Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Каждой организации необходим надежный материальный поток. Логистика - это важная функция, так как менеджерам необходимо обеспечить перемещение этих материалов настолько эффективно и производительно, насколько это возможно. Лучше всего этого можно добиться, имея интегрированную логистическую функцию, т.е. функцию, отвечающую за все аспекты такого перемещения. Получаемые при этом результаты очень значимы, так как они непосредственно влияют на обслуживание потребителей и на затраты, а также практически на все другие показатели деятельности организации.

Управление материальными потоками всегда являлось существенной стороной хозяйственной деятельности. Однако лишь сравнительно недавно оно приобрело положение одной из наиболее важных функций экономической жизни.

Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода «страховкой». Широкое применение логистики в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность организации оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие при взаимодействии функциональных элементов предприятия, как между собой, так и с внешней средой.

В соответствии с темой и актуальностью была определена цель курсовой работы - провести анализ внешней среды на основе данных организации ОАО «Красносельскстройматериалы».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

- уточнить понятие внешней среды организации;

- рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее анализа;

- изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

- провести анализ внешней среды на ОАО «Красносельскстройматериалы» с помощью PEST-анализа и SWOT-анализа.

Объектом изучения является организация-производитель металлических изделий ОАО «Красносельскстройматериалы».

Информационная база курсовой работы: организационная документация, приказы и отчеты подразделений и отделов предприятия, статистические сборники, аналитические обзоры, учебная и периодическая литература, нормативно-правовые документы и законодательные акты и т.д.



ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

1.1 Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия

Общая среда -- это элементы среды, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование условий, в которых фирма действует. Общая среда -- это совокупность экономических, рыночных, политических, социальных, технологических и прочих факторов, оказывающих косвенное влияние на деятельность организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Анализ внешней среды целесообразно разделить на два этапа. Сначала проводится комплексный анализ среды -- выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации. Затем осуществляется определение «критических точек» среды организации.

При анализе внешней среды целесообразно говорить о двух ее компонентах: рабочей среде и общей среде.

Под рабочей средой тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения и непосредственные контакты к ним относят:

- поставщиков ресурсов, необходимых для деятельности фирмы (сырья, финансового и производительного капитала);

- поставщиков труда, то есть наемных работников,

- клиентов, то есть потребители продукции, производимой фирмой;

- посредников, осуществляющих взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка в финансовой, торговой, маркетинговой сферах;

- контактные аудитории, которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы (средства массовой информации, общества потребителей и т.п.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды ее деятельности, находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Поэтому после анализа внешней среды руководство должно провести оценку потенциала организации с целью определения ее эффективной конкурентоспособной стратегии. Поэтому анализ внутренней среды, осуществляемый ради стратегических целей, должен быть системным и многофакторным.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [11, с. 65].

В работе Попова С.А. предложен иной подход к структуре стратегического анализа внутренней среды организации, он предлагает анализировать:

- отдельные бизнес организации;

- функциональные подсистемы организации;

- основные структурные подразделения организации;

- все бизнес-процессы организации [8, с. 53].

Предложенная структура стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структуре построения процесса разработки стратегий на различных уровнях (деловые, функциональные, операционные и, как общ общую итог, корпоративная.

Цель внутреннего анализа - углубленное изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В ходе анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее в внутренними ресурсами и возможностями. Имея направленность внутрь организации, данный вид анализа в конечном итоге ориентирован на требования внешней среды. Такая направленность анализа заключается в том, чтобы убедить работников организации, понять и принять необходимость объективных изменений. В ходе внутреннего анализа можно определить: переоценивает или недооценивает себя организация; переоценивает или недооценивает она своих конкурентов; каким требованиям рынка она предоставляет слишком большого или слишком малого значения [12 с. 29].

конкуренция логистический портер система



1.2 Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ООО «Завод-Новатор»

Изучение конкурентов, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность [16].

Рисунок 1.1 - 5 конкурентных сил М.Портера

На рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1) Появление новых конкурентов; 2) Угроза замены данного продукта новыми продуктами; 3) Сила позиции покупателей; 4) Рыночная власть поставщиков; 5) Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.

Воздействие товаров-субститутов - здесь понимается предложение товаров фирмами, не входящими в данную отрасль. Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал роста и прибыли в долгосрочной перспективе.

Рыночная власть поставщиков - их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами - заменителями.

Рыночная власть покупателя - «Покупатель голосует своим кошельком» за счет свободы и независимости выбора. Покупатели могут снижать цены, уменьшая тем самым прибыль компании. Рыночная власть покупателей также неодинакова: там, где власть поставщиков низка и присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести у разных продавцов, рыночная власть покупателей обычно очень высока.

Угроза появления новых конкурентов - их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ. Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал рентабельности товарного рынка. [6 C. 176].

Привлекательность сегмента (рынка) зависит также от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры на входе в отрасль: 1) высокая потребность в капитале; 2) экономия на масштабах производства; 3) необходимость получения патентов и лицензий; 4) трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения; 5) определенные требования к репутации компании (банки).

Основные барьеры на выходе: 1) юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками; 2) правительственные ограничения; 3) низкая остаточная стоимость основных фондов; 4) отсутствие альтернативных возможностей.

Для организаций очень важно знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться выстраивать именно эти барьеры [6 с. 293].

Методика анализа конкурентов по Портеру является очень глобальной, основательной и подробной и рекомендована к проведению 1 раз в 3-5 лет. Проводится по каждому конкуренту. Основные этапы:

1) Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов;

2) Определение будущих целей: Что движет конкурентом? Ключевая мотивация;

3) Определение текущей стратегии: Что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли?

4) Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом;

5) Прогноз действий конкурента.

Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Введенная М. Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары - заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать условия.

Одним из важнейших факторов достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

При совершении покупки потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность. При этом покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности.

Каждая потребность обладает свойствами и характеризующими их параметрами, которые определяют ее сущность, необходимый потребителю полезный эффект и конкретные условия процесса потребления. При совпадении параметров потребности с параметрами, характеризующими само изделие и совершается покупка.

Рассмотрим в качестве примера положение на рынке организацию ОАО «Красносельскстройматериалы». Для того чтобы рассмотреть проблему конкурентных преимуществ организации, следует выяснить, на каком месте находится организация по отношению к другим предприятиям-конкурентам, какие взаимоотношения у них с поставщиками, много ли товаров-конкурентов присутствует на данном рынке товаров. На одном рынке конкурируют такие фирмы как: ЧУП «Автокомпания» и ООО «БГГ». Организация ОАО «Красносельскстройматериалы» работающая на рынке с 1914 года, за свою почти вековую историю в производстве цемента, завод превратился в современное многопрофильное предприятие, выпускающее продукцию в основном из собственного сырья - цемент, строительную известь, мел мелкогранулированный, блоки из ячеистого бетона, сухие строительные смеси, листы и трубы асбестоцементные, полиэтиленовую пленку. Благодаря современному оборудованию, предприятие выпускает конкурентную продукцию как по межгосударственным и национальным стандартам, так и по европейским нормам, качество которой контролируется тремя лабораториями испытательного центра ОАО «Красносельскстройматериалы», аккредитованного на техническую компетентность в соответствии с международным стандартом ИСО/МЭК 17025. Продукция, поставляемая в страны Европейского союза, сертифицирована на соответствие требованиям европейских норм и имеет право маркировки знаком СЕ. В этом смысле положение компании достаточно стабильное. У конкурентов возникает большой барьер для входа на рынок - организация ОАО «Красносельскстройматериалы», достаточно прочно утвердилась на рынке. Перечислим факторы за счет, которых воздвигается высокий барьер для входа других конкурентов на рынок.

1) Основным препятствием проникновения на рынок является экономия, обусловленная ростом масштабов в производстве. Компании, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение конкурентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе, либо согласиться с завышенными издержками, что является препятствием для получения высокой прибыли. По этой причине желающих попасть на такой рынок не слишком много.

2) Другим из препятствия проникновения на рынок является отождествление товарной марки с производителем. Потребитель, являющийся покупателем продукта одной фирмы, доверяющий ее качеству, может проигнорировать появление товара-конкурента (это возможно даже в случае, если товар-конкурент имеет более низкую цену). В этом случае фирма-новичок может использовать рекламу своей продукции, стараясь привлечь внимание потребителей к своему продукту.

3) Потребность в капитале, т.е. чем больше величина необходимых инвестиций для успешного проникновения на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно, если инвестиции будут связаны с невозвратными затратами. При этом, крупные организации уже обладают реальной возможностью проникновения на новый рынок, даже, если это предусматривает высокие издержки.

4) Прочно обосновывавшиеся на рынке компании имеют преимущество по издержкам, которое не доступно для потенциальных конкурентов, независимо от их размеров и возможных масштабов производства. Это может быть основано на так называемой кривой опыта и кривой обучения, на использовании новых, более экономически выгодных технологий, возможности получать лучшее сырье по более низким ценам или удачном местоположении [8 c. 47].

5) У фирм уже довольно продолжительное время существующих на рынке имеются свои устоявшиеся каналы распределения, по которым они доставляют свою продукцию до конечного потребителя или оптовым покупателям. Чем более ограничены каналы сбыта оптовой или розничной торговли и чем более прочное положение занимают в них существующие конкуренты, тем тяжелее проникнуть в эту отрасль.

6) Правительство может лимитировать или даже вовсе исключить вторжение в отрасли такими методами, как лицензирование и ограничения в доступе к источникам сырья. Наглядными примерами в этом отношении могут служить такие регулируемые отрасли, как розничная торговля спиртными напитками и перевозки на грузовиках и суднах; более тонкие ограничения действуют в угольной промышленности. Правительство может создавать барьеры с помощью таких механизмов, как контроль за стандартами загрязнения воды и воздуха и других норм безопасности. В данном случае этот фактор не является препятствием для вторжения в отрасль новых конкурентов [7 c.37].

В ОАО «Красносельскстройматериалы» качество продукции контролируется тремя лабораториями испытательного центра ОАО «Красносельскстройматериалы», аккредитованного на техническую компетентность в соответствии с международным стандартом ИСО/МЭК 17025. Предприятие сертифицировано на соответствие требованиям СТБ ISO 9001-2009 и СТБ ИСО 14001-2005.

1.3 PEST-анализ факторов внешней среды на примере ОАО «Красносельскстройматериалы»

Для организации внешней средой считаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Но набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды организации.

Для предприятия внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Получается, может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия со средой, которое позволило бы ему поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения его целей, и тем самым давало бы ему возможность выживать в долгосрочной перспективе рынка.

Получается, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов компьютерной техники и системного анализа.

Структура внешнего окружения организации представлена на рисунках 1.2 и 1.3.



Рисунок 1.2 - Среда прямого воздействия

Рисунок 1.3 - Среда косвенного воздействия

Элементы внешней среды предприятия: конкурирующие компании; контрагентов (поставщиков, экспедиторов и т.п.); банки, финансовые организации; государственные контролирующие органы (налоговые, статистические, таможенные и др.); инвесторы; потребители (заказчики); органы лицензирования и сертификации; профессиональные союзы и ассоциации; средства массовой информации; внешних аудиторов и независимых аналитиков.

Любая организации при взаимодействии с элементами окружающей среды необходимо иметь информацию об этих элементах. В частности, предприятие должно иметь информацию о банках, потребителях, контрагентах - можно ли с данной компанией иметь дело, каково ее положение на рынке товаров (услуг), не грозит ли ей банкротство. Также необходимо понимать какие требования предъявляют государственные и контролирующие органы с целью проверки выполнения организацией требований законодательства. Предприятие имеет инвесторов, то в первую очередь, оно должно отчитываться о своей экономической и финансовой стабильности, потенциале на рынке товаров, поскольку инвесторы осуществляют капитальные вложения с использованием собственных и привлеченных средств инвесторов.

В ОАО «Красносельскстройматериалы» гармонично взаимодействует практически со всеми перечисленными элементами внешней среды. Организацией получены все необходимые сертификаты и лицензии для осуществления основных видов деятельности, а также организация активно выигрывает в конкурсах в номинации «лучший строительный продукт года».

Фирмы, выпускающие подобного рода продукцию, а именно строительные материалы, естественно присутствуют не только на Российском рынке, но и в других странах , но это сильно не влияет на спрос потребителей.

Постоянными потребителями ОАО «Красносельскстройматериалы» являются крупные строительные корпорации и фирмы Польши, Литвы, Латвии, Эстонии, России, Украины и Молдовы.

1.4 SWOT-анализ деятельности предприятия на рынке Республики Беларусь

В настоящее время для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, проводят SWOT-анализ. В его рамках устанавливается связь между сильными и слабыми сторонами предприятия, возможностями и угрозами рыночной среды. Данный вид анализа является исходным процессом, обеспечивающим основу для формирования стратегии развития предприятия, которая направлена на выполнение им своей миссии и на достижение намеченных в плане развития стратегических целей.

SWOT-анализ деятельности ОАО «Красносельскстройматериалы» осуществляется в определенной последовательности. На первом этапе определяются внутренние сильные и слабые стороны предприятия. В таблице 1.1 представлены основные сильные и слабые стороны ОАО «Красносельскстройматериалы», сгруппированные по таким параметрам внутренней среды, как кадры, рынок, производство и инновации, финансы, маркетинг.

Таблица 1.1 - Сильные и слабые стороны ОАО «Строительные материалы»

В настоящее время ОАО «Красносельскстройматериалы» является многопрофильным предприятием, выпускающим продукцию в основном из собственного сырья - цемент, строительную известь, мел мелкогранулированный, блоки из ячеистого бетона, сухие строительные смеси, листы и трубы асбестоцементные, полиэтиленовую пленку. Ассортиментная линейка предприятия постоянно обновляется посредством расширения существующих позиций и разработки новых видов продукции.

ОАО «Красносельскстройматериалы» обладает высококвалифици- рованным управленческим персоналом с большим опытом работы в сфере производства строительных материалов. В то же самое время предприятие испытывает недостаток в квалифицированных рабочих. Для решения этой проблемы на предприятии разработана и реализуется кадровая политика, направленная на повышение квалификации работников. Предусматривается обучение как уже занятых в процессе производства работников, так и вновь принятых. Для последних во всех основных цехах предприятия созданы квалифицированные комиссии по их обучению.

Основными рынками сбыта продукции ОАО «Красносельскстройматериалы» являются заказчики из Российской Федерации, Польши, Латвии, Эстонии и Украины. Сотрудничество с потребителями продукции ОАО «Красносельскстройматериалы» осуществляется в рамках как разовых, так и долгосрочных контрактов. Продукция предприятия реализуется оптом по прямым договорным связям. Особое внимание на ОАО «Красносельскстройматериалы» уделяется работе с потребителями, связанной с экспортом продукции. Постоянный контроль за состоянием рынков сбыта и загрузкой имеющегося оборудования позволяет ОАО «Красносельскстройматериалы» не только повысить объемы производства выпускаемой продукции, но и противостоять действиям конкурентов. Для расширения рынков сбыта продукции, поиска новых клиентов предприятие участвует во всех выставках строительной тематики, проводимых на территории Республики Беларусь, а также с целью организации экспортной программы на выставках в экспортных регионах.

Планирование мероприятий в области повышения качества продукции осуществляется на основе комплексного подхода, т.е. одновременного решения задач модернизации и ввода в эксплуатацию нового современного оборудования, оптимизации расходов сырья и материалов, снижения энергозатрат, экономичности производства за счет вовлечения в техпроцесс технологических потерь. На предприятии ведется постоянная работа в области сертификации продукции в соответствии с законодательством Республики Беларусь. В области совершенствования применяемого оборудования и технологии на ОАО «Красносельскстройматериалы» разработан и реализуется целый ряд мероприятий, позволяющих значительно повысить эффективность и качество существующего производства.

На втором этапе анализа определяются внешние возможности и угрозы для деятельности ОАО «Красносельскстройматериалы» представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Возможности и угрозы внешней среды



Промышленность строительных материалов играет значимую роль в экономическом развитии Республики Беларусь. В отличие от других видов промышленность республики строительных материалов имеет свои отличительные черты:

- спрос на стройматериалы носит сезонный характер: зимой он ниже, чем в остальные времена года. Кроме того, спрос носит производный (вторичный) характер, поскольку возникает не сам по себе, а вследствие роста объемов строительства. Также он является неэластичным. Связь между ценой и качеством товара в сознании потребителей очень тесная;

- промышленная база белорусского строительного комплекса имеет потенциал, превышающий внутренние потребности республики. Поэтому рынок не способен освоить продукцию, которую могут выпустить предприятия данной отрасли. В настоящее время создаются необходимые условия для развития промышленности строительных материалов как со стороны государства, так и со стороны самих предприятий.

На следующем этапе SWOT-анализа сопоставим сильные и слабые стороны ОАО «Красносельскстройматериалы» с рыночными возможностями и угрозами. Это позволит нам ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего функционирования предприятия, и определить направления его развития, способные привести к успеху в данной отрасли (таблица 1.3).



Таблица 3 - Итоговая матрица SWOT-анализа

Как видно из таблицы, ОАО «Красносельскстройматериалы»с его экономическим и производственным потенциалом может воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями и противостоять угрозам.



ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ-ПРОИЗВОДИТЕЛЯ ОАО «КРАСНОСЕЛЬСКСТРОЙМАТЕРИАЛЫ» КАК ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

2.1 Технологический процесс в ОАО «Красносельскстройматериалы»

На предприятии впервые в республике применены следующие новые производственные процессы:

- технологический процесс производства клинкера во вращающейся печи d 5x150 м с колосниковым холодильником типа КС-75.

- технологический процесс помола цемента в цементной мельнице d 3,2х15м в замкнутом цикле с применением сепаратора типа "Стюртеван" SD-80 и другого оборудования фирмы "Маготто" (Бельгия).

- технологический процесс расфасовки цемента в бумажные клапанные мешки с транспортировкой мешков и погрузочными машинами с автоматическим пакетированием на поддон и автоматической линией термоусадки на оборудовании фирмы "Меплерс" (Германия).

В период с 2000 по 2002 год были введены в эксплуатацию две технологические линии по производству цемента с вращающими печами О 5 х 150 м суммарной проектной мощностью 883,3 тыс. тонн цемента в год, 1 цементная мельница О 3,2 х 15 м, работающая в открытом цикле помола цемента, 2 цементные мельницы О 3,2 х 15 м, работающие в замкнутом цикле помола цемента с сепараторами марки "Стюртеван" (Sturtevant) типа SD-80 и другим оборудованием для замкнутого цикла помола цемента, поставленные фирмой "Маготто" (МадоКеаих) (Бельгия). В четвертом квартале 2001 года оборудование было смонтировано и проведены пусконаладочные работы по переводу цементной мельницы в работу по замкнутому циклу. Новый сепаратор 3D с боковым поддувом обеспечивает более сжатое гранулометрическое распределение тонких частиц при малом количестве сверхтонких и отсутствии некондиционных частиц. Кроме применения сепаратора нового типа, для оптимизации производительности цементной мельницы была смонтирована промежуточная регулируемая перегородка "Слегтен", которая помогла предприятию решить целый ряд следующих проблем: оптимизировать выход помола, оптимально использовать загрузку, иметь минимальный износ оборудования.

В декабре 2000 года было введено в эксплуатацию упаковочное отделение нового цементного завода, укомплектованное 10-штуцерной турбороторной расфасовочной установкой типа 10 RTP-DP\PI фирмы "Меллерс" (Германия) производительностью 2400 мешков в час для расфасовки цемента в бумажные клапанные мешки вместимостью 25 кг и 50 кг с последующей транспортировкой мешков к месту погрузки. В комплект установки входят также погрузочные машины для загрузки мешкоа на автотранспорт и в железнодорожные вагоны. В 2003 году введена в эксплуатацию еще одна технологическая линия для расфасовки цемента в бумажные клапанные мешки производительностью 1200 мешков/час с рядной четырехштуцерной расфасовочной установкой для цемента этой же фирмы. Ввод данной линии дает возможность отгрузки цемента без предварительной записи и в любое удобное для клиента время.

В течение 2001 года на ОАО "Красносельскстройматериалы" было закуплено и смонтировано оборудование фирмы "Меллерс" (Германия) для автоматического пакетирования на поддон мешков с цементом, а также для автоматической упаковки в термоусадочную пленку. Использование технологии расфасовки цемента а бумажные мешки и их пакетирования на поддон с упаковкой в термоусадочную пленку позволяет увеличить объем выпуска тарированного цемента до 175 тысяч тонн в год, увеличивает гарантированный срок хранения зафасованного цемента с 60 суток до 6 месяцев, позволяет фасовать высококачественный цемент в тару, соответствующую европейским нормам, улучшает экологическую обстановку на рабочих местах упаковочного отделения.

В ноябре 2003 года заключен договор с австрийской фирмой «Унитерм-Цемкон» Фоерунгсанлаген ГмбХ» на поставку универсального горелочного оборудования с горелками типа MAS/3/EG для двух вращающихся цементных печей d 5x150 м, во втором квартале 2004 года они введены в эксплуатацию. Это позволило увеличить производительность печей при одновременном снижении удельного расхода топлива. В 2005 году такая же горелка была установлена на печи № 2 известкового завода.

В марте 2006 года на вращающейся печи № 4 известкового завода установлено горелочное оборудование фирмы «Гиро-Терм» австралийской компании «FCT».

С целью расширения ассортимента выпускаемой продукции в период с 2004 по 2009 годы в ОАО "Красносельскстройматериалы" проводилась большая работа по созданию новых мощностей и выпуску новых видов строительных материалов. Освоено производство термоусадочной полиэтиленовой пленки. В 2004 году освоен выпуск плиты тротуарной.

В 2005 году пущен в эксплуатацию участок по производству сухих строительных смесей. Здесь установлено технологические оборудование фирмы «M-tec» (Германия) и упаковочная 2-х штуцерная рядная машина немецкой фирмы «Грайф-Велокс».

В декабре 2005 года было завершено строительство участка по производству гидратной извести. Основное технологическое оборудование было закуплено у фирмы «Пфайффер» (Германия).

В течение 2006-2010 годов освоен выпуск более 20 видов сухих строительных смесей.

ОАО «Красносельскстройматериалы» в 2007 год реализовало проект по утилизации изношенных шин во вращающейся печи по обжигу клинкера на основе современного оборудования фирм «BOUMER» (Германия) и «Каденс» (США). Применение альтернативного топлива (изношенных автомобильных шин) позволяет снизить потребление импортируемого в республику газа.

В 2008 году - освоен выпуск 2-х новых видов цемента. В сентябре 2009 года введена в эксплуатацию линия по производству блоков из ячеистого бетона.

В целях выполнения поручения Президента Республики Беларусь по развитию и наращиванию мощностей по производству цемента ОАО «Красносельскстройматериалы» завершило в 2012 году проект по вводу новой технологической линии по производству клинкера «сухим» способом и углеподготовительного отделения с переводом существующего производства клинкера с природного газа на уголь, реализованный в рамках инвестиционного проекта с китайской компанией «CITIC International Cooperation Co., Ltd».

Убедительное свидетельство высокого качества продукции, выпускаемой ОАО «Красносельскстройматериалы» подтверждается наградами выставок и конкурсов.

В 2002 году ОАО «Красносельскстройматериалы» стало лауреатом Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества. За большой вклад в развитие стандартизации, обеспечение единства измерений, выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции ОАО «Красносельскстройматериалы» в 2003 году награждено Почетной грамотой Комитета по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров РБ. В 2005 году предприятие подтвердило звание лауреата Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества еще на 5 лет. В 2006 году ОАО «Красносельскстройматериалы» получило Премию Гродненского облисполкома за достижения в области качества.

Ежегодно, в том числе и в 2010 году, продукция, выпускаемая ОАО «Красносельскстройматериалы», становится лауреатами конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь», «Лучший строительный продукт года».

В ОАО «Красносельскстройматериалы» создан испытательный центр, в состав которого входят три лаборатории: лаборатория испытаний цемента, лаборатория испытаний строительных изделий, лаборатория испытаний извести и мелкогранулированного мела.

Испытательный центр одним из первых в Республике Беларусь был ак-кредитован на техническую компетентность в декабре 1994 года. Национальным органом по аккредитации Республики Беларусь испытательному центру выдан аттестат аккредитации ВY/112 02.2.0.0068 от 28.12.1994 года о соответствии требованиям СТБ ИСО/МЭК 17025.

В испытательном центре проводится входной контроль поступающего сырья и материалов, операционный контроль на стадиях производства и приемочный контроль готовой продукции. Область аккредитации испытательного центра насчитывает более 500 видов испытаний по 84 видам испытываемых материалов.

Испытательный центр оснащен самым современным испытательным оборудованием и средствами измерений. Это позволяет осуществлять контроль качества продукции не только по Государственным стандартам Республики Беларусь (СТБ), межгосударственным стандартам (ГОСТ), но и по европейским нормам. В частности, испытательный центр имеет возможность проводить испытания цементов, извести строительной, сухих строительных смесей и блоков из ячеистого бетона на соответствие требованиям европейских стандартов на эти виды продукции. Для проведения испытаний по европейским стандартам приобретено современное оборудование немецких компаний «Тони Техник» и «Тестинг».

В испытательном центре имеется современное оборудование, позволяющее определять качественные характеристики угля и каменноугольного топлива, а также установлен рентгенографический спектрометр AXIOS max для проведения экспресс-анализа химического состава сырья и готовой продукции



2.2 Характеристика логистической системы управления производством цемента на ОАО «Красносельскстройматериалы»

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятия. Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. Их можно рассматривать на макро- и микроуровнях.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов микрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации микрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определённую целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склад, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы.

Для ОАО «Красносельскстройматериалы» характерна «тянущая система» управления материальными потоками. Она представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий.

Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит лишь задачу перед конечным звеном производственной технологической цепи. Таким образом, материальный поток «вытягивается» каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления. Схема тянущей системы управления представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Тянущая система управления материальным потоком на ОАО «Красносельскстройматериалы»

Из рисунка 2.1 видно, что система управления дает команду на изготовление определенного количества асбестоцементных листов конечному звену технологической цепи. Затем заказ на определенное количество материалов поступает в отдел материально-технического снабжения, а уже из него отправляется распоряжение складу сырья на предоставление необходимого количества сырья для производства продукции.

2.3 Информационная система ОАО «Красносельскстройматериалы»

Информационная логистическая система - гибкая структура, coстоящая из персонала, производственных объектов, средств вычислительной техники, необходимых справочников, компьютерных прогpамм, различных интерфейсов и процедур (технологий), объединенных связанной информацией, используемой в управлении oрганизацией для планирования, контроля, анализа и регyлирования логистической системы. Часто используется тождественный термин «логистическая информационная система» (ЛИС), которые, как правило, представляют собой автоматизированные системы управления логистическими процессами.

Информационный поток - это совокупность циркулирующих в логистической системе, между логистической системой и внешней средой сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций. Информационный поток может существовать в виде бумажных и электронных документов [4, с. 346].

Рассмотрим систему входящих и исходящих информационных потоков в организации ОАО «Красносельскстройматериалы» на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 - Виды информационных потоков

Логистические операции в организации не ограничиваются получением товаров от поставщиков. Внутриорганизационный торгово-технологический процесс также включает в себя многочисленные логистические операции, которые сопровождаются возникновением и передачей информации, используемой внутри организации. Проанализируем организацию ОАО «Красносельскстройматериалы» как информационную систему. Внутренняя среда данной организации состоит из трех функциональных подсистем:

1) финансовая подсистема;

2) техническая подсистема;

3) кадровая подсистема.

Рисунок 2.3 Структура информационной системы ОАО «Строительные материалы»

Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций. Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

- Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах, расчет зарплаты сотрудников.

Техническая подсистема организации ОАО «Красносельскстройматериалы» состоит из следующих основных элементов:

- инженерно - технический отдел. Функции отдела - обеспечение проведения качественного обслуживания, распределение трудовых ресурсов, прием жалоб и заявок от населения

- отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения организации качественными сырьем и материалами, комплектующими.

Кадровая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

- отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала,
аттестация кадров, обучение персонала. Осуществление контроля над надлежащим оформлением установленной документации и т.д.;

- профсоюзный отдел. Функции отдела - социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.

В организации в качестве аппаратных средств функционирования информационной системы используются различные персональные компьютеры, оргтехника. Все компьютеры объединены в локальную сеть с возможностью обмена информацией. ПК в сети объединены в последовательную цепочку.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие всегда является открытой системой, которая материальными и информационными потоками постоянно, тесно связана с поставщиками, потребителями и транспортными организациями, осуществляющими так необходимую доставку и транспортировку продукции и материалов организации. Информационное обеспечение логистического управления является одной из наиболее особо важных и актуальных проблем. Информация становится логистическим фактором производства.

В данной курсовой работе были рассмотрены положения анализа внешней среды и возможность применения некоторых методов анализа на примере организации ОАО «Красносельскстройматериалы».

Анализируя работу предприятия, провели анализ внешней среды организации при следующих методах: анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ); конкурентный анализ по методике М. Портера.

Изучили методику SWOT-анализа и применили на практике, на примере ОАО «Красносельскстройматериалы». Анализируя сильные, слабые стороны, угрозы и возможности, были разработаны возможные варианты развития организации при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

Описали технологический процесс производства цемента в организации. Ознакомились со структурой организации и рассмотрели ассортимент выпускаемой продукции.

Изучили производственную логистическую подсистему организации, выявили её цели и задачи. Узнали что основную часть общего объема обращающейся на ОАО «Красносельскстройматериалы» информации, составляет информация, поступающая в организацию от поставщиков. Это, как правило, документы, сопровождающие поступающее в организацию сырье, так называемые товарно-сопроводительные документы, которые в входящий информационный поток.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алъбеков А. У., Костоглотов Д. Д. Введение в коммерческую логистику. Ростов - на - Дону: РГЭА, 2005. - 386 с.

2. Алъбеков А. У., Митъко О. А. Коммерческая логистика. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 416 с.

3. Барановский, С.И. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / С.И. Барановский, Л.В. Лагодич. - Минск: ИВЦ Минфина, 2005. - 299 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - Минск: Гардарика, 2003. - 96 с.

5. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних учебных заведений - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. 408 с.

6. Залманова М. Е. Логистика: учебник для высших учебных заведений - Саратов: СГТУ, 2005. - 346 с.

7. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина - М: ИНФРА-М, 2002. - 368 с.

8. Неруш Ю.М. Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-495 с.

9. Николайчук В.Е. Логистика. - СПб: Питер, 2002. - 160 с.

10. Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика. - СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. - 353 с.

11. Основы логистики: Учеб. Пособие/Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 1999. - 451 c.

12. Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - Москва: ЭКСМО, 2008. -138 с.

13. Практикум по логистике / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.

14. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. СПб: Питер, 2006. - 816 с

15. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

16. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 976 с.

17. Чудаков А. Д. Логистика: Учебник - М.: Издательство РДЛ, 2001.- 480 с.

18. Щербаков В. В., Уваров С. А. Современные системы хозяйственных связей и логистика. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2004. - 296 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Красносельскстройматериалы»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ur