Кадровые решения

Вариант-аккордная

Заработная плата повременная

Низкая связь между усилиями работника и результатами. Способ дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад.

Премия

Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад.

Бонусы

Есть порог безразличия. Способ дорогой для работодателя.

Соучастие в прибыли

Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад.

Вариант-отсроченные платежи

Соучастие в собственности

Способ дорогой для работодателя.

Вариант-франчайзинг

Вариант-лизинг

2.3.2 Моральное стимулирование

Нематериальные льготы, предоставляемые предприятием, могут на практике иметь более важное значение в увеличении ответственности сотрудников но отношению к организации, чем материальные. Самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие, так как карьера имеет несколько стадий (таблица 2).

Таблица 2 - Моральное симулирование

Метод стимулирования	Достоинства и недостатки
Соревнование	Трудности с определением индивидуального победителя при групповом характере результата. Возможна ориентация на краткосрочные результаты.
Почетные звания, дипломы, знаки почета	Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя.
Обогащение содержания труда	Дорого для работодателя.
Подарки, награды	Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя.
Публичные чествования	Низкий порог безразличиия. Дешево для работодателя.
Доски почета, достижений	Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя.
Почетные поручения (доклады, открытия филиалов)	Низкий порог безразличия.
Групповые отличия (знамена, поездки)	Низкий порог безразличия.
Мероприятия ориентированные на членов семей	Низкий порог безразличия.
Стимулирование рабочим временем	Низкий порог безразличия.
Гибкий график, свободный график
Дополнительные выходные, отпуска
Особое оборудование рабочих мест	Дорого для работодателя.
Участие в управлении	Дорого для работодателя.

2.3.3 Социальное стимулирование

В отдельную группу способов можно выделить социальные стимулы (таблица 3), реализующий, прежде всего потребности в безопасности. В России механизмы реализации этой потребности (пенсионное обеспечение, медицинская помощь и т.д.) разрушены, а новые еще не созданы. Поэтому эта группа особенно важна.

Таблица 3 - Социальное стимулирование

Социальные стимулы	Достоинства и недостатки стимула
Оплата найма жилья, расходов на жилье.	Большие расходы работодателя. Налоговые льготы.
Предоставление машины, оплата расходов на ее содержание, транспорт, автобус фирмы	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы.
Оплата занятий спортом, клубов, баз отдыха.	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы.
Учеба, повышение квалификации.	Большие расходы работодателя. Налоговые льготы.
Туристические поездки.	Экономия за счет оптовых продаж услуг.
Пикники.	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Небольшие расходы для работодателя.
Услуги на фирме (консультации, юриста, финансиста, психолога, менеджера по персоналу, врача).	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы.
Дополнительные отпуска, выходные.	Большие расходы работодателя.
Дополнительное страхование (жизни, имущества, по безработице, медицинское страхование).	Большие расходы работодателя. Экономия за счет групповых продаж страховых услуг. Налоговые льготы.
Дополнительное пенсионное страхование.	Большие расходы работодателя. Налоговые льготы.
Приобретение товаров и услуг фирмы по себестоимости.	Экономия за счет оптовых продаж услуг.
Кредиты.	Небольшие расходы для работодателя.

2.4 Аттестация сотрудников

Основными целями аттестации на предприятии является определение соответствия аттестуемых работников предъявляемым к ним со стороны руководства требованиям, а также поиск путей повышения эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности труда каждого его работника Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. - М.: ЕАОИ, 2008. - С.95..

Отношение к аттестации со стороны как персонала, так и менеджеров, проводящих ее, часто бывает неоднозначным и во многом зависит от тех конкретных целей, которые поставлены при проведении аттестации, и оттого профессионального уровня, на котором аттестация проведена.

Аттестация может вызывать отрицательную реакцию, если персоналу неясны цели, а тем более если неясны результаты проведенной аттестации.

Руководителям, принимающим решение о проведении аттестации на предприятии, надо отчетливо понимать, что она требует немалых затрат, заключающихся в том, что на ее проведение будет затрачен труд ряда сотрудников как низшего, так и высшего управленческого звена. Аттестация это отвлечение и аттестуемых и аттестующих от решения тех проблем, которые они должны решать, работая на предприятии и получая за это материальное вознаграждение.

Методы проведения аттестации на предприятии могут быть достаточно разнообразными. Выделим три основные группы методов, которые чаше всего используются.

Первая группа методов предполагает оценку таких качеств работника, как инициативность, преданность делу и предприятию, наличие творческого подхода к решению стоящих перед ним проблем, интеллект, честность и т. д.

Вторая группа методов основное внимание уделяет четкому пониманию целей, стоящих перед работником, и тому, как эти цели достигаются, как выполняются плановые задания и нормы выработки, как действует механизм контроля исполнения заданий, возложенных на работника.

Третья группа методов основана на определении того, что человек должен делать в поведенческом аспекте для достижения поставленных перед ним целей.

Некоторые из качественных характеристик, которым должны удовлетворять работники предприятия, являются трудноустанавливаемыми. Оценить степень интеллекта работника, инициативность, творческий подход к решению проблем, понимание работником стоящих перед ним целей, действенность механизмов контроля исполнения заданий, поведенческие аспекты и т. д. не так-то просто. Для этого требуется определенный профессионализм.

Должны быть использованы специально разработанные вербально-числовые шкалы, позволяющие производить такую оценку, чтобы снизить элемент субъективизма при аттестации работников.

При аттестации может обнаружиться, например, что нормы выработки не выполняются. Анализ может показать, что причиной их невыполнения являются:

отсутствие четкого критерия, по которому можно было бы определить степень выполнения; завышенность нормативных требований; несоответствие норм изменившимся условиям труда; недостатки организации производственного процесса; недостаточно эффективная работа аттестуемого работника.

Таким образом, можно сделать заключение, что проведение аттестации тесно связано с анализом ее результатов, определяющим те выводы, которые можно будет сделать вследствие ее проведения.

Следствием проведенной аттестации должно стать улучшение результатов деятельности отдельного работника и всего предприятия в целом. Если при проведении аттестации этот эффект достигнут и превышает затраты, которые повлекло проведение аттестации, то только в таком случае она оправданна.

При аттестации сохраняется иерархическая структура управления, принятая на предприятии. Работника, как правило, аттестует его непосредственное начальство или комиссия, составленная из его непосредственных начальников и руководителей смежных подразделений.

Целесообразной считается практика проведения по результатам аттестации собеседования с работником руководителя, которому подчиняется не только работник, но и его непосредственный начальник.

Хорошо, когда аттестация проведена так, что работники предприятия считают справедливыми выводы, сделанные по ее результатам. Если работник не согласен с результатами аттестации, а опыт проведения аттестаций показывает, что это не такая уж редкость, то он должен иметь право апеллировать к вышестоящим руководящим инстанциям на предприятии.

При профессиональном проведении аттестации аттестуемого извещают об этом за несколько дней, дают ему возможность представить собственный план и самому дать оценку результатов своей деятельности, а процесс аттестации представляет собой скорее обсуждение возможностей для работника более эффективно решать стоящие перед ним задачи, чем экзамен, на котором аттестуемый отвечает на задаваемые ему каверзные вопросы.

Следует отметить, что задачей аттестации является установление не рейтинга, определяющего вклад аттестуемого по сравнению с вкладом других работников, а качества исполнения планов и заданий, которые поставлены перед работником, и поиск путей его улучшения.

Организация аттестации не должна быть слишком громоздкой и не должна приводить к неоправданному росту количества бумаг и отчетов, с которыми потом не понятно, что делать.

Большую роль при аттестации играет обратная связь - основной элемент любой эффективно действующей системы управления. Обратная связь между подчиненными и руководителем позволяет устранить накопившееся между ними недопонимание, позволяет осуществить совместный поиск резервов повышения производительности труда отдельного работника, автономного участка предприятия и всего предприятия в целом.

Конечно, потребность в обратной связи для работников различных возрастных категорий неодинакова. Молодой специалист, только пришедший на предприятие и осваивающий новое производство, нуждается в более частой обратной связи, чем, скажем, специалист среднего возраста, участие которого в производственном процессе давно отлажено и не нуждается в существенной корректировке.

В более частой обратной связи нуждается также работник, предлагающий новые подходы к разрешению проблем, выступающий с инициативными предложениями по совершенствованию производства, чем работник, который просто исполняет поставленные перед ним задачи, придерживаясь принятых на предприятии технологий.

Проведение аттестации связано как с похвалой в адрес аттестуемого работника, так и подчас со справедливой критикой. Однако установлено, что похвала и критика воспринимаются далеко не одинаково и вызывают далеко не одинаковые реакцию и последствия. Похвала, как правило, стимулирует у работника прилив сил и стремление работать с большей отдачей, в то время - как критика, причем не всегда справедливая с точки зрения работника, нередко приводит к отрицательному эффекту.

Поэтому специалисты по проведению аттестаций предпочитают похвалу работнику, когда он ее заслужил, критике, пусть даже, с их точки зрения, справедливой. Лучше покритиковать работника в ходе производственного процесса, как говорится, в рабочем порядке. Такая критика будет воспринята работником более адекватно и вызовет меньше отрицательных последствий, особенно если она носит конструктивный характер.

После окончания аттестации должны быть сделаны четкие и понятные всем, и аттестующим и аттестованным, выводы о результатах аттестации с конкретными предложениями по улучшению ситуации, по повышению производительности труда и отдельного работника, и всего предприятия.

Аттестация не должна носить эпизодический характер, характер непонятно зачем проведенной кампании. Она должна проводиться на предприятии периодически, скажем раз в год, и служить одним из эффективных рычагов повышения производительности труда.

прием работа адаптация персонал аттестация

3 ОБЕСПЕЧЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАДАЧАМ ОРГАНИЗАЦИИ

Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним.

Конечно, вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Тем не менее для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала.

Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо время от времени проводится оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.

Оценка соответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешности решения задач, поставленных перед организацией.

Оценка степени соответствия работника поставленным перед ним задачам должна проводиться руководителем регулярно. На ее основании руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполнения работником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя сами задачи. Только таким способом может быть реализован принцип обратной связи в управлении персоналом.

Наиболее эффективный способ оценки соответствия работника -- это оценка, осуществляемая по результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям.

Оценка соответствия проводится руководителем на основании специально подготовленных и проанализированных данных и уточняется, принимая окончательную форму, в ходе обстоятельной беседы один на один. В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности (ретроспектива), но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем (перспектива).

Как справедливо отмечается специалистами в области менеджмента, если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то это означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним.

В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточным профессионализмом работника, сколько неверно поставленными задачами. Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля и корректировка задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями, персоналом.

Улучшению результатов работы способствует анализ и оценка навыков работника, поскольку их уровень может корректироваться. Как правило, оправдывают себя своевременные меры по соверщенствованию навыков работника, по повышению его квалификации, росту его профессионального уровня.

Эффективный руководитель должен проявлять свою компетентность в умении решать возникающие проблемы стратегического и тактического характера, в планировании, финансовом управлении и контроле, межличностном общении, профессиональном развитии и развитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, умении устанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами.

После того как проведена оценка степени соответствия пepcoнала стоящим перед организацией задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации.

Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персоналом.

· Создание новых вакансий и прием на работу новых работников.

· Увольнение работников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям.

· Частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников.

· Повышение квалификации (обучение) работников.

· Переквалификация части работников.

· Сокращение штата.

· Повышение заинтересованности работников в результатах труда.

· Привлечение работников к участию в процессе управления.

· Проведение последовательной и рациональной политики управления персоналом.

· Проведение продуманной социальной политики.

· Внедрение политики перспективного роста работников (зарплата и т. д.) и др.

Какие же меры необходимо принять для того, чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоятельно, с учетом его специфики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечислены некоторые из возможных мер, которые могут способствовать достижению поставленной цели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Управление персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя. Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному менеджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого определяется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.

На вопрос, как лучше организовать работу с персоналом, универсального ответа нет. Однако есть основные принципы, установленные специалистами закономерности, наконец, колоссальный опыт, накопленный поколениями менеджеров, без знания которых управлять персоналом невозможно. В работе рассмотрены следующие принципы: норма управляемости, делегирование полномочий, иерархический принцип управления, единство подчинения, централизация и децентрализация.

В данной работе рассмотрены более детально некоторые аспекты работы с персоналом, требующие достаточно высокого профессионального уровня их работников : прием на работу, адаптация персонала, материальные способы стимулирования, моральные и социальные стимулы, аттестация сотрудников.

Кроме того, в работе рассмотрены и проанализированы меры по обеспечению соответствия персонала задачам предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М. Анисимов. -М.: Экономика, 2003. - 420 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов, Л.А. Резниченко. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2004. -193 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити, 2002. - 376 с.

4. Бусов В.И. Управленческие решения: теория и практика: Учебное пособие / В.И. Бусов, Т.П. Бусова. - М.:Экономика, 2002. - 334 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.Л. Наумов.- М.: Изд-во МГУ, 2002.- 427с.

6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин, В.И. Матерко. - М.: Дело ЛТД, 2000г.- 231с.

7. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения: прогнозирование, планирование. Теория проектирования экспериментов / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - Железнодорожный: Крылья, 1997. - 400 с.

8. Залюбовский И.Г. Стратегия управления персоналом И.Г. Залюбовский. - М.:Экономика, 2001.- 296 с.

9. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. - М.: ЕАОИ, 2008. - 210 с.

10. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения / Н.Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

11. Литвак Б.Г. Управленческие решения Б.Г. Литвак. - М.: Дело,2002.- 392 с.

12. Лукашевич В.В. Управление персоналом / В.В. Лукашевич. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

13. Мескон М.Х. Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хэдоури. - М.: Дело, 1992.-702 с.

14. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. - М.: Питер, 2005. - 406 с.

15. Планкетт Л. Выработка и принятие управленческих решений / Л. Планкетт. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 370 с.

16. Рофе А.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие / А.И. Рофе. - М.: МИК, 2000.- 438 с.

17. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов / Э.А. Смирнов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 502 с.

18. Юкаева B.C. Управленческие решения В.С. Юкаева. - М.: Экономика, 1998. - 280с.

Размещено на Allbest.ru