В ході здійснення робіт фахівці відділу контролінгу оформляють відповідні форми внутрішньої документації, визначені в обліково-економічній політиці підприємства.

На підставі одержаної інформації (як внутрішньої так і зовнішньою) керівник відділу контролінгу розробляє можливі варіанти управлінських рішень, підпорядковувавши їх певній меті.

Економічно обґрунтована інформація по кожному альтернативному варіанту управлінських рішень надається на розгляд керівництву підприємства в письмовій, а при особливих обставинах, і в усній формі.

Тільки при дотриманні наданих рекомендацій служба контролінгу на підприємству буде функціонувати ефективно.

4.2. Модель впровадження системи контролінгу

Питанням дослідження організаційних структур і найраціональнішій їх побудові, зокрема, службі контролінгу, присвячені роботи небагатьох учених.

Інтерес до даної обумовлений суперечливим сприйняттям значущості служби контролінгу для цілей управління, що знайшло віддзеркалення в працях Майера Э., Манна Р., Данілочкиной Н.Г., Хана Д і ін.

Серед безлічі функціонуючих зарубіжних організаційних структур звертають на себе увагу підприємства Німеччини, де простежуються деякі особливості організаційної побудови служби контролінгу. Там існують наступні форми підлеглості: лінійна і штабна організації управління.

Лінійна організація припускає підрозділ контролінгу на два рівні управління. При цьому відбувається об'єднання з фінансовою сферою. Недолік цієї форми може полягати у тому, що фінансова сфера домінуватиме. В цілях уникнення подібного явища контролінг часто включають в сферу керівництва.

Критичний аналіз даної організаційної структури контролінгової служби формує думку про недостатню обґрунтованість і неприйнятність її для вітчизняних підприємств, оскільки простежується залежність служби контролінгу від інших економічних служб, що суперечить вимогам, що пред'являються до контролінгу відносно його нейтральності.

Враховуючи цю негативну особливість лінійної організації управління, підприємству можна рекомендувати впровадження служби контролінгу з погляду штабної функції. При цьому він прямо підлеглий правлінню (рис. 4.1).

Рис. 4.1 Фрагмент організаційної структури служби контролінгу

Результатом логічних міркувань учених і практиків є те, що питання внутрішньої організації контролінгу висуваються в ранг дискусійних. Після включення в структуру підприємства служби контролінгу встає питання про ефективність роботи цієї служби, що, у свою чергу, виявляється в необхідності визначення основних вимог, що пред'являються до неї. Виконання вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу ефективною. До них відносяться:

- створення системи збору оперативної інформації;

- формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

- збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

- рекомендації по ціноутворенню;

- аналіз і вдосконалення документообігу;

- допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово-господарську діяльність і ін.

Логіка міркувань привела до необхідності дослідження структури і складу спеціалізованої служби контролінгу на підприємстві.

Із цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному упровадженні служби контролінгу, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками. Це цілком доцільно, оскільки саме поетапне упровадження елементів системи контролінгу дозволить подолати психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати спочатку мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінгу, що спричиняють за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Вищевикладене дозволяє сформувати персональний склад і структуру служби контролінгу (рис. 4.2).

Представлений на рис. 4.2 склад служби контролінгу рекомендується на початковому етапі процесу упровадження і адаптації цього концептуально нового напряму. Незалежно від розмірів підприємства даний склад дозволить сконцентрувати увагу керівництва на витратах підприємства, що, у свою чергу, надасть вплив на правильність вибору і ухвалення управлінських рішень з метою досягнення якнайкращих фінансових результатів. Значні ж за розмірами підприємства, з метою одержання максимальних вигод від використовування контролінгу, мають право розширити штат даної служби, заглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість залежно від цілей і можливостей підприємства.

Рис. 4.2 Структурний склад контролінгової служби на підприємстві

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є те, що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відособленим напрямом в його роботі, який дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з погляду аналітичних позицій, а також можливість якнайповніші реалізувати вироблення альтернативних підходів для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень. Розроблена і запропонована організаційна модель раціональної побудови економічних служб підприємства підкреслює значущість вищесказаного.

Розглянемо на прикладі ТОВ „Надія” застосування методів і моделей контролінгу в процесі планування і прийняття управлінських рішень.

Згідно з певними організаційно-технічними рішеннями та умовами розробляються норми витрат усіх видів ресурсів: сировини, основних і допоміжних матеріалів, енергії, трудових ресурсів тощо.

Установлені норми витрат -- це граничні витрати окремих видів ресурсів за даних організаційно-технічних умов виробництва. Вони є важливим чинником забезпечення режиму жорсткої економії і відповідно конкурентоспроможності підприємства. У процесі планування встановлюються граничні (допустимі) загальні витрати в підрозділах і в цілому по підприємству (кошториси) та на одиницю продукції. Фактичний рівень витрат обчислюється за даними поточного обліку.

Порівняння фактичних витрат з плановими (нормативними) дає змогу в процесі аналізу оцінювати роботу підрозділів з використання ресурсів, з'ясовувати причини відхилень фактичних витрат від планових і відповідно стимулювати працівників підприємства до їхнього зниження.

Для впровадження управлінських рішень, спрямованих на скорочення витрат необхідно виявити резерви виробничого і ресурсного потенціалу підприємства. Виявлення виробничих і ресурсних резервів підприємства допоможе скоротити витрати, що сприятиме розширенню обсягів виробництва і покращенню загального фінансового стану підприємства. Використати ці резерви можна за допомогою наступних варіантів рішень (табл. 4.1).

Кожна пропозиція повинна бути економічно обґрунтована і для того, щоб остаточно визначитись із прийняттям того чи іншого рішення, слід встановити обсяг фінансових ресурсів для їх реалізації і порівняти їх з наявними коштами підприємства.

Таблиця 4.1 Управлінські рішення в розрізі виявлених резервів діяльності підприємства

Скоротити витрати робочого часу можна за рахунок скорочення нерегламентованих перерв, що потребує витрат у розмірі 15,8 тис. грн. Для скорочення непланових простоїв необхідно залучити суму у розмірі 89,6 тис. грн. При прийнятті рішення про своєчасну поставку сировини і матеріалів необхідно витратити 76,2 тис. грн.

Зменшення собівартості продукції досягається за допомогою удосконалення договірної системи з постачальниками сировини, що тягне за собою витрати у сумі 126,5 тис. грн. Для модернізації устаткування і обладнання передбачаються наступні витрати: на купівлю спеціального устаткування - 254,1 тис. грн., транспортування і монтаж - 14,8 тис. грн., на утримання і експлуатацію - 31 тис. грн., додаткові витрати енергії - 24,8 тис. грн., на навчання робітників - 18,6 тис. грн. Амортизаційні відрахування в сумі 85,8 тис. грн.

Підвищення продуктивності праці можна досягти за рахунок скорочення втрат часу на підготовчо-заключний етап, що тягне за собою витрати у розмірі 65,7 тис. грн., а також скорочення втрат часу на обслуговування робочого місця з витратами 59,9 тис. грн.

Для остаточного прийняття рішення стосовно скорочення витрат підприємства необхідно здійснити розрахунок економічної ефективності для кожної альтернативної пропозиції, що являє собою різницю між результатами, які можуть бути отримані при реалізації пропозицій, і витратами на їх здійснення. Результатом виступає грошова вартість кожної альтернативної пропозиції.

При реалізації рішення щодо скорочення нерегламентованих перерв планується одержати економічний ефект:

При реалізації рішення про скорочення непланових простоїв передбачається одержати результат у сумі 118,3 тис. грн. Тоді економічний ефект складе:

Своєчасна поставка сировини і матеріалів дозволить скоротити витрати на суму 107,4 тис. грн. Тоді економічний ефект складе:

Управлінське рішення щодо зменшення собівартості продукції, яке впроваджене за рахунок удосконалення договірної системи з постачальниками сировини і матеріалів, дасть можливість зекономити 157,3 тис. грн., що призведе до отримання економічного ефекту:

Для розрахунку економічного ефекту для альтернатив, які потребують великих капітальних вкладень, тобто оновлення транспорту і модернізація діючого устаткування необхідні розрахунки умовно-річної економії.

В результаті проведення аналізу було встановлено, що через впровадження модернізації устаткування і обладнання зменшаться витрати на їх ремонт і простої, а отже, економія на витратах становитиме:

Тоді річний економічний ефект при величині нормативного коефіцієнта економічної ефективності 0,15 дорівнює:

В результаті впровадження рішення щодо скорочення робочого часу на підготовчо-заключному етапі в процесі виробництва передбачається отримати результат у сумі 93,6 тис. грн. Тоді ефект складе:

При реалізації рішення щодо скорочення часу на обслуговування робочого місця, що підвищить продуктивність праці і дасть результат у сумі 81,2 тис. грн. Тоді економічний ефект складе:

Узагальнення розрахунків економічної ефективності альтернативних господарських рішень наведено в табл. 4.2.

Таблиця 4.2 Економічна ефективність альтернатив, тис. грн. на рік

Інформація табл. 4.2 свідчить, альтернативи забезпечують позитивне значення економічного ефекту і тому їх можна приймати до уваги при остаточному виборі найкращого варіанту рішення стосовно скорочення змінних витрат. При цьому критерієм вибору є максимізація економічної ефективності їх реалізації.

Єдиним правильним рішенням для підприємства в умовах, що склалися, є реалізація альтернативи щодо модернізації устаткування і обладнання із найбільшою величиною економічного ефекту 11916,2 тис. грн. Також, можливості підприємства дозволяють реалізувати додатково ще такі альтернативи - своєчасна поставка сировини і матеріалів з величиною економічного ефекту 31,2 тис. грн. та удосконалення договірної системи з постачальниками з величиною економічного ефекту 30,8 тис. грн.

Таким чином, враховуючи оцінку ефективності заходів в умовах невизначеності і ризику, а також приймаючи до уваги наявні джерела фінансування, в першу чергу власні, можна встановити переважні варіанти управлінських рішень: модернізація устаткування і обладнання; своєчасна поставка сировини і матеріалів; удосконалення договірної системи з постачальниками сировини і матеріалів.

ВИСНОВКИ

Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє. Контролінг можна визначити як систему перевірки того, наскільки успішно підприємство просувається до своєї мети. У випадку відхилень від мети приймаються коригуючі дії. Метою контролінгу є підтримання ефективного функціонування підприємства. Контролінг організується на таких принципах: планування (визначення чітких стандартів діяльності підприємства); облік (визначення фактичного стану об'єктів спостереження). аналіз (визначення того, чи відповідає фактичний стан об'єкту встановленим стандартам); прийняття рішень (визначення проблем у ситуаціях, які вимагають корегуючих дій).

Контролінг як окрема наука має свої методи дослідження: загальнометодологічні; загальнонаукові; специфічні методи.

Розвиток контролінгу, як нової галузі економічної науки, обумовлений різними причинами: зміною технологій диференціації, диверсифікації, інтернаціоналізації компаній; збільшенням числа перемінних на основі яких приймаються рішення; ускладненням середовища, в якому функціонує підприємство; ускладненням обсягу та предметного змісту інформації, необхідної для управління; ускладненням комунікацій та циклу прийняття рішень. що вимагає високої компетенції кадрів в галузі організації та системотехніки.

Функції контролінгу досить різноманітні і включають такі основні напрямки: нормування витрат; розробка заходів щодо поліпшення роботи на підставі інформації про відхилення від норм; прогнозування у ціноутворенні; аналіз тенденцій розвитку підприємства; передбачення господарської і комерційної ситуації в залежності від зміни умов роботи; координація мети різних рівнів управління для досягнення загальної мети підприємства; відстеження фінансового стану підприємства.

Служба контролінгу аналізує звітність (внутрішню і зовнішню), економічні показники використання ресурсів, визначає напрями майбутнього розвитку підприємства.

В курсовій роботі досліджено діяльність Товариство з обмеженою відповідальністю „Надія” (ТОВ „Надія”). Предметом діяльності товариства є: виробництво хлібобулочних, кондитерських, макаронних та інших продовольчих і промислових товарів; реалізація одержаної в результаті виробничої діяльності продукції через торгівельну мережу; реалізація частини своєї продукції через систему фірмової торгівлі; комерційна діяльність.

Як показав аналіз, на підприємстві спостерігається покращення основних техніко-економічних показників: обсяг наданих послуг і робіт збільшився у порівнянні з 2007 роком на 264 тис. грн. або 6,9%; зріс валовий прибуток на 320 тис. грн.; зросла продуктивність праці на 5,8%.

Підвищилась середня заробітна плата з 455 грн. у 2007 році до 489 грн. у 2008 році; зменшилась сума кредиторської заборгованості на 145 тис. грн. Ці зміни позитивно впливають на загальний стан автобази. До негативних змін, які відбулися у 2008 році відносяться: збільшення витрат на 320 тис. грн.; збільшення суми дебіторської заборгованості на 482 тис. грн., що негативно впливає на загальну діяльність підприємства.

Як показують розрахунки, організаційна структура управління на підприємстві недостатньо ефективна і показники ефективності мають тенденцію до зниження.

Враховуючи цю негативну особливість лінійної організації управління, підприємству можна рекомендувати впровадження служби контролінгу з погляду штабної функції.

Виконання вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу ефективною. До них відносяться: створення системи збору оперативної інформації; формування аналітичних звітів по витратах для керівників; збільшення ступеня деталізації інформації про витрати; рекомендації по ціноутворенню; аналіз і вдосконалення документообігу; допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово-господарську діяльність і ін.

Також на хлібокомбінаті існує нормальне забезпечення сировиною та матеріалами, а також раціональним їх використанням. Але маркетингові дослідження ринку сировини майже не розвинені, внаслідок чого підприємство часто закуповує сировину.

Єдиним правильним рішенням для підприємства в умовах, що склалися, є реалізація альтернативи щодо модернізації устаткування і обладнання із найбільшою величиною економічного ефекту 11916,2 тис. грн. Також, можливості підприємства дозволяють реалізувати додатково ще такі альтернативи - своєчасна поставка сировини і матеріалів з величиною економічного ефекту 31,2 тис. грн. та удосконалення договірної системи з постачальниками з величиною економічного ефекту 30,8 тис. грн.

Таким чином, враховуючи оцінку ефективності заходів в умовах невизначеності і ризику, а також приймаючи до уваги наявні джерела фінансування, в першу чергу власні, можна встановити переважні варіанти управлінських рішень: модернізація устаткування і обладнання; своєчасна поставка сировини і матеріалів; удосконалення договірної системи з постачальниками сировини і матеріалів.

Органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відособленим напрямом в його роботі, який дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з погляду аналітичних позицій, а також можливість якнайповніші реалізувати вироблення альтернативних підходів для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Бланк И.А. Основы менеджмента - М: НИКА-ЦЕНТР, 1998.

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник - К: КНЕУ, 1998.

3. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика - СПб, М., Харьков, Минск: Питер, 2001.

4. Герчикова И. Н, Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи, 1997.

5. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навчальний посібник. - К.: Знання-Прес, 2000.

6. Ивашкевич В.Б. Контролинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет - 1998 - №7 - с.8-12.

7. Кнорринг В. И. Искусство управлення: Учебник - М.: Изд-во БЕК, 1997.

8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Практическое пособие - М.: ИНФРА-М, 1997.

9. Курочки А.С. Операционный менеджмент - К.: МАУП, 2000.

10. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання: Монографія - К.: КНЕУ, 2001.

11. Майер Э. Контролінг как система мышления и управления - М.: Финансы и статистика, 1993.

12. Менеджмент для магистров / Под ред. А.А Епифанова, С.Н.Козьменко - Сумы: Университетская книга, 2003.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Основи менеджмента - М: Дело, 1992.

14. Нємцов В. Д., Довгань Л. С., Сініок Г. Ф. Менеджмент організацій - К.: ТОВ„УВПК", 2001.

15. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие - К.: Ника-Центр, 2007.

16. Попович П.Я. Економічний аналіз та аудит на підприємстві. - Тернопіль: Економічна думка, 2001.

17. Пушкар М.С. Контролінг: Монографія - Тернопіль: ТАНГ, 1997.

18. Сухарський В.С. Менеджмент. - Тернопіль: Астон, 2001.

19. Тимошенко И. И., Соснин А. С. Менеджер организации: Учебное пособие К.: Изд-во Европейский університет, 2001.

20. Теорія управління: Навчальний посібник / Під ред. Савченко Б.Г., Губенко І.В. - К: НМК ВО, 1990.

21. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія і практика - Тернопіль: Карт-бланш, 1997.

22. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие - М.: Бизнес-школа, 1997.

23. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

24. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебное пособие - К.: Знання, 1998.

25. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління - К.: КНЕУ, 1999.

26. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности - М.: Высшая школа, 1999.

Додаток А

Додаток Б

Додаток В

Додаток Г