Технологии управления конфликтами в современных организациях

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Материально-техническая база ООО «РОЛИС» разнообразна. На территории фирмы расположены офисное зданий, в котором располагается административно-управленческий аппарат, и здание, используемое под цех. Также значительное место занимают автомобили, перевозящие строительные товары.

На предприятии имеются необходимые оборудование, орудия, инструменты, механизмы и пр.

Помимо всего указанного оборудования, используемого для выполнения непосредственных функций предприятия, имеется значительное количество оборудования, используемого в аппарате управления и специалистами разного уровня. Это компьютеры, принтеры, ксероксы и другая оргтехника. Также на предприятии имеется мебель, в том числе дорогостоящей офисной.

Приведённый список далеко не полный. Можно отметить ещё только то обстоятельство, что в силу возраста предприятия значительная часть имущества имеет возраст более 5 лет, но за его состоянием регулярно следят, и в случае необходимости проводится ремонт или замена. В целом состояние имущества ООО «РОЛИС» в хорошем состоянии. Большое внимание уделяется социальному сектору, планомерно осуществляется рост заработной платы, и средняя заработная плата продовца консультанта в настоящий момент составляет 12000 руб., сотрудников отела службы безопасности 15000 руб., грузчиков 10000 руб. Трудящиеся оздоравливаются и отдыхают на базах отдыха, в пансионатах, при чем оплачивая 20% полной стоимости путевки. Имеется обязательное медицинское страхование, оплачивается декретный отпуск, и рабочее место сохраняется за сотрудником. Предприятие имеет столовую, предоставляется бесплатное питание. Сотрудникам предоставляют бесплатную стоянку для автотранспорта.

3.2 Анализ социально-психологического климата в коллективе

В виду недостаточной разработанности проблемы было проведено конкретное исследование социально-психологических отношений в коллективе. Данное исследование проводилось в течение мая 2008 г. Исследование проводилось методом анкетного опроса, в котором участвовало 45 человек. Была разработана специальная анкета (см. Приложение 2).

В ходе исследования были получены следующие результаты. На вопрос «Нравится ли вам работать в данном коллективе?» представителями отдела были даны следующие ответы: 64% респондентов заявили, что им нравится работать в этом коллективе, 36% респондентов отказались отвечать на данный вопрос, и никто не заявил о негативном отношении к данному коллективу - см. таблицу 2.1.

Таблица 1 Нравиться ли вам работать в вашем коллективе?

варианты ответов	нравиться работать	не нравиться работать	затрудняются отвечать	всего
%	64%	0%	36%	100%

Данные, полученные в ходе анкетирования следует дополнить и результатами интервьюирования, которое показало, что уровень сплочённости мужского коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень низким, наиболее высокие показатели были выявлены в деловой сфере.

На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были получены следующие данные (см. Диграмму 1):

73% - есть неформальные группы

9% - нет неформальных групп

18% - затрудняются отвечать

Диаграмма 1 Наличие неформальных групп

При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 0% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 82%, враждебных и конфликтных отношений с коллегами не сложилось ни у кого.

По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе.

На вопрос: «Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?» ответы работников отдела распределились следующим образом (Диаграмма 2.):

3% - личные качества;

3,3% - совместимость характеров;

1% - условия организации труда;

0% - стиль управления;

0,7% - профессионализм сотрудников.

Диаграмма 2 Факторы, формирующие отношения в коллективе

На первое место выходят личные качества сотрудников, на второе - совместимость характеров, третье - условия организации труда, четвёртое - профессионализм сотрудников, вариант «стиль управления» никем не был выбран.

Таким образом, мнение коллектива по основным моментам следующее - главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности коллектива можно проследить по следующим вопросам: «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?». В ходе исследования были получены следующие результаты (Таблица 2): в мужском коллективе наиболее частыми являются конфликты «начальник - подчинённый» и «начальник-коллектив», 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выходи руководство - 64%, отдельные работники - 9%, и достаточно распространённым является вариант - «никто» -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления и попытками руководства не замечать проблемы работников. Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%).

Таблица 2 «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?»

виды конфликтов инициатор разрешений конфликта	начальник-начальник	начальник-подчиненный	начальник-коллектив	коллектив-работник	работник-работник	всего
руководство	0	20	40	10	0	7/64%
коллектив	0	0	0	0	0	0/0%
отдельные работники	0	0	0	10	0	1/9%
никто	0	30	0	0	0	3/27%
сумма	0/0%	5/46%	4/36%	2/18%	0/0%	11/100%

Таким образом, можно сделать следующий вывод, руководство при решении производственных вопросов применяет авторитарный стиль управления, а для решения вопросов межличностного характера использует методы демократического стиля управления. То есть, социально-психологический климат достаточно благоприятный, но в мужском коллективе наблюдается определённая отчуждённость руководства от коллектива.

Следующая группа вопросов ставила задачу определить на что ориентировались респонденты при выборе места работы и какие ценности наиболее характерны для коллектива. На вопрос «На что вы ориентировались при выборе рабочего места?» представители коллектива отдела ответили следующим образом (Диаграмма 3):

3% - уровень заработной платы;

0% - удобное месторасположение;

0,4 % - возможность карьерного роста;

0% - престижность профессии;

0% - дружеские отношения в коллективе;

0% - руководство

0,6% - не было выбора.

Диаграмма 3 Основные ориентиры при выборе рабочего места

Приоритетным показателем стал уровень заработной платы, на второе место выходит вариант «не было другого выбора», третье место - «возможность карьерного роста», а остальные варианты (место расположения, престиж профессии, дружеские отношения в коллективе, руководство) не получили ни одного выбора.

Интересную картину дают ответы на вопрос: «Отметьте значение отношений в коллективе при выборе вами рабочего места?». При этом представители коллектива (Диаграмма 4) практически единогласно определяют их как «безразлично» - 91%.

Диаграмма 4 Значение отношений в коллективе при выборе рабочего места

Группировка вопросов «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем коллективе?» дала следующие результаты. В коллективе отдела наиболее ценным является «взаимопомощь» - 46%, для респондентов со средне-профессиональным (36%) и высшим (28%) образованием. (Таблица3).

Таблица 3 «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем коллективе?»

уровень образования ценности коллектива	неполное среднее	среднее	средне професси-ональное	высшее	всего
взаимопомощь	20	0	20	10	5/46%
независимость	0	0	0	10	1/9%
возможность поговорить «по душам»	0	10	0	0	1/9%
возможность получить информацию	0	0	20	0	2/18%
ничего	0	10	0	10	2/18%
сумма	2/18%	2/18%	4/36%	3/28%	11/100%

Подобные ответы отдела в определении основных ценностей коллектива можно также объяснить наличием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. При этом на вопрос «Определите состояние климата вашего коллектива?» были получены следующие данные (Диаграмма 5):

21% - отличный,

36% - хороший,

32% - нейтральный,

11% - плохой,

0% -очень плохой.

Диаграмма 5 Общее состояние климата коллектива

В среднем наиболее приоритетным в коллективе является демократический стиль управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попустительский стили управления получили соответственно З из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% - как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руководства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из полученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает работников и приводит к тенденции разобщённости коллектива.

Одной из задач исследования было выявление закономерности влияния стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: «Оцените климат вашего коллектива?» и «Какой стиль управления в вашем коллективе?», были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива (100%) руководство применяет авторитарный стиль управления (91%).

Средний возраст сотрудников составляет 31 год. По уровню образования коллектив делится следующим образом (Диаграмма 6): высшее образование - 27%, средне-специальное - 36%, среднее - 18%, неполное среднее -18%.

Диаграмма 6 Уровень образования членов коллектива «Евроград»

Вывод: в коллективе отдела социально-психологический климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3.3 Рекомендации по управлению конфликтами на предприятии

Наиболее общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;

концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;

стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами; а конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее; а ориентация на поликаузальность (многопричинность) конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Также укажем типичные ошибки при разрешении конфликтов, которые наиболее распространены в организациях производственной сферы:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта - это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны - те и другие оппоненты и посредник - в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

10. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.

11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления - привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.

12. Ошибки в договоре. Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время, ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителей организации, помогает им находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Заключение

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Наиболее распространенные причины возникновения конфликта можно разделить на три группы: 1) порождаемые трудовым процессом; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными чертами сотрудников организации.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

Управление спорами и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

Наиболее распространенными с точки зрения использования способов разрешения конфликта являются структурные и межличностные стратегические методы.

Структурные методы разрешения конфликтов включают: уточнение производственных ожиданий, механизм координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню или совместных заданий и совершенствование системы вознаграждений.

Межличностные тактические приемы включают пять основных стилей. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, которое направлено на сдерживание раздражения противоположной стороны. Принуждение - применение законной (должностной) власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - это уступка до определенной степени другой стороне для поиска оптимального решения. Окончательное решение проблемы - это стиль, который позволяет найти положительное решение проблемы в случае открытого столкновения различных взглядов.

Конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. При эффективном управлении конфликт может привести к выработке новых подходов в работе, разнообразить мнения, улучшить сотрудничество, дать толчок перестройке в организации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, увеличение текучести кадров, ухудшение морально-психологического климата и социального взаимодействия.

Переговоры являются одним из эффективных способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

В зависимости от целей переговоров стороны избирают соответствующие стратегию и тактику их проведения. Стандартный переговорный процесс обычно включает пять основных стадий: выработка общей теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, создание необходимых организационных условий, осуществление переговоров и, наконец, анализ результатов.

Важным способом примирить спорные позиции является использование официальных и неофициальных посредников, которые берут на себя ряд организационных и содержательных функций.

По результатам диагностики социально-психологического климата в коллективе был сделан вывод, что в коллективе социально-психологический климат определяется самими работниками как нейтральный, что подтверждается результатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов практически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положительно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

По результатам диагностики была предложена наиболее оптимальная методика управления межличностными конфликтами и предложен ряд рекомендаций по управлению, и разрешению конфликтов.

Список источников и литературы

1. Авдошина, Н.В., Тукумцев, Б.Т. Социально - трудовые отношения: состояние и тенденции развития в России [Текст] // Н.В. Авдошина, Б.Т. Тукумцев. Социс. - 2000 - № 1.

2. Аверченко, Л.К. и др. Психология управления: Курс лекций. [Текст] / Л.К. Аверченко. Новосибирск, 2000.

3. Аверченко, Л.К., Удальцова, М.В. Социология и психология управления. [Текст] / Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

4. Агеев, В. С. Межгрупповое взаимодействие. - М.: Приор, 2000.

5. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда. - М.: Дело, 2003.

6. Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология. - М.: Логос, 2000.

7. Андреев, В. И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - М.: Эксмо, 2001.

8. Андреева, Г. М. Социальная психология. - М.: Аспект-пресс,2002.

9. Бабосов, Е.М. Социология управления. - Минск, 2000.

10. Бойко, В.В., Ковалев, А.Г., Панферов, В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Эксмо, 2000.

11. Бородин, Ф. М., Коряк, Н. М. Внимание: Конфликт. - Новосибирск, 2002.

12. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: ЭЛИТ-2000, 2002.

13. Гришина, Н.В. Общение в производственном коллективе. - СПб.: Питер, 2001.

14. Гришина, Н. В. Давайте договоримся. - СПб.: Питер, 2003.

15. Громова, О.Н. Психология конфликта.- СПб.: Питер, 2000.

16. Дизель, П., Мак-Кинли, У. Поведение человека в организации. - М.: Проспект, 2002.

17. Емельянов, Ю.Н. Обучение паритетному диалогу. - СПб.: СПбГУ, 2001.

18. Ершов, А.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение). - СПб.: СПбГУ, 2006.

19. Зигерт, В., Ланг, Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. - М.: АСТ, 2000.

20. Кабаченко, Т.С. Психология управления. - М.: РПА, 2001.

21. Кейтнеп, Дж. Увядание посредничества // Социальный конфликт. - 1998. - №4. - С. 52 - 64.

22. Ковачик, П. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Владос, 2004.

23. Козырев, Г.И. Структура и функции организации: конфликтологический аспект // Социально-гуманитарные знания. - 2001. - №1. - С.112 - 123.

24. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель. - М.: Дашков и Ко, 2003.

25. Крылов, А. А. Психология. - М.: Проспект, 2002.

26. Левин, К. Разрешение социальных конфликтов. Серия «Мастера психологии». - СПб.: Питер, 2000.

27. Майерс, Д. Социальная психология. Серия «Мастера психологии». - СПб.: Питер, 2000.

28. Мескон, М. X., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Спарк, 2003.

29. Морозов, А.В. Деловая психология. - СПб.: Союз, 2000.

30. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми. - М.: Дашков и Ко, 2005.

31. Почебут, Л.Г., Чикер, В.А. Организационная социальная психология. - СПб.: Речь, 2000.

32. Промышленная социальная психология / Под ред. Е. С. Кузьмина и А.Л. Свенцицкого. - СПб.: Дело, 2004.

33. Равич, М. Управление конфликтами. - СПб.: Лань, 2002.

34. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья. - М.: Омега - Л., 2003

35. Друккер, П. Практика менеджмента: Учеб. Пособие. Пер. с англ.: - М.: Изд. дом «Вильнюс», 2000. - 229 с.

36. Румянцева, 3. П., Саломатин, Н. А. и др. Управление персоналом организации. - М: ИНФРА-М, 2005.

37. Самоукина, Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности. - М.: Тандем, 2002.

38. Симоненко, В. Д. Основы менеджмента: Краткий курс лекций. - Брянск: БГПУ, 2002.

39. Социальная психология и этика делового общения / Под ред. В.Н.Лавриненко. - М.: Юнити, 2005.

40. Скотт, Д. Г. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. - Новосибирск, 2002.

41. Тихонравов, Ю.В. и др. Теория управления. - М.: Вестник, 2002.

42. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кабанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

43. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Тандем, 2000.

44. Уткин, Э. А. Курс менеджмента. - М.: Зеркало, 2000.

45. Филиппов, А.В. Работа с кадрами. - М.: Логос, 2004.

46. Фили, А. Управление организационными конфликтами. - М.: Эксмо, 2006.

47. Фишер, Р., Юрии, У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. - М.: Спарк, 2005.

48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.

49. Шепель, В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2002.

50. Шибутани, Т. Социальная психология. - М.: Волтерс клувер, 2005.

51. Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2005.

52. Шуванов, В. И. Внимание конфликт: предупреждение, управление, разрешение конфликтов. - М.: Дашков и Ко, 2005.

53. Яшиков, В.А. Культура организации. - М.: ФиС, 1998.

Приложение

Программа исследования

На современном предприятии возникает необходимость, контролировать, умение управлять, разрешать конфликтные ситуации. Благодаря чему повышается социально-экономическая деятельность предприятия.

Умение предвидеть, разрешить конфликт, повышает социально-нравственное отношение к работе в трудовом коллективе.

Социологическое исследование показывает уровень состояния конфликтных ситуаций на предприятии ООО«РОЛИС» социально-психологических методов на конкретном предприятии, удовлетворенность существующими методами персонала предприятия и их отношение к нововведениям касающихся улучшения социально-психологического климата в трудовом коллективе. 1.2. Проблема исследования. Рассмотреть технологии предупреждения, разрешения и управления конфликтами на примере конкретного предприятия. 1.3. Объект исследования.

Феномен организационного конфликта. 1.4. Предмет исследования.

Сущность и функции социально-психологических технологий урегулирования организационных конфликтов. 2.1. Цели исследования:

Исследовать технологии управления конфликтами в организации для разработки рекомендаций по снижению конфликтности.

· Уточнить содержание понятия «конфликт», охарактеризовать сущность конфликтов, рассмотреть основные виды организационных конфликтов;

· Охарактеризовать технологии и методы урегулирования конфликтных ситуаций, рассмотрев их виды, стадии применения в отечественной и зарубежной практике;

· Проанализировать социально-психологический климат в коллективе, а также причины возникновения организационных конфликтов на конкретном предприятии;

· Предложить технологии и методы разрешения конфликтов на предприятии;

Разработать рекомендации по снижению конфликтности в анализируемом подразделении. 3.1. Ключевое понятие.

Организационный конфликт - одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п. 3.2. Гипотезы исследования. Если, учитывать все имеющиеся факторы способные повлиять на состояние трудовой дисциплины и приводящие к результатам, повышающим социально-экономическую эффективность предприятия, то можно сказать, что грамотное применение методик и рекомендаций по повышению уровня трудовой дисциплины исключат ее как проблему. В наше время многие работники предприятий не доверяют существующим дисциплинарным методам и считают их устаревшими, поэтому можно утверждать, что необходимо разработать систему дисциплинарных методик, которая улучшит социально-экономические аспекты трудовой дисциплины.

В данном исследовании генеральной совокупностью являются работники предприятия, в возрасте от 20 до 60 лет. Выборочная совокупность равна 45 человекам, что соответствует генеральной совокупности.

Анкета

Здравствуйте уважаемый сотрудник организации. Ответьте пожалуйста на ниже приведенные вопросы анкеты. Конфиденциальность информации гарантируется. При ответе на вопросы выберете один вариант ответа.

1. Нравится ли Вам работать в Вашем коллективе?

а). нравится работать

б). не нравится

в). затрудняюсь ответить

2. Есть ли в Вашем коллективе неформальные группы?

а). есть неформальные группы

б). нет неформальных групп

в). затрудняюсь ответить

3. Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?

а). личные качества

б). совместимость характеров

в). условия организации труда

г). стиль управления

д). профессионализм сотрудников

4. Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?

а). руководство

б). коллектив

в). отдельные работники

г). никто

5. Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?

а). начальник-начальник

б). начальник-подчиненный

в). начальник-коллектив

г). коллектив-работник

д). работник-работник

6. На что Вы ориентировались при выборе рабочего места?

а). уровень заработной платы

б). удобное месторасположение

в). возможность карьерного роста

г). престижность профессии

д). дружеские отношения в коллективе

е). руководство

ж). не было выбора

7. Отметьте значение отношений в коллективе при выборе Вами рабочего места?

а). значение приоритетно

б). безразлично

8. Что более всего Вы цените в Вашем коллективе?

а). взаимопомощь

б). независимость

в). возможность поговорить «по душам»

г). возможность получить информацию

д). ничего

9. Определите состояние климата Вашего коллектива?

а). отличный

б). хороший

в). нейтральный

г). плохой

10. д). очень плохой Ваш уровень образования?

а). неполное среднее

б). среднее

в). средне-профессиональное

11. г). высшее Какой стиль управления в Вашем коллективе?

а). авторитарный

б). демократический

12. в). попустительский Ваш пол?

а). женский

13. б). мужской Ваш возраст?

а). 20-30

б). 31-40

в). 41-50

г). 51-60

Размещено на Allbest.ru