Анализ процесса адаптации персонала

- ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда;

- представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

- организация экскурсии по рабочим местам;

- разъяснение условий работы, ознакомление с функциями;

- организация обучения (совместно с отделом обучения);

- введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванные наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную адаптацию. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации. Приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия. Традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

- оплата труда в организации;

- дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству, размер пенсии, возможности обучения на работе;

- охрана труда и техника безопасности, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

- отношение работников с профсоюзом, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, права и обязанности работника, выполнение постановлений профсоюзов, дисциплины и взыскания;

- служба быта, питание, комнаты отдыха, другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно, с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения, цели и приоритеты. Структура и функции, взаимоотношения с другими подразделениями;

- обязанности и ответственность, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и в организации в целом, длительность рабочего дня и расписание, требования к качеству выполняемой работы;

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений, питание, курение на рабочем месте, телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- осмотр подразделения, кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности схожи с потребностями молодых работников, но им труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. [20, с.234]

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при их ротации;

- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики. [15, с.157]

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. [14, с.320]

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля над адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Социально-психологическая адаптация руководителей сложна, прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня. [9, с.496]

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации. [3, с.650]

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически, не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие, контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. [23, с.304]

В итоге теоретические основания процесса адаптации персонала в организации заключаются в следующем:

1. адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей;

2. успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Таким образом, можно сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

наставничество тренинг кадровый испытательный

Глава 2 Анализ процесса адаптации персонала в Муниципальном Образовании города Катайска

2.1 Характеристика структуры администрации и кадровой политики

Город Катайск является городом областного значения и входит в состав Курганской области Российской Федерации, это муниципальное образование городской округ, в границах которого осуществляется местное самоуправление.

Район образован 1 января 1924 года. До середины 1930 года входил в состав Шадринского округа, Уральской области. С января 1934 года по февраль 1943 года находился в составе Челябинской области, а с образованием Курганской области отошел к ней. В 1963-1964 годах Катайский район был частью Далматовского района, а город Катайск выделен в город областного подчинения. В январе 1965 года Катайский район вновь восстанавливается как административно-территориальная единица, но уже в новых границах: в его состав вошла и часть населенных пунктов бывшего Уксянского района.

В состав района входят 1 городское поселение и 15 сельских поселений (сельсоветов), объединяющих 48 сельских населённых пунктов:

Основу экономики района составляет сельскохозяйственное производство. Самое значительное по объему производимой сельхозпродукции предприятие района -- СХК СПК «Шутихинский». Пищевая промышленность представлена ОАО «Молоко», Катайское потребительское общество. Успешно работает одно из крупнейших птицеводческих предприятий -- ООО «Катайский гусеводческий комплекс». Градообразующим предприятием является ЗАО «Катайский насосный завод», выпускающий нефтяные центробежные насосы. Катайское карьер управление выпускает бутовый камень, щебень и гравий из природного камня.

Численность постоянного населения города Катайска составила 25,425 тысяч человек. Плотность составляет 9,0 чел/ км.

Национальный состав: русские - 90,6%, казахи - 2,3%, удмурты - 2%.

Администрация города Катайска является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления Муниципального Образования, наделенным собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Полномочия Администрации города Катайска определяются законами и иными нормативными правовыми актами:

- Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).

- Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 28.11.2009) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

- Устав муниципального образования город Катайск.

Администрация выполняет отдельные государственные полномочия в случае их передачи федеральными и областными законами в установленном порядке.

Структуру Администрации города Катайска образуют отраслевые органы. Отраслевые органы администрации (управления, комитеты, отделы) осуществляют полномочия по управлению отраслями местного хозяйства и социальной сферы. (Приложение 7).

В целях организационного, юридического, информационного, материально-технического обеспечения деятельности Главы администрации, Администрации города Катайска формируется аппарат администрации.

Организация работы и полномочия органов Администрации определяются Положениями об этих органах, утвержденными Главой администрации.

Администрация города осуществляет на территории района муниципального образования исполнительно-распорядительные полномочия в пределах компетенции, установленной Главой.

Деятельностью администрации города руководит глава администрации. Администрация города обладает правами по созданию структурных подразделений в своем составе. Структура администрации города разрабатывается на основе типовой структуры главой администрации. Расходы на содержание администрации города предусмотрены в соответствующей смете города. Администрация города обладает правами юридического лица. Администрация города не обладает правами по учреждению других юридических лиц.

Вопросами по управлению персонала занимается отдел кадровой и муниципальной службы, функционирующий на основании Положения «Об отделе кадровой и муниципальной службы администрации города Катайска» № 60 от 18.05.2006. Согласно данному положению отдел кадровой и муниципальной службы является структурным подразделением администрации города и подчиняется непосредственно Главе администрации города.

Задачи кадровой службы МО:

- осуществлять подбор и расстановку кадров в администрации города;

- проводить отбор и направление сотрудников администрации в учебные заведения для повышения квалификации и переподготовки;

- организовывать и вести кадровое делопроизводство;

- подготавливать материалы для представления сотрудников к поощрениям, награждениям, аттестации;

- обеспечивать работу конкурсной комиссии и проведение конкурсов на замещение вакантных должностей муниципальной службы.

В соответствии с основными задачами отдел развития муниципальной службы и кадров осуществляет следующие функции:

- обеспечение единой кадровой политики, организационно-методическое обеспечение деятельности территориальных и отраслевых (функциональных) органов администрации города Катайска в части реализации законодательства о труде и муниципальной службе, координации функционирования системы муниципальной службы;

- разработка механизмов выполнения федеральных и областных законов, нормативных правовых актов МО города Катайска в сфере муниципальной службы;

- подготовка проектов программ, нормативных и методических документов по вопросам совершенствования кадровой политики и развития муниципальной службы в администрации МО города Катайска.

Функции в сфере управления кадрами:

- оформление приема граждан на муниципальную службу и должности, не отнесённые к должностям муниципальной службы; перевода, увольнения;

- подготовка распорядительных документов по личному составу;

- формирование и ведение личных дел;

- хранение и ведение трудовых книжек;

- составление графика отпусков, информирование сотрудников и подготовка распорядительных документов об отпусках;

- оформление, хранение и выдача служебных удостоверений в установленном порядке;

- выдача справок в соответствии с Трудовым Кодексом РФ работникам администрации города;

- оформление документов по назначению муниципальным служащим администрации города государственной и пенсии за выслугу лет;

- прием и консультация, работа с письменными обращениями и заявлениями граждан, муниципальных служащих по вопросам применения Трудового кодекса РФ и законодательства в сфере муниципальной службы.

Рассмотрим направления кадровой политики в данной организации:

- аттестация;

- обучение персонала;

- сохранение проверенных кадров;

- создание психологического комфорта;

- по поручению главы администрации города отдел совместно с заместителями главы, руководителями структурных подразделений, в пределах их компетенции, осуществляет подбор и расстановку кадров в администрации города;

- обеспечивает организацию прохождения муниципальной службы и соблюдение правового положения муниципальных служащих и принципов муниципальной службы;

- участвует в разработке и подготовки вопросов, организации муниципальной службы, структуры, штатного расписания администрации района, положений о структурных подразделениях функциональных обязанностях их работников. Осуществляет контроль над выполнением, принятый по этим вопросам решений;

- изучает и обобщает отчет работы с кадрами структурных подразделений администрации города. Выходить с предложениями к главе администрации города о рассмотрение вопросов организации работы с кадрами и муниципальной службы на аппаратных совещаниях;

- осуществляет контроль над соблюдением государственной и служебной тайны, ограничений, связанных с прохождением муниципальной службы;

- участвует в разработке проектов нормативных актов и других документов по вопросам мобилизационной подготовки и секретного делопроизводства.

Все организационно - распорядительные документы отдел оформляет распоряжениями и приказами Главы администрации города.

Муниципальная служба определяется Федеральным законом № 25 «О муниципальной службе в РФ» как профессиональная деятельность на постоянной основе в органах местного самоуправления по исполнению полномочий муниципальных должностей, не являющихся выборными.

Кадровая политика, проводимая отделом кадров, предусматривает следующие этапы:

1. подбор персонала;

2. аттестация персонала;

3. обучение персонала;

4. мотивация персонала;

5. увольнение сотрудников;

Рассмотрим подробнее каждый этап:

1. Подбор персонала начинается с приема на работу, детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность. Специалисты по кадрам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

2. Аттестация персонала представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Отдел кадров Администрации города Катайска определяет дату собеседования и сообщает о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время, выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период, составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

3. Обучение персонала предполагает дополнительное профессиональное образование муниципального служащего, включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку.

Среди важнейших целей, можно выделить следующее:

- дать знания, необходимые для успешного решения стоящих перед руководителем задач;

- обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства;

- дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы.

Стажировка является как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования служащего, так и частью его профессиональной переподготовки или повышения квалификации.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им государственной службы.

Отдел кадров направляет муниципального служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификации или стажировку:

- назначает служащего на иную должность в порядке должностного роста на конкурсной основе;

- включает служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;

Повышение квалификации муниципального служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года.

Профессиональная переподготовка и повышение квалификации служащего осуществляются в имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.

Стажировка служащего осуществляется непосредственно в государственных органах и иных организациях.

Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются Главой администрации в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой служащим.

Отдел кадров обеспечивает проведение стажировки специалистов, как в Российской Федерации, так и за рубежом, в органах государственной власти, на предприятиях, в образовательных учреждениях. Формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, является основной целью стажировки. Стажировка осуществляется в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

4. Мотивация персонала по результатам исследования было отмечено, что в данной организации пренебрегают применением существующих методов мотивации, здесь используются, в качестве мотива торов, гарантии предусмотренные законодательством РФ о муниципальной службе:

- обеспечение жильем;

- бесплатное медицинское обслуживание муниципальных служащих и их родственников в любых медицинских центрах РФ;

- высокий уровень пенсий муниципальным служащим;

- система дополнительных выплат;

- система поощрения и наказания предусмотренная законом.

Но, как правило, молодым специалистам не указывают на то, что приобретение жилья возможно только после трех лет работы и в порядке очереди во всероссийском списке. Что на областном уровне законодателем предусмотрен тот факт, что муниципальные служащие имеют право на медицинское обслуживание только в муниципальных клиниках, где качество медицинского обслуживания оставляет желать лучшего, а муниципальные пенсии выплачиваются, только если, специалист находился на муниципальной службе не менее 10 лет перед непосредственным выходом на пенсию.

В качестве дополнительных мотива торов применяется система бесплатного обучения и повышения квалификации на базе Академии Государственной службы, а так же высокий уровень заработной платы при наличии опыта работы от 1 года.

5. Увольнение сотрудников может происходить по следующим обстоятельствам:

- инициатива работника;

- соглашение сторон;

- сокращения штата;

- увольнение за прогул;

- хищения;

- неоднократность неисполнения должностных обязанностей;

- по результатам аттестации и др.

Таким образом, политика отдела кадров в муниципальной службе, являются важнейшим элементом системы управления. Именно от подбора, адаптации, аттестации, обучения и мотивации персонала, зависит эффективная работа отдела и администрации города в целом.

2.2 Анализ процесса адаптации в МО города Катайска

Анализ процесса адаптации в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполнения вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим процесс адаптации более подробно на примере Администрации МО города Катайска.

Общая численность работающих в администрации составляет 27 человек из них 10 человек - мужчины, 17 - женщины. Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние четыре года видно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин. Что в целом отражает тенденцию полового состава муниципальных служащих в Российской Федерации это представлено в таблице 1.

Таблица 1

Распределения кадров Администрации МО города Катайска по полу

На 01.01.2007	На 01.012008	На 01.01.2009	На 01.01.2010
муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
11	40,7	16	59,3	10	37,04	17	62,96	10	37,04	17	62,96	10	37,04	17	62,96

Размещено на http://www.allbest.ru/

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2007 составила 27 человек, к 01.01.2010 она не изменилась. 57.89 % от общей численности кадрового состава имеют высшее образование, 13% - средне специальное образование.

Большая часть кадрового состава (22 человека) имеют стаж работы в Администрации МО города Катайска от 1 до 5 лет. 52,6 % муниципальных служащих находятся в возрасте от 41 до 54 лет, что отражает общероссийскую тенденцию старение кадров.

Из приведенных данных видно, что кадровый состав Администрации МО составляют в основном женщины в возрасте от 41 до 54 лет. Однако руководящие должности занимают мужчины старше 50 лет.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации.

Анализ структуры кадров Администрации МО города Катайска представлен в таблице 2.

Таблица 2. Динамика категорий персонала в процентном отношении по организации.

Категория персонала	2007г.	2010г.
	Количество человек	%	Количество человек	%
Ведущие Специалисты	4	14,81	2	7,41
Главные специалисты	13	48,14	15	55,56
Руководители	10	37,05	10	37,03
Итого	27	100	27	100

За три года произошло увеличение доли главных специалистов.

Деятельность муниципальных служащих МО города Катайска требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, муниципальные служащие должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования это отображено на рисунках 1 и 2.

Анализ рисунка 1 показал, что основной состав персонала Администрации МО города Катайска был представлен работниками с высшим образованием 67%, неоконченное высшее 18% и профильное 15%.

В 2010 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 76%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что представлено на рисунке 2.



Таким образом, можно сделать вывод, что руководство МО города Катайска нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Администрации Мо города Катайска представлено на рисунках 3 и 4.

Анализ рисунков 3 и 4 показал, что за исследуемый период с 2007г. по 2010г. произошло «омоложение» персонала организации. Численность работников в возрасте от 40лет до 50 лет снизилась с 11% в 2007г. до 6 % в 2010г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту от 53% в 2007г. до 54% в 2010г.

Информация, полученная в процессе исследования, позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, потому в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников пред-пенсионного возраста.

Анализируя распределение работников администрации города по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4% в 2007г. до 17% в 2010 году. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет. За анализируемый период возрастание составило 14%. Таким образом, мы пришли к выводу, что среди муниципальных служащих Администрации МО города Катайска присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, нетерпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому, если организация не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более, приемлемое. С другой стороны, работники пред пенсионного возраста, зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Поэтому, руководство администрации города стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытных сотрудников со стажем более 20 лет.

Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав МО города Катайска обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для достижения общих целей организации.

Рассмотрим формирование кадрового состава администрации муниципального образования в таблице 3.

Таблица 3. Формирование кадрового состава администраций муниципальных образований (в % от числа опрошенных)

Трудоустроены	2008г.	2009г.	2010г.
По рекомендации нынешних коллег	20	14	21
По рекомендации бывшего начальника	17	18	17
Нынешнего начальника	10	8	35
Знакомых	22	26	15
Сам предложил свои услуги	18	15	2
По конкурсу	-	5	5
Случайно	13	14	3
После прохождения практики	-	-	2

Из результатов исследования, проведенного в Администрации МО города Катайска, мы пришли к выводу, что пришли на работу в администрацию муниципального образования по конкурсу, также очень низкий процент трудоустроенных после прохождения практики (2%).

Идентичность поступления на муниципальную службу объясняется двумя обстоятельствами. Во-первых, те сотрудники, кто сегодня составляет костяк персонала администрации, пришли туда 10 лет назад, собственно, это те же самые люди. Во-вторых, отделы кадров, как правило, руководствовались «мнением»: на каком основании следует отказаться от традиции, проверенной практики, да и чем вновь принятые будут более легитимны, чем прежние кадры.

Рассмотрим возрастной состав муниципальных служащих представленных в таблице 4.

Таблица 4. Распределение муниципальных служащих по возрасту (в % к числу опрошенных)

Возраст служащих
	2007г.	2008г.	2009г.	20010г.
До 30 лет	9	17	32	36
31-40	31	22	53	54
41-50	43	32	11	6
51-60	15	27	2	2
Свыше 60 лет	2	2	2	2

По мнению респондентов, лучшим временем для начала работы в качестве муниципального служащего является возраст от 25 до 30 лет (49%) или от 30 до 40 лет (28%); на молодых (до 25 лет) ориентируются всего 15 %. В действительности всегда существует некая напряженность между вновь пришедшими на работу в аппарат и «старослужащими». Важен также опыт работы в других организациях.

По мнению респондентов на качество работы частично влияет пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, статус.

Полученные данные позволяют говорить о существенной трансформации возрастных характеристик. С одной стороны, позитивен рост процента молодежи на муниципальной службе; с другой - снижение процента персонала самых продуктивных возрастов, то есть идет старение персонала.

Огромную роль играет подготовка кадров на рабочих местах, адаптация новых сотрудников в коллективе. Возникает проблема соотнесения общечеловеческих ценностей, ценностей конкретного коллектива и индивидуальных ценностей отдельных работников организации. От их совпадения или несовпадения во многом зависит эффективность адаптации человека в трудовом коллективе, возможности его личностного и профессионального роста и эффективность работы организации в целом. Степень совпадения цели коллектива с индивидуальными целями предопределяет успешность включения сотрудника в коллектив.

Таким образом, в исследовании мы пришли к следующему выводу, что существенных изменений в кадровом составе муниципальных органов власти не произошли. Муниципалитеты все больше становятся закрытыми организациями, усиливается кастовость данной социальной категории, консервируются архаичные методы работы.

2.3 Проблемы и пути их решения в процессе адаптации сотрудников в МО города Катайска

В результате исследования проведенного в администрации города Катайска, мы можем констатировать следующий факт, что проблемы, с которыми сталкиваются новички в администрации, можно условно разделить на две группы: профессиональные и коммуникационные. Первые непосредственно связанны со служебными обязанностями, вторые - это проблемы общения с сослуживцами.

К первой группе проблем относят:

- адаптационный период длиться столько, сколько и испытательный срок - 3 месяца, в рамках данного периода молодые специалисты нуждаются в опеке, как непосредственного начальника, так и лиц отвечающих за реализацию кадровой политики в организации - отдела кадров.

Большинство людей, в первые дни работы, больше всего опасаются не справиться с новой должностью. Обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу - данная проблема также находит решение в рамках этапов кадровой политики, проводимой отделом кадров администрации города Катайска.

Следующей проблемой адаптации можно выделить загруженность молодых специалистов в первое время работы. Это, безусловно, скажется отрицательно на процессе адаптации сотрудников. Но и постановка упрощенных задач может вызвать отрицательные моменты в процессе адаптации, как недооценка молодых специалистов и недоверие к ним.

Так же без внимания нельзя оставлять и вопросы мотивации нового сотрудника именно в период адаптации. К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встречи и указания придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потребности и ненужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации.

В процессе беседы с сотрудниками была выявлена и такая проблема, как отсутствие периода адаптации. Нет института наставничества, попыток создания условий для вхождения нового сотрудника в должность и коллектив.

Еще одной проблемой адаптации нового сотрудника может стать ситуация сравнивания с тем кто занимал должность до его прихода. В данном случае может развиться комплекс несоответствия занимаемой должности, или боязнь быть хуже предшественника, или наоборот особое рвение к работе. Взаимоотношения с коллегами и руководством, конфликтные ситуации на рабочем месте - это тоже является одной из проблем адаптации сотрудника к новым социально-психологическим условиям труда.

Особой категорией проблем являются взаимоотношения с руководителями разных уровней, это касается руководителей отделов, и руководителей высшего звена, в чьем подчинении находятся специалисты, в процессе адаптации.

Наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, так как в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой организации. Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает. Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу был не брошенным. Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для адаптации новых сотрудников, службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия. В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация получит следующий результат:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- снижение количества увольнения сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

На наш взгляд для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

­ выделение из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и быть профессионалами своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу:

­ разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организации мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.;

­ доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только нового сотрудника, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с новичком, его обучением. Это сказалось бы на производительности не только нового сотрудника, но и организации в целом, так как хорошо обученный сотрудник не будет тревожить своих коллег;

­ справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого сотрудника, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

Для решения всех вышеперечисленных проблем необходимо предпринимать следующие действия:

1. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

2. В процессе адаптации не нужно перегружать новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания.

3. Необходимо создавать условия для понимания своей профессии в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования. Кроме того, необходимо, чтобы новый сотрудник хорошо понимал свои профессиональные перспективы на новой работе: обучение, карьерный рост, новые масштабы задач, другой уровень сложности.

4. В организации должна быть принята программа процесса адаптации новых сотрудников, в которой должно быть указано, кто несет ответственность за подготовку нового рабочего места, разъяснение правил внутреннего распорядка, обсуждение с новым сотрудником компенсационного пакета и его новых обязанностей и т. д.

5. Успех адаптации во многом зависит именно от чисто человеческого отношения к новому сотруднику и от его отношения к новой работе. Именно поэтому важно начинать работу по адаптации еще во время собеседований. Основным принципом общения работодателя с кандидатом должна стать достоверная, правдивая информация. [34, c. 145]

6. Возможна организация корпоративных тренингов для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу, организация института наставничества.

7. В конечном счете, успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех связанных в процессе адаптации людей, от их искреннего интереса друг к другу, к командной работе, к качественным результатам деятельности.

Таким образом, внимание к процессу адаптации специалистов отделов кадров повышается, так как современная ситуация требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа нового специалиста подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Заключение

Все больше организаций серьезней стали относиться к адаптации нового сотрудника на рабочем месте, повышения результативности его деятельности, введению в коллектив. Как важно, чтобы человек, пришедший на новое место работы, как можно быстрее почувствовал себя частью единого коллектива, важно как для организации, так и для человека.

Адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям.

Адаптация субъекта наступает только в случае изменений во внешней или внутренней среде, при отсутствии которых остается то же состояние стабильности, что и в исходном положении. Следовательно, субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости, из чего можно сделать вывод, что это вынужденный процесс, это результат действия сторонних человеку сил. Явление адаптации можно рассматривать как переходный процесс между существованием в прежних и новых условиях.

Адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника длительностью от нескольких месяцев до нескольких лет.

Управление процессом адаптации предполагает определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров.

В Муниципальном Образовании города Катайска вопросами управления персоналом занимается отдел кадровой службы Администрации.

Кадровая служба Администрации определяет линию и принципиальные установки в работе с кадрами на длительную перспективу. Работа кадровой службы состоит в привлечении, закреплении и использовании на государственной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий по реализации ими профессионального потенциала для успешного выполнения должностного регламента и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов государственной власти.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом в организации. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления организации в целом. При разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой организации.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой не врабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Таким образом: делая вывод современная ситуация требует большего внимания к процессу адаптации. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника в организации.

Список литературы

1. Конституция РФ от 12.12.1993г. Конституции РФ N6-ФКЗ, N7-ФКЗ (ред. от 30.12.2008г.).

2. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (ред. от 28.11.2009г.).

3. Анисимова В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы/ - М.: Инфра - М, 2007-650с.

4. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2008-360с.

5. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ - М.: Изд. Юнити, 2006-422 с.

6. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. - Спб.: Речь, 2006. - 400с.

7. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2009-579с.

8. Бойделл Т.Е. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя/ - М.: Инфра, 2008-204с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003-496с.

10. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ/ - М.: Изд. Дело, 2007-243с.

11. Волина В.А. Методы адаптации персонала/ - М.: Инфра 2008-46с.

12. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии/ - М.: Изд. Юнити, 2009-53с.

13. Добреньков В.И., Кравечнко А.И. Учебник Методы социологического исследования/ - М.: Изд. Инфра, 2004-285с.

14. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала/ - М.: Инфа, 2008-320с.

15. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления/ - М.: Юнити, 2005-157с.

16. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях/- М.: Инфра, 2006-146с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. Инфра, 2005-238 с.

18. Китаев Л.А. Психология стресса/ - М.: Наука, 2007-265с.

19. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. Эксмо, 2009- 312с.