Управление человеческими ресурсами в рыночной экономике

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

- формирование стратегии развития организации;

- единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Выделяют две основные функции организационной культуры. К ним относятся:

- внешняя адаптация - осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и методов;

- внутренняя интеграция членов организации, обеспечение предсказуемости их поведения, расширение возможностей его регулирования.

Внешняя сторона организационной культуры выражается в историях, легендах, символах, ритуалах, обрядах. Обычно широкое распространение получают истории, связанные с созданием организации. Истории из жизни предприятия, пересказываемые новичку, помогают ему понять основную миссию организации, особенности взаимодействия ее членов и т.д. Так принимают новых сотрудников в ООО «Полнис». Большое значение в формировании культуры этого предприятия имеют символы организации: эмблема и «Кодекс чести». Они подчеркивают принадлежность людей к единому целому.

Существует много видов и уровней культуры, воздействующей на поведение организаций. Вид организационной культуры является основным признаком, по которому целесообразно проводить классификацию организационных культур. Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она является. Зависит сила культуры от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации. Основные характеристики организационной культуры представлены в Приложении Б.

Основными организационными процессами, позволяющими судить о виде и силе организационной культуры, являются: кооперация между персоналом и подразделениями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Первые четыре процесса позволяют определить тип культуры, три последние - ее силу.

В процессе кооперации, как отдельных сотрудников, так и их групп и подразделений, проявляются такие особенности организационной культуры, как значимость в организации личного успеха, успеха группы или всеобщей ровной работы; ориентация на формальное либо неформальное сотрудничество (личное или групповое) или конкуренцию.

В процессе выработки и принятия решений проявляются следующие особенности организационной культуры:

· ориентация на мнения руководства, специалистов или формальные инструкции;

· механизм рассмотрения решений, принятых на нужном уровне компетенции, в вышестоящих инстанциях; этот механизм может представлять собой формальное согласование, действительное рассмотрение и оценивание или необходимость личных контактов с руководством, определяющих успех их прохождения;

· ориентация при принятии решений на их научную обоснованность, на компромиссность, позволяющую учесть интересы всех заинтересованных лиц, или на непротиворечивость предпочтениям высшего руководства.

Процесс контроля связан с проявлением следующих особенностей организационной культуры:

· направленности контроля на поиск промахов в работе, на несоответствие действий установленным в организации правилам или на помощь сотрудникам;

· использование при проведении контроля формальных, на бумаге зафиксированных процедур, проведение контроля без высокой степени формализма или предоставление сотрудникам широких возможностей самоконтроля;

· концентрация контролирующих действий на распределении работ и выделяемых для этого ресурсах, на используемых средствах и методах достижения цели или только на получаемых результатах.

В коммуникациях процессах можно отметить следующие характеристики организационной культуры:

· свобода коммуникаций, когда по служебным вопросам сотрудники из разных служб открыто общаются друг с другом, формализация коммуникаций, когда основой общения между службами являются официальные документы (служебные записки), или закрытость коммуникаций, когда свободное общение между сотрудниками разных служб в организации не поощряется;

· информирование о принятых решениях и результатах деятельности, которое может быть открытым для всех членов организации, происходить формализованным образом по строго установленным каналам и касаться только строго определенных лиц, каждый раз определяемых руководителем организации.

Для определения господствующего в организации вида культуры по ее проявлениям в названных процессах можно использовать данные Приложения В.

Организационная культура не может быть заимствована, сконструирована и внедрена. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирование самого коллектива и сложившиеся традиции. Так на предприятии «Полнис» коллектив ежегодно празднует день рождения предприятия и проводит традиционный весенний туристический поход. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Оно провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования организационной культуры.

2.5 Рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами ООО «Полнис»

Среди многих задач управления человеческими ресурсами наиболее часто называются следующие:

- участие в разработке деловой стратегии компании;

- аттестация, оценка результатов труда;

- мотивация и вознаграждение;

- подбор, наем и расстановка сотрудников;

- пенсионная политика;

- общение и климат на предприятии;

- тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Естественно, что это не исчерпывающий список, сюда можно добавить целый ряд других задач, уже больше связанных с организационным развитием предприятия, управлением изменениями и т.д.

Мотивация человеческих ресурсов имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Предприятию следует уделять большое внимание развитию карьеры своих сотрудников и осуществлению различных организационно-культурных изменений для удовлетворения потребностей своих сотрудников. ООО «Полнис» нуждается в профессионализации функций управления человеческими ресурсами. Предприятие должно планировать более широкую квалификацию персонала, его способность переобучаться, повышать уровень творчества и инновационности.

При расширении ООО потребуется интернационализация функций управления человеческими ресурсами, глобализация производства, установление более активных международных связей, а также международная специализация и интеграция. Руководство предприятия должно обеспечить расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Партнерство следует теперь рассматривать не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и как следствие, предоставление им права участвовать в принятии управленческих решений.

Система мотивации в настоящее эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу к принципу оплат за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В связи с этим ООО «Полнис» может сохранять занятость принятых на работу сотрудников и соблюдать равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов всех работников предприятия. В этой связи наиболее важными принципами мотивации данного предприятия сегодня являются:

- создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

- сохранение занятости;

- равные возможности для занятости;

- защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

- тренинг;

- справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимател

Стратегическими факторами успеха ООО «Полнис» могут, на наш взгляд, стать:

- приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

- превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;

- высокое качество продукции;

- использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

- чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

- квалифицированный потенциал персонала.

Управление поведением персонала нацелено на максимизацию качества работы персонала. Проанализировав состояние исследуемой проблемы на предприятии ООО «Полнис» г. Пензы, можно выдвинуть следующие рекомендации по оптимизации управления поведением персонала в организации.

Для более тщательного подбора персонала по критерию его соответствия данному виду работы рекомендуем ввести второй этап тестирования, а именно прохождение психологических тестов на выявление индивидуальных особенностей характера личности, таких как стрессоустойчивость, бесконфликтность, уравновешенность, внимательность, скорость реакции и др. Таким образом, определяется, подходит ли человек для работы на заявленной должности и для работы с коллегами и клиентами.

Как дополнительное стимулирование, на наш взгляд, может выступать введение собственного медицинского обслуживания и организация бесплатного стандартного обеда для сотрудников. В целях устранения текучести кадров можно ввести предоставление путёвок для отдыха в летнее время на базах отдыха для сотрудников, а также путёвок для детей работников либо в детские лагеря, либо с 50%-ой скидкой на базах отдыха вместе с родителями. Разумным было бы введение тринадцатой заработной платы и премий в связи с выполнением особо сложных и объемных работ.

Высоким стимулом стало бы предоставление беспроцентных кредитов на жильё для сотрудников, проработавших больше 5 лет на данном предприятии и материальной помощи на лечение.

Заключение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Необходима новая эффективная система управления, высококвалифицированные руководители различных уровней и специалисты кадровых служб.

Особое значение в этом вопросе для большинства российских организаций приобретает обучение персонала. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских предприятий перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.

Анализ работы пензенского предприятия «Полнис» показал, что успех этого предприятия в активной позиции руководства в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, поиске новых кадров и приспособлению собственных кадров к повышенным требованиям через механизмы обучения и организационные перестройки. При проведении оплаты труда работников этого предприятия во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

ООО «Полнис» предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника этого предприятия постоянно заботиться о повышении своей квалификации. Значительно усложнилась система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока).

Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители российских предприятий должны осознать необходимость формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров. Возможности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Всё больше и больше предприятий на территории Российской Федерации прислушивается к опыту зарубежных организаций в вопросах эффективного управления поведением персонала, перенимает этот опыт и реализует на своих работниках, чтобы улучшить их квалификацию, заработные платы и отношение к рабочему процессу.

Библиографический список

1. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 296 с.

2. Горленко, О.А. Управление персоналом: учебное пособие/ О.А. Горленко, Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. - Брянск: БГТУ, 2013. - 223 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов 3-е издание. - Н. Новгород: НИМБЮ, 2012.-306 с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2014. - 201 с.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2013. - 119 с.

6. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2012. - 200 с.

7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: Инфра-М, 2012. - 304 с. - (Высшее образование).

8. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 156 с.

9. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2013. - 110 с.

10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2014. - 302 с.

11. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2010. - 209 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.:2011. - 199 с.

13. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 198 с.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Наука, 2013. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru