производить проверку филиалов ОАО «Сбербанка России» региональной комиссией

6. Контроль за выполнением приказа возложить на заместителя председателя правления ОАО «Сбербанка России»

кадровый деловой карьера резерв

2.5 Организация кадрового резерва и планирование деловой карьеры в ОАО «Сбербанке России»

Сбербанк запустил новый интернет-ресурс - «Карьерный портал», предоставляющий доступ к полному каталогу вакансий Сбербанка во всех регионах и полезную информацию о возможностях профессионального развития. Каждый соискатель может завести свой личный кабинет, опубликовать резюме и откликаться на подходящие вакансии. Оценочные тесты и игры, размещенные на портале, помогут соискателю проявить себя и сделать первые шаги на пути к успешной карьере. Раздел «Начинающим» рассказывает о партнерских программах Сбербанка и ведущих вузов, о конкурсах и олимпиадах, проходящих при участии банка, а также о специальных молодежных проектах Сбербанка. В разделе «Экспертам» содержится информация о правилах оценки сотрудников Сбербанка, планировании карьеры и возможностях развития. Раздел «Руководителям» включает в себя, в частности, данные о программе формирования кадрового резерва Сбербанка и об эксклюзивных совместных образовательных программах банка и известных западных бизнес-школ. Адрес «Карьерного портала»: www.sberbank-talents.ru. «Сбербанк создает прозрачные и понятные правила для профессионального роста и карьерного развития талантливых сотрудников. Ежегодная комплексная оценка результатов деятельности, уровня профессиональных и управленческих знаний позволяет выявить лучших и дать им возможность продвигаться по карьерной лестнице. Сбербанк не боится внедрять самые передовые инструменты подбора, оценки и развития». Красноуфимское ОСБ подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочность, инициативность, высокая профессиональность, честность и приверженность к идеям организации. Банк считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола и социального статуса.

Демографическая политика Красноуфимского ОСБ №1774 направлена на «омоложение» коллектива и кадрового состава руководителей и специалистов. В условиях совершенствования эффективности менеджмента в ОСБ №1774 повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии банка и его целям. Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей Красноуфимского ОСБ №1774, в том числе:

1. При определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала.

2. При отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности.

3. При определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности.

4. При аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

-для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

- для планирования кадрового резерва;

- для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

1. Анализ анкетных данных.

2. Наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней ра боты или учебы).

3. Проверочные испытания.

4.Собеседование.

Задача руководителя кадровой службы, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого банком результата. В Красноуфимском ОСБ №1774 оценка происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается образования, прошлой работы, склада ума и т.д.

Этап 3 - интервью. Более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвуют: управляющий банком, один его заместитель, специалист кадровой службы и начальник отдела в который требуется работник. При планировании и организации работы в Красноуфимском ОСБ №1774 руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководство получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, в некоторых организациях руководители и его заместители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководство Красноуфимского ОСБ №1774 координирует работу и заставляет людей выполнять ее, а также воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные формы мотивации.

Положение по аттестации работников ОАО «Сбербанк России»

Аттестация кадров на предприятии

1 Общие положения:

1.1. Аттестация работников Красноуфимского отделения №1774 Сбербанка России и организационно подчиненных ему отделений проводится на основе всесторонней объективной оценки деятельности работника с целью периодического подтверждения его соответствия занимаемой должности.

1.2. Аттестация призвана:

1.2.1. Совершенствовать деятельность банка и отделений;

1.2.2. Содействовать развитию персонала, выявлению перспектив наиболее эффективного использования работников;

1.2.3. Стимулировать деловую активность персонала, повышать уровень профессионализма и ответственности работников.

1.3. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

1.4. Основными задачами аттестации являются:

1.4.1. Оценка профессиональной компетентности и деловых качеств работника;

1.4.2. Определение необходимости проведения профессиональной подготовки (переподготовки) или повышения квалификации работника;

1.4.3. Мотивация к эффективной деятельности;

1.4.4. Планирование дальнейшего использования работника в Банке или системе Сбербанка России;

1.4.5. формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

1.5. Аттестации подлежат руководители и специалисты управлений, отделов, секторов Банка, а также руководители и специалисты Отделений.

1.6. Аттестация работников проводится не чаще одного раза в год.

1.7. Не подлежат аттестации работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

Женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

Схема (1)

2.6 Система найма и отбора персонала ОАО «Сбербанка России»

При найме на работу, кандидат на вакантную должность должен соответствовать требованиям соответствующей должности.

Должен:

1. обладать навыками работы на компьютере, копировальном аппарате

2. пользоваться всеми средствами связи

3. составлять и оформлять служебные документы

4. иметь профильное образование

Должен знать:

1. Структуру и направление деятельности организации

2. Правила внутреннего распорядка организации

3. Функции структурных подразделений, фамилии их руководителей

4. Правила техники безопасности

5. Инструкции по эксплуатации технических средств

6. Нормы служебного этикета

3. Прием на работу производится на основании заявления. Основанием может послужить и письменный трудовой договор (контракт). Заявление адресуют на имя руководителя организации и составляют в виде просьбы.

4. Реквизиты заявления:

5. - адресат;

6. - автор В реквизите «автор» указывают фамилию, имя, отчество (полностью) и домашний адрес (иногда -- номер телефона, паспортные данные). ;

7. - наименование вида документа;

8. - текст;

9. - подпись;

10. - дата.

11. Трудовой контракт составляется в двух экземплярах, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу. Один экземпляр договора хранится в организации, второй - у работника.

12. Реквизиты трудового контракта:

13. - наименование вида документа;

14. - дата;

15. - регистрационный номер документа;

16. - место составления;

17. - текст;

18. - подписи;

19. - печать.

3. Характеристика применяемых на практике методов управления персоналом в ОАО «Сбербанке России»

Методы управления - это способы осуществления управленческого воздействия на персонал для достижения управленческих целей предприятием. Различают следующие методы управления: Административные; экономические; социально-психологические.

В Красноуфимском отделении используют в основном все эти методы.

Административные методы. Организационное воздействие методов - основаны на внутренних нормативных документах (устав, штатное расписание). Распорядительные воздействия методов: приказы, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ.

Материальная ответственность и взыскания: ответственность за задержку трудовой книжки, бывает полная и частичная, индивидуальная и групповая. Дисциплинарная ответственность и взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение.

Уголовная ответственность для руководителя возникает за: превышение власти и полномочий; хищение имущества; клевета, оскорбления, преследование за критику; самоуправство, злоупотребление полномочий; халатность, получение или дача взятки; должностной подлог; нарушение законов о труде; увольнение беременной женщины; похищение документов; подделка документов.

Экономические методы в отделении базируются на использовании экономических законов. Менеджеры отделения развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и отделение. Данные методы представлены материальным поощрением:

- управление финансовыми потоками;

- управление ценными бумагами;

- хозяйственный расчет;

- рыночное ценообразование

Социально-психологические методы. Опыт работы по управлению персоналом в Красноуфимском отделении показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

- повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

- развитием демократических начал в управлении;

- значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия.

Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Объектом воздействия является коллектив и сотрудник. Инструменты: анкетирование; интервью, наблюдение, собеседование, социометрия.

Методы воздействия на коллектив: партнерство, соревнование, переговоры, управление конфликтом. Способы психологического воздействия: внушение, убеждение, комплимент, лесть, просьба, похвала, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание.

3.1 Стили управления руководителей Красноуфимского отделения № 1774 ОАО «Сбербанка России»

Работа менеджера в индустрии финансовых услуг представляется как выполнение управленческих функций в системе "человек-человек". Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства банка. Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками. Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические) .

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности менеджера, но и от соответствующей ситуации. "Правильный" стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

· управлять - руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,

· направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

· поддерживать - менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

· делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Менеджеры Красноуфимского отделения № 1774 ОАО «Сбербанка России», используют преимущественно демократический и стиль делегирования. Руководители отделов стремятся как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными они предельно вежливы и доброжелательны, находятся с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегируется другим специалистам, доверяется людям. Требовательны, но справедливы.

При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Следует иметь в виду, что каждый из стилей в чистом виде встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

3.2 Виды и формы информации, используемой в управленческой деятельности, способы ее сбора и обработки

В настоящее время в Сбербанке России используется система электронного офисного документооборота (СЭОДО). Поскольку Сбербанк является самым крупным банком России и СНГ, то можно смело заявлять о том, что это крупнейшее внедрение системы электронного документооборота в банковской сфере России.

В системе работает более зо тысяч сотрудников. Внедрение СЭОДО осуществляется в Центральном аппарате и во всех 17 территориальных банках - от Санкт-Петербурга до Хабаровска, что влечет за собой огромный объем информации, проходящей через систему. Суммарный документооборот только Центрального аппарата составляет более миллиона офисных документов в год. С учетом документооборота внутри территориальных банков и межфилиального обмена эта цифра возрастает на порядок.

Основными критериями внедрения новой системы документооборота были наличие в решении расширенных функций контроля поручений, быстрого поиска документов и поручений, наличие возможности выполнять согласование, подписание/утверждение проектов документов с мобильных устройств, а также возможности масштабирования решения.

Внедренная СЭОДО обеспечивает комплексную автоматизацию, прозрачность и качество процессов офисного документооборота, снижение трудозатрат на работу с документами. В системе будут обрабатываться входящая, исходящая и внутренняя корреспонденция, включая служебные записки, приказы, распоряжения, договоры. Одна из важных функций системы - контроль исполнения поручений. Система автоматизирует как внутренний документооборот в территориальных банках и Центральном аппарате, так и сквозные процессы документооборота между Центральным аппаратом и территориальными банками. Банковские документы остаются, разумеется, в ведении АБС.

Действия пользователей в системе организованы при помощи специальных автоматизированных рабочих мест - АРМ. Эти приложения были созданы с учетом специфики деятельности различных категорий сотрудников. Они обеспечивают упрощенный доступ к тем функциям, которые востребованы в наибольшей степени для той или иной категории. В настоящее время в СЭОДО используются АРМ регистратора, делопроизводителя, исполнителя и руководителя.

АРМ руководителя предоставляет единую точку доступа ко всей необходимой информации. Оно учитывает такие особенности деятельности топ-менеджеров банка, как отсутствие свободного времени, напряженный график, частые командировки и выездные мероприятия и позволяет работать как в online, так и в offline режиме. Главной «изюминкой» новой системы документооборота является реализация рабочего места не только на рабочих станциях и ноутбуках под управлением Windows, но и на планшетах iPad. Сейчас с этим приложением на планшетах работают руководители департаментов и все члены правления Сбербанка. В будущем планируется расширение масштабов использования АРМ руководителя.

Благодаря централизованному хранению документов в электронном виде ощутимо уменьшилось время, затрачиваемое сотрудниками банка на их поиск. Время доведения документа до конечного исполнителя сократилось в несколько раз, а наличие прозрачной системы контроля исполнительской дисциплины и отчетности о ходе исполнения позволило значительно снизить количество невыполненных поручений. Создание СЭОДО идет поэтапно.

3.3 Оценка эффективности управления Красноуфимским отделением № 1774 ОАО «Сбербанка России» и отдельных его подразделений

Что касается стратегии управления персоналом в Красноуфимском ОСБ №1774, то отражает разумное сочетание экономических целей данной организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В Красноуфимском ОСБ №1774 разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы каждого сотрудника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматриваются вознаграждения за высокие результаты работы на основании действующих положений. Исходя из принципа «кадры решают все», руководство Красноуфимского ОСБ №1774 постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала, показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников банка в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе и организации технически оснащенных рабочих мест. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить практическое отсутствие различных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых банком.

Высокий уровень заработной платы в банке полностью удовлетворяет физиологические потребности работников. Дополнительное материальное вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты деятельности банка. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием банка - прибылью. Руководитель Красноуфимского ОСБ №1774 является сторонником теории мотивации Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению работоспособности, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п. В Красноуфимском ОСБ №1774 считают, что публичное поощрение лучших работников - действенный стимул. Учет личных особенностей, индивидуальные склонности тех работников, которым хотят воздать должное за труд - первоочередная задача на подобного рода мероприятиях. В банке помнят, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов учитываются и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву. При всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены.