Совершенствование коммуникационного процесса в ООО "МАС"

1102,4

1136,1

18%

18%

16%

Новый город

651,1

1095,6

1078,6

13%

17%

15%

Всего

5120

6012

7100

100%

100%

100%

Рисунок 2.1 - Объемы продаж по районам

Как видно из приведенных данных, продажи по районам находятся на сравнительно сопоставимом уровне. Исключением является Новый город (в среднем 16% от общего объема продаж).

Оптовая торговля включает в себя: сбыт продукции с магазина; сбыт продукции непосредственно со складских помещений.

Этот канал сбыта является очень важным для компании. Для сохранения этого канала распределения необходимы следующие мероприятия:

предпочтение работы с проверенным покупателем;

разработка более совершенных договоров о поставке и оплате товаров;

увеличение оптовой торговли.

В 2001 г. руководство компании в целях обеспечения определенной независимости от внешних факторов, на фоне неблагоприятных условий, решилось на создание сети магазинов, что показало эффективность этого направления.

Миссия ООО «МАС» - быть лучшей и успешной компанией в области продаж канцтоваров в Ульяновской области.

Важнейшими источниками информации служат Бухгалтерский баланс (форма №1), а также Отчет о прибылях и убытках (форма №2). Таблица 2.2 дает характеристики изменения финансового положения предприятия, приводятся основные финансово-экономические показатели за 3 года.

Таблица 2.2 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «МАС»

Показатели	Ед. изм.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Уставный капитал	тыс. руб.	8	8	20
Выручка от реализации	тыс. руб.	5120	6012	7100
Основные средства	тыс. руб.	36	212	489
Среднесписочная численность	чел.	30	38	33
Себестоимость продукции	тыс. руб.	4423	5307	6025
Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	219	237	241
Чистая прибыль	тыс. руб.	157	164	318
Запасы	тыс. руб.	560	233	419
Кредиторская задолженность	тыс. руб.	583	219	193
Дебиторская задолженность	тыс. руб.	78	150	78

Сумма основных фондов в 2010 г. увеличилась на 227 тыс. руб., вследствие покупки нового торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2010 г. (на 1088 тыс. руб.). Основной причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на 154 тыс. руб.) явилось увеличение выручки в 2010 году и увеличения прибыли от реализации с 237 тыс. руб. до 241 тыс. руб. Финансовая устойчивость организации зависит от того, насколько оптимально сочетаются отдельные виды активов балансов и, в частности, основной и оборотный капитал, а соответственно постоянные и переменные затраты организации. Поэтому необходимо проанализировать структуру источников компании и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска.

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния встречается редко. Она задается системой условий: излишек (+) собственных оборотных средств или равенство величин собственных оборотных средств и запасов;

2. Нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность: недостаток (-) собственных оборотных средств, излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов;

3. Неустойчивое финансовое состояние характеризуется нарушениями платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения собственного капитала, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств;

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства: недостаток (-) собственных оборотных средств; недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов.

Наряду с абсолютными показателями финансовую устойчивость характеризуют также финансовые коэффициенты:

1. Коэффициент маневренности:

(1)

Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом. Высокие значения этого коэффициента положительно характеризуют финансовое состояние. Оптимальный уровень: 0,5.

2. Коэффициент автономии источников формирования запасов:

Рост этого коэффициента отражает тенденцию к снижению зависимости предприятия от заемных источников финансирования и оценивается положительно.

3. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками:

4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

Оптимальный уровень: К₄ 0,1.

Если коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода менее 0,1, то структура баланса считается неудовлетворительной, а само предприятие - неплатежеспособным.

В качестве критериев для оценки неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий используются следующие показатели:

- общий коэффициент ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

- коэффициент восстановления платежеспособности.

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным является наличие одного из условий:

- если общий коэффициент ликвидности на конец отчетного периода имеет значение ниже нормативного (1,5);

- если коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет значение ниже нормативного (0,3).

Общий коэффициент ликвидности рассчитывается:

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами равен:

Рассчитанные финансовые коэффициенты сведем в таблицу 2.3.

Данные таблицы 2.3 выявили, что все финансовые коэффициенты имеют значение больше нормативных и имеют тенденцию к улучшению, а это указывает на нормальное финансовое состояние предприятия.

Таблица 2.3 - Финансовые коэффициенты

Финансовые коэффициенты	Начало года	Конец года	Разница
Степень платежеспособности по текущим обязательствам	0,657	0,723	0,066
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами	3,294	2,937	-0,357
Коэффициент быстрой ликвидности	0,616	0,530	-0,087
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,005	0,004	-0,001
Рентабельность оборотных активов	0,181	0,190	0,009
Рентабельность продаж	0,126	0,129	0,003
Коэффициент оборотных средств в расчетах	0,474	0,453	-0,022
Коэффициент автономии	0,880	0,862	-0,018
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	2,145	2,115	-0,030

Поставщики ООО «МАС» - Торговая Группа «КанцОптТорг» (Москва), ООО «Росоптканцторг» (Москва) и др. Конкурентами ООО «МАС» являются ООО «Доктор Канц», ООО «Олми-канц», магазин «Мир канцелярии», ООО «Практика», ООО «Спектр-к», ООО «Кубик Рубик», ООО «Полиграф-канц» и др. Основные покупатели ООО «МАС» - ООО «Капитошка», ООО «Банана Мама», ООО «Конфетти», ООО «Барион», ООО «Акварель+», ООО «Волгаканцсервис» и др., жители Ульяновска и Ульяновской области.

Чтобы понять, как происходят коммуникации в ООО «МАС», рассмотрим структуру управления компанией (рисунок 2.2). Структура управления имеет два уровня управления.

Рисунок 2.2 - Структура управления компанией (в скобках указано число сотрудников)

2.2 Анализ процесса коммуникаций в ООО «МАС» на основе анкетирования руководителей

В целях анализа и совершенствования системы коммуникаций ООО «МАС» было проведено анкетирование и интервьюирование сотрудников данной организации. В анкетировании приняло участие 30 человек.

Анкеты содержат единую базу вопросов, скорректированных под каждую категорию. Проанализируем полученные ответы.

1. Вы занимаете руководящую должность?

- впервые (3)

- уже не в первый раз (5)

Анализируя ответ, можно сказать, что руководители имеют опыт работы на руководящих должностях, следовательно, имеют опыт работы с персоналом, решением проблем, налаживанием коммуникаций. Но, с другой стороны, они имеют выработанную линию поведения, которая, возможно, требует корректировки.

2. Ваше образование:

- высшее (7)

- средне-специальное (1)

- среднее (0)

Так как руководители имеют высшее образование, можно сделать вывод, что у них есть необходимые знания для эффективного управления организацией.

3. Соответствует Ваша должность полученному образованию?

- соответствует (5)

- не соответствует (1)

- не в полном объеме (2)

Так как не все руководители занимают должность соответствующую полученному образованию, необходимо, предоставить им возможность повысить квалификацию с помощью специальных курсов повышения квалификации.

4. По Вашему мнению, коммуникации в организации - это…

- постановка задач подчиненным, отчет перед вышестоящим руководством (0)

- в основном личное общение с коллективом (2)

- обмен информацией со всем окружением: сотрудниками, поставщиками, потребителями и т.д. (6)

- тяжело дать точное определение (0)

Данный вопрос направлен на получение информации относительно понимания респондентами термина «коммуникация» применительно к организации. Полученные результаты говорят об общей осведомленности основной части респондентов в данном вопросе. Понимание коммуникаций как личное общение с коллективом говорит о недостаточной компетентности данных руководителей в этом вопросе, которая может повлечь за собой неэффективную организацию обмена информацией и, как следствие, снижение производительности труда подчиненных и сокращение размера выручки.

5. Кто в Вашей организации занимается вопросами коммуникаций?

- генеральный директор (2)

- коммерческий директор (1)

- менеджеры (0)

- все работники, каждый в своей области (5)

Руководители считают коммуникации общей обязанностью всех работников, что говорит об отсутствии рамок данной системы в организации и осуществлении в случае необходимости при выполнении основных обязанностей.

6. Насколько коммуникации важны для организации?

- являются необходимым условием достижения стоящих перед организацией задач (6)

- не являются настолько важными, чтобы уделять много внимания и времени (2)

- совсем не имеют значения (0)

Для эффективной деятельности организации большое значение имеет все, что связано с приемом, переработкой и передачей информации. Организации без коммуникаций не существуют.

6 руководителей из 8 считают, что коммуникации являются необходимым условием достижения стоящих перед организацией целей. Это говорит о том, что у организации есть все предпосылки повышения эффективности деятельности за счет совершенствования коммуникационного процесса. А 2 руководителям для понимания важности коммуникаций в информационном обеспечении организации и предотвращения возможных ошибок, снижения эффективности, вследствие преград в межличностных и организационных коммуникациях, следует посетить семинары, тренинги по проблемам эффективных коммуникаций.

7. Сколько % рабочего времени Вы тратите на коммуникации?

- более 70% (1)

- 50-70% (5)

- 30-50% (2)

- менее 30% (0)

Рисунок 2.3 - Затрачиваемое время руководителей на коммуникации

Это кажется невероятным, но от 50 до 90% всего рабочего времени руководитель тратит на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном объеме и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, контроля, мотивации.

Некоторые авторы считают, что на коммуникации затрачивается очень много времени, потому что коммуникационный процесс не достаточно отработан, не эффективен. Из этого можно сделать вывод, что 2 руководителя затрачивают слишком мало времени на коммуникации, и это может снизить эффективность их деятельности. 5 руководителей достаточно уделяют внимания коммуникационному процессу.

8. Какие виды коммуникаций чаще используются внутри компании?

- личные контакты (4)

- совещания (0)

- телефонные переговоры (4)

- служебные записки (0)

- электронная почта (0)

Полученные ответы позволяют сделать выводы о том, что в ООО «МАС»:

- недостаточно развиты электронные коммуникации;

- развиты межличностные отношения.

Отсутствие системы эффективных электронных коммуникаций снижает скорость передачи информации и усложняет процесс обмена информацией между подразделениями компании.

9. С кем Вы контактируете вне компании?

- поставщики (6)

- покупатели (6)

- конкуренты (6)

- органы государственной власти (2)

- рынок рабочей силы (2)

Рисунок 2.4 - Обмен информацией с представителями внешней среды

Анализируя полученные ответы, можно увидеть, что все руководители имеют достаточно тесные связи с внешней средой. Деятельность многих руководителей связана с взаимодействием всех групп представителей внешней среды. Это, в свою очередь, обязывает их иметь необходимые знания в грамотном выстраивании коммуникаций с внешней средой.

10. Считаете ли Вы личностные отношения важными в процессе коммуникаций?

- важными (7)

- возможными, но не обязательными (1)

- ненужными вообще (0)

Одним из значимых результатов анкетирования можно считать то, что руководители считают личные отношения важными в процессе коммуникаций.

11. Как Вы считаете, более положительное общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа?

- начальник - начальник (1)

- начальник - подчиненный (4)

- подчинённый - подчинённый (3)

Таким образом, отношения между руководителем и подчиненным являются наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации, которые служат примером обмена информацией по горизонтали.

12. Какая сложилась морально-психологическая обстановка в компании?

- благополучная (8)

- в целом все хорошо, но есть проблемы (0)

- это к работе не относится (0)

Ответ на вопрос показал, что в коллективе сложилась благополучная морально-психологическая обстановка. Это благотворно влияет на межличностные и организационные коммуникации, а также на работу каждого сотрудника и коллектива в целом.

13. По каким каналам, по Вашему мнению, распространяется наибольшее количество информации в компании?

- по неформальным каналам (слухам) (0)

- по формальным каналам (собрания, объявления и др.) (8)

Руководители всех уровней получают информацию «из первых рук», поэтому ни о каких слухах речи быть не может. Несомненно, это положительный момент, поскольку для руководителей особенно важно получать достоверную информацию и передавать ее подчиненным. Развитые формальные каналы коммуникаций позволяют четко и быстро получать необходимую для работы информацию.

14. Боретесь ли Вы со слухами в Вашем подразделении?

- незамедлительно реагирую и предоставляю правдивые данные (4)

- пресекаю распространение, побеседовав с источником (2)

- нет, мне некогда заниматься подобной ерундой (1)

- использую для получения информации (1)

Большинство руководителей (4 респондента) негативно относятся к слухам и адекватно определяют причину их появления: недостаток информации, что позволяет им эффективно осуществлять информационное обеспечение организации. Слухи могут служить и дополнительным источником информации. Такую возможность видит один руководитель из восьми. Двое руководителей тратят усилия и время, чтобы найти «виновного» и пресечь слухи. Однако следует помнить, что слухи редко являются результатом индивидуальной инициативы, они обычно возникают из-за нехватки информации и исчезают при появлении достаточного объема последней. Один респондент не считает слухи проблемой, требующей внимания. Негативные последствия слухов при отсутствии контроля могут привести к «серьезному заболеванию» и потребовать «дорогостоящего лечения». «Профилактика» в данном случае обойдется дешевле.

15. Как часто у Вас происходит общение с трудовым коллективом организации?

- один раз в неделю (0)

- один раз в две недели (0)

- один раз в месяц (0)

- по мере необходимости (8)

То, что руководство считает важным общение с трудовым коллективом, указывает на то, что мнение подчиненных принимается во внимание. Важные и актуальные предложения работников, которые могут повлиять на работу организации, рассматриваются руководством. Недостаток общения «по мере необходимости» заключается в том, что нет четкости и последовательности, встречи носят стихийный характер. Это, на мой взгляд, отвлекает от основной деятельности руководителей и подчиненных, что снижает уровень производительности труда.

16. Как часто Вы проводите собрания руководящего состава?

- один раз в неделю (0)

- один раз в две недели (0)

- один раз в месяц (0)

- по мере необходимости (8)

В компании всего 8 руководителей, которые находятся в одном здании и встречаются каждый день. Для повышения эффективности работы целесообразно организовывать общие собрания руководителей один раз в неделю (например, по понедельникам). А по текущим вопросам нет необходимости проводить собрания в четко запланированное время, их нужно проводить по мере необходимости.

17. Каким образом подчиненные могут войти в личный контакт с Вами?

- в установленные дни приёма (0)

- с помощью официальных документов (2)

- в любое время, по мере необходимости (6)

- с помощью конфиденциального ящика (0)

Очень важно, что любой сотрудник в любое время может обратиться к руководителю для решения производственных вопросов. Однако, это отвлекает руководителей от оперативных задач, что оттягивает достижение поставленных стратегических целей. Выходом может послужить организация еженедельных собраний. Для тех торговых точек, которые удалены от головного офиса целесообразнее будет использовать электронную почту и ящик предложений.

18. Влияет ли предоставление полной информации на качество выполняемой работы?

- влияет (8)

- не влияет (0)

- к работе это не относится (0)

Как видно из полученных ответов, руководители осознают, что несвоевременная доставка информации приводит к всевозможным проблемам, которые в свою очередь влияют на качество выполняемой работы.

19. Какие межличностные барьеры мешают Вам правильно воспринимать информацию?

- восприятие (2)

- семантика (0)

- обмен невербальной информацией (0)

- некачественная обратная связь (9)

- плохое слушание (5)

Рисунок 2.5 - Влияние межличностных барьеров на коммуникационный процесс

2 руководителя из 8 испытывают трудности в восприятии информации. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно он определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранит преграды.

Самым распространенным барьером в данной организации является некачественная обратная связь. Это может быть обусловлено тем, что сотрудники не могут сформулировать действие, которое исходит из поступившей к ним информации. Коммуникационная сеть построена таким образом, что на каком-то отрезке происходит затор информации. Следует подробно изучить систему обратной связи и устранить ее недостатки. Семантические барьеры могут существенно затормаживать процесс коммуникаций, поэтому следует следить за словами в процессе общения с подчиненными. Барьеры в коммуникациях необходимо вовремя выявлять и устранять, т.к. они снижают скорость поступающей информации и ее точность.

20. Какие преграды в организационных коммуникациях существуют в компании?

- искажение сообщений (1)

- неудовлетворительная структура организации (1)

- информационные перегрузки (2)

- нет преград (4)

Рисунок 2.6 - Наличие преград в организационных коммуникациях

По всей видимости, преграды в организационных коммуникациях не имеют широкого распространения и носят локальный периодический характер.

21. Достаточно ли информации предоставляется для успешного выполнения своих задач?

- я получаю достаточное количество информации в нужное время (5)

- я получаю необходимую информацию, но с опозданием (3)

- я не получаю достаточно информации и вынужден искать ее самостоятельно (0)

- я получаю так много информации постоянно, что не успеваю ее обрабатывать (0)

Удовлетворенность количеством предоставленной информации свидетельствует об общей эффективности применяемых методов коммуникации. Часть респондентов отметила наличие задержек в получении необходимой информации. Это свидетельствует о непродуманном процессе передачи информации или плохой организации обратной связи.

22. Ваш стиль управления в области предоставления информации подчиненным?

- полная открытость (5)

- избирательное информирование (3)

- блокировка доступа к информации (0)

Большинство руководителей склонилось к полной открытости в предоставлении информации. Открытость, доступность информации для работников позволяет им чувствовать участие в делах компании, формировать реальный ее образ, сопереживать. Но все-таки есть руководители, которые определили своим стилем избирательное информирование. Избирательное информирование должно применяться к сведеньям, представляющим особую ценность в организации и не несущим никакой значимости для информируемого (здесь следует быть осторожным с оценкой значимости, т.к. для разных людей разная информация представляет интерес). Все, что касается предоставления необходимой для работы информации, следует доводить до работников в полном объеме. Если ему не предоставят эту информацию руководители, он получит ее у других работников по каналам слухов. Может быть и другая ситуация: директор считает, что предоставляет всю необходимую информацию, отсеивая с его точки зрения лишнюю, не считая интересной для работников. Работники в свою очередь, получая уже переработанную информацию видят за этой переработкой не упрощение сообщения в целях экономии их времени и не средство обеспечения более легкого и быстрого понимания его сути, а механизм фильтрации информации и предоставления только ее части. Нельзя сказать, что избирательное информирование воспринимается работниками крайне негативно, но вызывает ощущение недостаточной информированности и чувство недоверия со стороны руководства, что является демотивирующим фактором. Подобные чувства приводят к формированию обратного недоверия работников по отношению к руководителям и могут вызвать сопротивление при введении изменений, работу не с полной отдачей.

2.2 Анализ процесса коммуникаций ООО «МАС» на основе анкетирования подчиненных

Проанализируем полученные ответы 22 подчиненных, которые ответили на предложенные вопросы разработанной анкеты.

1. Ваше образование:

- высшее (10)

- незаконченное высшее (3)

- средне-специальное (9)

- среднее (0)

Опрос показал, что уровень образования у персонала организации выше среднего, некоторые сотрудники в данный момент продолжают получать образование, что говорит о их профессиональном росте.

2. Соответствует ли Ваша должность полученному образованию?

- соответствует (10)

- не соответствует (4)

- не в полном объеме (8)

В современных рыночных условиях людям трудно найти работу, а тем более, соответствующую квалификации с достойной заработной платой, поэтому есть сотрудники, чья квалификация не соответствует занимаемой должности. Как показал предыдущий вопрос, некоторые сотрудники стараются изменить это положение, продолжая обучение. Для удержания сотрудников и дальнейшего карьерного роста в данной организации руководство может взять на себя часть расходов по подготовке и повышению квалификации персонала, используя ученические договора.

Рисунок 2.7 - Уровень соответствия образования занимаемой должности

3. По Вашему мнению, коммуникации в организации - это…

- постановка задач подчиненным, отчет перед вышестоящим руководством (1)

- в основном личное общение с коллективом (6)

- обмен информацией со всем окружением: сотрудниками, поставщиками, потребителями и т.д. (12)

- тяжело дать точное определение (3)

Наличие второго ответа в категории «подчиненные» демонстрирует недостаточный уровень образования, который приводит к пониманию коммуникаций как межличностного общения.

Специалисты имеют более полное представление о коммуникациях, что демонстрирует достаточно высокую осведомленность в данном вопросе.

4. Кто в Вашей организации занимается вопросами коммуникаций?

- генеральный директор (3)

- коммерческий директор (5)

- менеджеры (7)

- все работники, каждый в своей области (7)

Данный вопрос выделил расхождение мнений руководящего состава и работников: одни считают, что коммуникациями должны заниматься все сотрудники организации, другие, что это прерогатива руководителей. В итоге это приводит к тому, что коммуникациями не занимается в полном объеме и комплексно никто.

5. Насколько коммуникации важны для организации?

- являются необходимым условием достижения стоящих перед организацией задач (8)

- не являются настолько важными, чтобы уделять много внимания и времени (10)

- совсем не имеют значения (4)

Часть сотрудников (14 респондентов), которая уделяет мало внимания коммуникациям, осуществляет их неэффективно: искажает информацию, задерживает ее, фильтрует или вообще отказывается ее передавать, в результате чего страдает весь персонал организации.

Руководителям трудно опираться на информацию, которая получена от 8 сотрудников, которые осознают, что коммуникации являются необходимым условием достижения стоящих перед организацией целей.

6. Какие виды коммуникаций чаще используются внутри компании?

- личные контакты (12)

- совещания (0)

- телефонные переговоры (6)

- служебные записки (4)

- электронная почта (0)

Рисунок 2.8 - Используемые виды коммуникаций в организации

Из ответов на этот вопрос видно, что сотрудники предпочитают личный контакт либо общение по телефону, что позволяет более детально решать вопросы и проблемы, а также используют документальный вид для более детального описания, например, финансовая документация, информация, которая воспринимается только в письменном виде и т.д. Но для личного контакта нужно дополнительное четко отведенное время, чтобы не было отвлечения от работы. Переговоры также отнимают много времени, особенно если звонки незапланированные.

7. С кем Вы контактируете вне компании?

- поставщики (12)

- покупатели (20)

- конкуренты (12)

- органы государственной власти (5)

- рынок рабочей силы (0)

Анализируя полученные ответы, можно увидеть, что сотрудники имеют достаточно тесные связи с внешней средой. Это, в свою очередь, обязывает их быть компетентными в области обмена информацией.

8. Считаете ли Вы личностные отношения важными в процессе коммуникаций?

- важными (13)

- возможными, но не обязательными (9)

- ненужными вообще (0)

Сотрудники считают важным применение в общении личностных отношений, эмоций, жестов, мимики. Это приводит к правильному восприятию информации. А эффективные коммуникации требуют от каждой из сторон определенных навыков и умений.

9. Как Вы считаете, более положительное общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа?

- начальник - начальник (5)

- начальник - подчиненный (7)

- подчинённый - подчинённый (10)

Сотрудники организации считают, что общение эмоционально-психологического фактора в отношениях типа подчинённый-подчинённый более положительное, хотя отношения между начальством и подчиненными в целом тоже положительные. А в отношении эмоционально-психологического фактора в отношениях типа начальник-начальник можно сказать, что, возможно, сотрудники не знают как складывается общение между руководящим составом.

10. Какая сложилась морально-психологическая обстановка в компании?

- благополучная (9)

- нормальная (9)

- просто все вместе работаем, и всё (4)



Рисунок 2.9 - Морально-психологическая обстановка в компании

Ответ на вопрос показал, что, по мнению сотрудников, в коллективе сложилась благополучная морально-психологическая обстановка. Это благотворно влияет на работу каждого сотрудника и коллектива в целом. Большинство считают, что атмосфера в коллективе добродушная, люди работают веселые, общительные, интересные, но все таки, исходя из полученных ответов, есть проблемы в общении у некоторых сотрудников.

11. Часто ли Вам приходится задерживаться на рабочем месте в связи с нехваткой рабочего времени?

- постоянно (2)

- иногда (5)

- никогда (15)

Некоторым сотрудникам приходиться оставаться на рабочем месте после окончания работы. Это возможно из-за неправильного восприятия информации, исходящей от руководителей.

12. По каким каналам, по Вашему мнению, распространяется наибольшее количество информации в компании?

- по неформальным каналам (слухам) (7)

- по формальным каналам (собрания, объявления и др.) (15)

Сотрудники, работающие в офисе, недостатка информации не ощущают. Продавцы магазинов испытывают небольшую нехватку информации, и поэтому пользуются каналом слухов. Такая ситуация должна контролироваться руководством во избежание негативного влияния слухов на деятельность предприятия. Неформальные коммуникации, несомненно, присутствуют в каждой организации и, управляемые руководством, приносят пользу. Но слишком большой поток информации, проходящий по этим каналам, свидетельствует о недостаточном развитии формальных каналов коммуникации. Кроме того, степень достоверности информации, проходящей по таким каналам, тоже оставляет желать лучшего и может привести к потере лояльности персонала, ненужному сопротивлению изменениям, снижению качества выполняемой работы.

13. В какой форме Вы получаете информацию от руководителя?

- письменно (9)

- в устной форме (13)

- в электронном формате (0)

Видно, что большинство работников (13 респондентов) получает информацию по одному каналу связи (в устной форме), что может привести к недостаточному пониманию информации. Известно, что для большей усвояемости полученной информации необходимо использовать несколько каналов связи.

14. Влияет ли своевременное предоставление информации на качество выполняемой работы?

- влияет (21)

- не влияет (1)

- к работе это не относится (0)

Как видно из полученных ответов работники понимают, что несвоевременная доставка документации приводит к всевозможным проблемам, которые, в свою очередь, влияют на качество выполняемой работы. В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. Она передаётся по нисходящей, т.е. с высших уровней подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

15. Вы имеете всю информацию о деятельности организации, перспективах развития?

- абсолютно всю (5)

- часть информации (15)

- не имею (2)

- не имею, и не хотел бы (0)

Работники считают, что имеют только часть интересующей их информации. Это подтверждает существующий коммуникационный стиль руководства: избирательное информирование. Ответ на этот вопрос - яркое свидетельство неудовлетворенности работников предоставляемой им информации. Приблизив работника к проблемам организации, дав ему возможность сопереживать, руководитель получал бы большую отдачу от работы подчиненных.

16. Как часто у Вас происходит общение с руководством организации?

- один раз в неделю (8)

- один раз в две недели (0)

- один раз в месяц (0)

- по мере необходимости (14)

Большая часть общения происходит по мере необходимости, т.е. по мере возникновения проблем или предложений. Однако бессистемность в коммуникационном процессе приводит к отвлечению работников от их обязанностей и неготовности, в некоторых случаях, к общению с руководством.

17. Какие межличностные барьеры мешают Вам правильно воспринимать информацию?

- восприятие (2)

- семантика (0)

- обмен невербальной информацией (0)

- некачественная обратная связь (13)

- плохое слушание (7)

Рисунок 2.10 - Существующие барьеры в межличностных коммуникациях

Значение обратной связи для процесса коммуникации часто недооценивают. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя сторонам подавлять шум.

18. Какие преграды в организационных коммуникациях существуют в компании?

- искажение сообщений (10)

- неудовлетворительная структура организации (3)

- информационные перегрузки (0)

- нет преград (9)



Рисунок 2.11 - Преграды организационных коммуникаций

Искажение сообщений в данной организации существует, на мой взгляд, из-за таких временно-пространственных факторов как: стихийный обмен информацией между офисом и магазинами, использование одного канала коммуникаций, проблемы в обратной связи. Исходя из этого, руководству организации следует провести кропотливую работу по построению эффективного коммуникационного процесса, а также скорректировать структуру организации так, чтобы информация не могла блокироваться на каком-либо участке или искажаться.

19. Достаточно ли информации предоставляется Вам для успешного выполнения своих задач?

- я получаю достаточное количество информации в нужное время (15)

- я получаю необходимую информацию, но с опозданием (7)

- я не получаю достаточно информации и вынужден искать ее самостоятельно (0)

- я получаю так много информации постоянно, что не успеваю ее обрабатывать (0)

Нисходящие коммуникации функционируют очень хорошо. В целом информация поступает оперативно и в полном объеме. С должностными инструкциями в организации проблем нет.

20. Каков стиль управления Вашего руководства в области предоставления информации подчиненным?

- полная открытость (6)

- избирательное информирование (16)

- блокировка доступа к информации (0)

Многие подчиненные (16) присваивают руководству стиль избирательного информирования. Это говорит о незнании руководителями информационных потребностей подчиненных или неспособности эффективно донести до них информацию. Это приводит к ситуации, когда руководитель спокоен за работу с подчиненными, а подчиненные испытывают неудовлетворенность информацией, как следствие, невысокая лояльность работников по отношению к руководству.

21. Каков процент вашего доверия информации, поступающей от руководства организации?

10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 %

Средний процент доверия - 80. Достаточно высокий показатель. Этот показатель мог бы быть еще выше, если руководство привлекло своих подчиненных к решению проблем, предоставляло больше информации и более эффективно строило с ними коммуникации. Высокий процент доверия к информации, предоставляемой руководством ведет к ее исполнению и ускоряет процесс реализации решения.

22. Существует ли возможность донести в Вашей организации предложение до руководства?

- да, это легко сделать в письменной форме (8)

- да, но это очень сложно (14)

- нет, такое у нас не предусмотрено (0)

То, что сотрудники имеют возможность донести свои идеи до руководства, говорит о существовании обратной связи. Однако, создание постоянно действующих ящиков предложений, усилит эту сторону коммуникаций и повысит эффективность деятельности организации в целом.

Таким образом, при проведении анализа эффективности коммуникаций в ООО «МАС» были выявлены следующие проблемы:

- в организации используется ограниченное число видов коммуникаций;

- недостаточное понимание важности коммуникаций в эффективности организации со стороны руководителей и подчиненных;

- недостаточно технически оснащены рабочие места;

- образование некоторых сотрудников не соответствует занимаемой должности;

- невысокий уровень морально-психологической обстановки в коллективе;

- совещания и телефонные переговоры носят стихийный характер, происходят по необходимости, что снижает эффективность восходящих коммуникаций;

- руководители не должным образом готовятся к предстоящим совещаниям, что снижает эффективность нисходящих коммуникаций;

- имеет место несвоевременная доставка информации;

- случаются задержки на рабочем месте;

- недостаточно развита обратная связь.

Для устранения или снижения отрицательного влияния указанных проблем на деятельность организации необходимо разработать направления по совершенствованию коммуникаций.

Глава 3. Совершенствование коммуникационного процесса в ООО «МАС»

3.1 Рекомендации по построению эффективных коммуникаций в ООО «МАС» на основе проведенного исследования

Для снижения негативного влияния выявленных в процессе исследования в ООО «МАС» проблем необходимо:

1. Обеспечить каждую торговую точку персональным компьютером с подключением к сети Интернет и закрепить именные электронные почтовые ящики. Это сократит время доставки необходимой информации, не отрывая при этом от работы торговый персонал, что увеличит культуру обслуживания, и, следовательно, привлечёт дополнительных клиентов.

2. Использовать короткие текстовые сообщения (SMS), отсылаемые на мобильные телефоны. Способ послания сообщения можно выбирать либо через телефон, либо с использованием сайта телекоммуникационной компании. Использование этого способа информирования увеличит скорость доставки информации до конкретного адресата, разгрузит персонал. Он возможен для информирования о времени и дате очередного совещания, необходимости связаться с руководством и других случаях, не требующих особых пояснений со стороны отравителя.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, персонал рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных офисах, разных городах и даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку отправить несколько сообщений разным людям, а потом позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

3. Пройти курсы повышения квалификации, семинары или тренинги руководящему составу и специалистам по вопросам коммуникаций для эффективного информационного обеспечения организации. После обучения части работников на дорогостоящих курсах можно устраивать лекции для передачи полученных знаний другим сотрудникам и их закрепления. Для высшего руководства возможно обучение по программам менеджмента (например, МВА).

4. Нанять бизнес-консультанта по вопросам организации эффективного коммуникационного процесса и дальнейшего обучения работников основным принципам работы с информацией.

Совместное обучение сотрудников позволит улучшить также микроклимат в коллективе. Формирование благоприятного морально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий роста производительности труда и качества обслуживания. Морально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре компании. От уровня оптимальности психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

Эффективность совместного обучения во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

5. Возместить работникам часть расходов по их обучению (на основе ученических договоров). Это позволит усилить приверженность сотрудников к данной организации.

6. Организовать еженедельные собрания офисных работников (например, по понедельникам). Это позволит и руководителям, и специалистам качественно готовится к предстоящим совместным обсуждениям деятельности и направлений компании.

7. Определить время для общения торгового персонала с менеджерами, для чего нужно установить систему видеоконференций в магазинах и офисе. Например, можно организовывать видео общение два раза в день (утром и вечером) в четко отведенное время (9.00 и 17.00), что позволит планомерно осуществлять совещания «офис-магазины» для повышения производительности труда. Это также улучшить обратную связь. Интернет - это отличный способ добиться интеграции между отделами.

8. Организовать еженедельные отчеты и ящик предложений, который может быть размещен на сайте компании, для регулирования эффективной обратной связи.

9. Укрепить связи «офис-магазины» посредством совместных корпоративных мероприятий (спортклуб, театр, походы и т.п.).

Например, в РR отделе компании «Филипп Морис Ижора» сочли, что для этого можно использовать сразу несколько инструментов [23, С. 22]. Два раза в год было решено устраивать специальные информационные сессии для сотрудников.

Это мероприятия, рассчитанные на относительно узкую целевую аудиторию руководство фабрики, непосредственных руководителей, ключевых специалистов - всего около 100 человек. Основное содержание встреч - презентация новых проектов и ответы на вопросы.

Два раза в месяц было решено выпускать корпоративный журнал «ИнФорМ-Ижора». Шестнадцати полосное полноцветное издание. Интернет-ресурс - предмет особой гордости PR-отдела «Филип Морис Ижора». Это комплексный бизнес-инструмент, содержащий базы данных, планы, отчеты, проекты компании. Здесь же есть общая информация (продукт, бизнес, рынок компании), новости отделов, форум с частными объявлениями и внутренняя поисковая система.

Видеоновости - еще один инновационный PR-инструмент, который решили использовать в компании. Для этого в столовой и комнате отдыха на производстве были оборудованы две плазменные панели. Основное время здесь транслируется Philip Morris TV.

Помимо традиционных «ящиков для вопросов и предложений» и опросов мнения сотрудников в компании был введен так называемый информационный комитет. Задача комитета - рассматривать вопросы, адресованные непосредственно его членам или направленные через ящики для вопросов и предложений.

Одним из самых важных моментов проекта по улучшению внутренних коммуникаций в этой компании оказалась его комплексность. Благодаря применению сразу нескольких инструментов работы с информацией эффективность каждого отдельного инструмента выросла.

Системы обратной связи успешно действуют на заводе «КампоМос». Расположенные в разных участках производства ящики стали инструментом сообщения между сотрудниками, работа которых не связана с компьютером и у которых нет электронной почты (а на производственном предприятии их большинство), и руководством компании. Ящики были размещены в укромных местах офиса, чтобы сотрудники не стеснялись опускать записки. Для продвижения этого вида связи с руководством был проведен конкурс на изменение названия корпоративной газеты, а ответы сотрудников попросили опускать в ящики предложений. Это позволило не только поддержать интерес к газете, но и изменить отношение к ящикам предложений [40, С. 13].

Для повышения эффективности коммуникаций предлагаются следующие принципы [13, С. 8]:

Правило 1. Обеспечьте поддержку официальной информации. Важно, чтобы люди получали информацию не в кулуарах, а из официальных источников. Опасно, когда доверие к ним слабее, чем к неформальным каналам коммуникации. В этом случае ситуация становится неуправляемой, ведь не формальные каналы - самый мощный инструмент распространения слухов.

Правило 2. Действуйте проактивно. Персонал имеет право узнавать о том, что происходит в компании, если не раньше, то одновременно с рынком, но не из внешних источников. Два условия - своевременность информации и оперативность корпоративных каналов ее доставки - могут быть соблюдены только в случае, если внутренние коммуникации на шаг опережают внешние. Идти вровень - значит опаздывать.

Правило 3. Используйте авторитет генерального директора. Сотрудников мотивирует общение с генеральным директором, его доступность. Важно, чтобы сотрудники принимали генерального директора, доверяли ему, для этого они должны его узнать.

Правило 4. Определяйте стиль коммуникаций. Разработайте индивидуальные стили общения для ключевых руководителей. Особенно важно это для осуществления письменных коммуникаций. Очень важно, чтобы стиль соответствовал образу человека. Руководителю нужно чувствовать себя комфортно в выбранной роли. В противном случае сотрудники быстро почувствуют неестественность и фальшь. Доверие долго завоевывается, но быстро теряется.

Правило 5. Умейте сообщать плохие новости. Основная задача коммуникации - убеждать. Важно, чтобы на той стороне информация была понята и принята. Сотрудники - это не масса и не толпа, которую нужно к чему-то призывать, зомбировать. Это профессионалы, которые строят организацию, контактируют с клиентами, помогают зарабатывать компании деньги и развивают бизнес. Сначала стоит говорить о достижениях - это радует сотрудников. Но чтобы вовлечь персонал, сделать людей участниками того, что происходит в компании, нужно говорить и о проблемах, о том, что не получается, просить поддержки. Научитесь говорить правду. Сообщать негативные новости, причем так, чтобы энтузиазм не пропал, а вовлеченность повысилась, - верх профессионализма специалистов по управлению внутренними коммуникациями.

Правило 6. Развивайте каналы коммуникаций. Изменения в компании проходят успешно, когда внутренние коммуникации хорошо отлажены. Изучите особенности восприятия сотрудниками каждого канала информации - это даст возможность виртуозно управлять вниманием людей и эффективно доносить до них нужные сведения.

Правило 7. Формируйте корпоративную культуру. Идентификация сотрудника с компанией происходит в несколько этапов. На первом он узнает об особенностях компании, на втором - начинает понимать смысл происходящих в ней событий, третий - период принятия окружающего и четвертый - этап, на котором возникает желание действовать в новых для человека условиях.

Опыт фирмы «Джонсон-энд-Джонсон» в сфере коммуникаций показывает, что сочетание таких средств коммуникаций, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили, в конечном счете, охватить многих работников фирмы.

Люди западной культуры обычно сосредотачивают внимание на тактике и выговаривании преимуществ для себя, в то время как японцы больше озабочены тем, чтобы узнать людей, с которыми они собираются иметь дело. Первый ритуальный шаг в любом взаимодействии с деловым японцем - это обмен визитными карточками (мэйси). Визитная карточка широко применятся в международной практике. Она может быть использована для заочного представления ее владельца.

О сильном влиянии коммуникаций на успехи организаций сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс». Говоря о том, как эта фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл./ год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ решить дело - улучшить коммуникации».

Фирма «Инернэшнл Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. После ряда встреч, результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Один из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем - это компания «Леви Страус» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы «Говори свободно» для 1700 своих работников. Это программа конфиденциальной двухсторонней письменной связи, которая позволила руководству соприкоснуться с мнениями и установками работников.

Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам.

Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. Видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных - 20-25 %, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими) [25, с.73]. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации [25, с.74]. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

Таким образом, обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты, визитные карточки и т.п., циркулирующие внутри организации и вне ее, необходимы для повышения уровня коммуникаций в организации.