Исследование организационных аспектов функционирования предприятия на примере ОАО "ТРАСАЭРО"

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема: Исследование организационных аспектов функционирования предприятия на примере ОАО «ТРАСАЭРО»

Содержание

Введение

1. Аналитическая часть

1.1 PEST - анализ

1.2 Оценка микроокружения фирмы

1.3 Миссия и цели организации

1.4 Мотивация персонала

1.5 SWOT - анализ

1.6 Стратегия развития организации

1.7 Диагноз проблем

2. Проектная часть

2.1 Разработка альтернатив решения

2.2 Определение критериев выбора оптимальной альтернативы

2.3 Принятие решения

2.4 Реализация решения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В нашем современном мире каждый день на пути различных организаций встречается большое количество конкурентов, а также повышение требований к качеству продукции и сервиса. И поэтому для достижения успеха компаниям приходится идти в ногу со временем. Роль менеджмента в развитии предприятия очень велика, так как она заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием.

Надо отметить, что люди еще не пришли к единой точке зрения на определение понятия менеджмент. В настоящее время наиболее распространенной позицией является взгляд на менеджмент как совокупность определенных видов деятельности: планирование, организация, координирование, мотивация, контроль, осуществление которых обеспечивает эффективное функционирование организации.

Какой бы кризис страна не переживала, менеджмент никогда не исчезнет как вид деятельности. Для экономики любой страны характерен циклический характер, и если сегодня наблюдается спад экономической активности, то завтра возможен подъем. Именно поэтому менеджмент будет актуален всегда.

Авиатранспорт - одна из важнейших отраслей инфраструктуры экономики любой страны. Люди путешествуют в зарубежные страны, летают в бизнес - поездки, и им необходим надежный, а также быстрый авиаперевозчик. Чтобы предоставить такие услуги пассажирам, необходим качественный управленческий состав, а также усовершенствованные технологии. В своей курсовой работе я проанализирую деятельность одной из самых крупных российских авиакомпаний ОАО «ТРАНСАЭРО».

Целью курсовой работы является получение практических навыков в анализе организации и выявлении проблемы в компании и методов её решения.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования необходимо решить следующие задачи:

1.) Проведение PESTE - анализа ОАО «ТРАНСАЭРО»;

2.) Выявление факторов внутренней и внешней среды организации;

3.) Проведение SWOT - анализа организации;

4.) Определение стратегии организации;

5.) Диагноз и разработка способов решения проблем организации.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «ТРАНСАЭРО».

Предметом исследования курсовой работы является система управления авиакомпанией.

История организации

ОАО «Трансаэро» является одной из первых частных авиакомпаний в истории России.

Портом прописки авиакомпании является Международный аэропорт Домодедово. Также у авиакомпании заключены контракты об обслуживании со всеми аэропортами, в которых самолеты производят посадку. Годом регистрации авиакомпании «Трансаэро» считается 1990 год (30 сентября), и именно с этого момента авиакомпания стремится осуществлять свою деятельность, предлагая принципиально новый для нашей страны продукт, который не уступает мировым стандартам по таким критериям как: уровень безопасности, уровень сервиса и уровень использования самых усовершенствованных технологий. Основными видами деятельности ОАО «Трансаэро» являются авиаперевозки, как пассажиров, так и грузов на международных и на внутренних линиях. Что касается дополнительного дохода, то компания получает его от осуществления коммерческих соглашений с авиакомпаниями Тайваня, сдачи в аренду самолёта Ил - 86, реализации билетов на рейсы других авиакомпаний, обучения авиационного персонала, сдачи в аренду системы бронирования билетов «Габриэль», сопровождения депортированных пассажиров.

Первый полет «Трансаэро» (под собственным кодом -- UN) совершила 5 ноября 1991 года по маршруту Москва -- Тель-Авив. Регулярные рейсы, которые компания начала выполнять, отсчитываются с 1993 года. Продукт, созданный ТРАНСАЭРО, является настоящим прорывом в будущее. Он оказал огромное влияние на развитие воздушного транспорта не только в России, но и в странах СНГ. В 1993 году ОАО «ТРАНСАЭРО» впервые в России оснастила свой парк современными самолетами зарубежного производства, создала гибкую систему тарифов и скидок, стала обслуживать пассажиров внутренних рейсов по международным стандартам (в том числе ввела для них бизнес-класс), и в качестве привлечения новых клиентов разработала и внедрила программы поощрения постоянных клиентов. В 1993 году «Трансаэро» первой из российских авиакомпаний начала эксплуатацию пассажирских самолетов Boeing. Объемы перевозок и маршрутная сеть компании нарастали с большой скоростью. В 1995 году согласно Международной Ассоциации воздушного транспорта (IATA) «Трансаэро» была признана лучшей компанией мира в номинации «Скорость развития».

Когда «Трансаэро» перебазировалась в аэропорт Домодедово (2001), началось наращивание маршрутной сети и обновление авиапарка новыми воздушными судами.

С 2003 по 2008 год компания была лидером отрасли по темпам устойчивого развития.

За эти 5 лет объем ее перевозок увеличился в 12 раз.

В 2005 году «Трансаэро» стала эксплуатантом пассажирских самолетов Boeing 747 не только в России, но и СНГ и Восточной Европе. В 2006 году юридическим адресом авиакомпании «Трансаэро» стал Санкт-Петербург. Компания стала усиленно развивать сеть маршрутов из Санкт-Петербурга. Вместе с этим повышалось качество продукта.

В 2007 году «Трансаэро» первой из российских авиакомпаний внедрила систему продажи электронных билетов на свои рейсы. В этом же году клиенты авиакомпании получили возможность регистрироваться на рейсы через Интернет.

В 2012 году авиакомпания предоставила возможность клиентам выбирать 5 уровней путешествия: Империал, Бизнес, Премиум, Экономический и Туристический. На 14 декабря 2013 г. за всю историю существования авиакомпании число перевезённых пассажиров за год превысило больше 10 миллионов человек.

Классификация ОАО «ТРАНСАЭРО».

1.) По степени формализованности.

ТРАНСАЭРО является формальной организацией. Отношения между сотрудниками авиакомпании регулируются различного рода нормативными документами: уставами, постановлениями, приказами, распоряжениями; существуют органы управления: общее собрание акционеров, совет директоров, правление, Генеральный директор, которые связаны между собой договоренностями о правах и обязанностях. ОАО «ТРАНСАЭРО» зарегистрировано в налоговой инспекции, ИНН ОАО «ТРАНСАЭРО» - 5701000985.

2.) По форме собственности.

ОАО «ТРАНСАЭРО» является частной авиакомпанией. Данная компания была основана частными лицами: Александром Плешаковым, сыном министра радиопромышленности СССР генерал-полковника П.С.Плешакова, Татьяной Анодиной (председатель Межгосударственного авиационного комитета). Государственный капитал не был привлечен. Собственниками авиакомпании ТРАНСАЭРО являются:

Плешаков А.П. - 32.81 %; ЗАО «БОРЕЙ-2» - 19.99%; ЗАО «Ратмир+» - 12.11 %; ООО «ПУЭЛА» - 11.05 %; Плешакова О.А. - 8.08%.

3.) По отношению к получению прибыли.

ОАО «ТРАНСАЭРО» является коммерческой организацией, так как данная авиакомпания преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

4.) По характеру существования.

ОАО «ТРАНСАЭРО» является реальной организацией, так как имеет географический центр. Юридический адрес организации - РФ, 191104, г. Санкт-Петербург, Литейный проспект, 48 Литер А. При этом компания имеет собственный официальный сайт transaero.ru и онлайн-сервис по обслуживанию клиентов.

5.) По социальной значимости деятельности.

ОАО «ТРАНСАЭРО» является общественно-полезной организацией. Она осуществляет авиаперевозки пассажиров, как на международных, так и внутренних линиях; перевозку почты, грузов, живых животных.

6.) По территориальному характеру деятельности.

ТРАНСАЭРО является международной авиакомпаний, так как осуществляет свою деятельность не только в пределах России, но и в других частях мира. ОАО « Трансаэро» имеет представительства в следующих российских городах: Владивосток, Екатеринбург, Красноярск, Новосибирск, Томск, Хабаровск, Южно-Сахалинск. А также имеет представительства в Турции, Казахстане, Таиланде, Кипре, Украине, Узбекистане, Израиле, Канаде, США, Германии, КНР, Египте.

7.) По степени открытости.

ОАО «ТРАНСАЭРО» является открытой организацией. Так как авиакомпания в своей деятельности использует открытые формы работы, чьи документы доступны для общества. Каждый год авиакомпания выкладывает на официальном сайте отчет о прибылях и убытках. Так, например в своем финансовом отчете за 2012 год Транасаэро демонстрирует объем выручки компании, который составляет 91,8 млрд. руб., а кредиторская задолженность 19110491 руб.

8.) По характеру инновационной деятельности.

ОАО «ТРАНСАЭРО» является инновационно-активной авиакомпаний, так как постоянно повышает авиационную безопасность и комфорт полетов путем введения новых технологий. Например, технологии повышении комфорта экипажа и пассажиров; технологии безопасного использования воздушного пространства; технологии снижения шума на местности и др.

9.) По организационно-правовым формам.

Авиакомпания «ТРАНСАЭРО» учреждена в организационно-правовой форме открытого акционерного общества (ОАО).

10.) По основанию объединения для совместной деятельности.

ТРАНСАЭРО является партнерской организацией, которая создавалась объединением трех лиц: инженером-конструктором А.П. Плешаковым, сыном министра радиопромышленности СССР генерал-полковника П.С. Плешакова и председателем МАК (Межгосударственного авиационного комитета) Татьяной Анодиной для осуществления неких партнерских соглашений.

11.) По сфере человеческой деятельности.

ОАО «ТРАНСАЭРО является хозяйственной организацией, так как данная авиакомпания создана для удовлетворения потребностей общества в авиаперевозках.

1. Аналитическая часть

1.1 PEST - анализ

PESTE - анализ - анализ внешних факторов (политико-правовые, экономические, социальные, технологические, экологические), которые оказывают воздействие на предприятие, формируя общие условия его деятельности.

Таблица 1. PESTE - анализ факторов макросреды ОАО «Трансаэро».

Политика	Экономика
1. Жесткое государственное и внутриотраслевое регулирование авиационной отрасли Воздействие на компанию: Возможное негативное влияние на деятельность ОАО «ТРАНСАЭРО», дополнительные расходы. 2. Мировые конфликты (рост угроз терроризма) Воздействие на компанию: Снижение перевозок, падение прибыли. 3. Изменения в российском и международной правовом регулировании деятельности на воздушном транспорте Воздействие на компанию: Дополнительные затраты ресурсов авиакомпании. 4. Изменение налогового и валютного законодательства Воздействие на компанию: Увеличение риска несвоевременного выполнения финансовых обязательств, увеличение/ослабление налогового бремени. 5. Ужесточение правил таможенного контроля Воздействие на компанию: Увеличение риска невозможности использования импортного оборудования.	1. Уровень жизни населения, степень деловой активности внутри страны. Воздействие на компанию: Влияние на доходность ТРАНСАЭРО 2. Замедление экономического роста в России. Воздействие на компанию: Падение прибыли ТРАНСАЭРО 3. Замедление мирового экономического роста. Воздействие на компанию: Падение прибыли авиакомпании. 4. Резкие колебания валютных курсов. Воздействие на компанию: Увеличение риска несвоевременного выполнения финансовых обязательств перед зарубежными партнерами. 5. Высокие таможенные пошлины и тарифы. Воздействие на компанию: Увеличение риска невозможности использования импортных самолетов и оборудования. Рост цен на сырье, материалы и услуги. Воздействие на компанию: Падение прибыли ТРАНСАЭРО, увеличение стоимости заемных средств.
Социум	S	Технология	T
1. Высокая забастовочная активность Воздействие на компанию: Значительные потери для авиакомпании. 2. Рост стоимости потребительской корзины, требующей адекватного роста заработной платы. Воздействие на компанию: Падение прибыли ТРАНСАЭРО. 3. Снижение доход и накоплений населения, особенно в категории «среднего класса» - основного потенциального авиапассажира. Воздействие на компанию: Падение прибыли ТРАНСАЭРО.	1. Использование исключительного импортного оборудования и самолетов. Воздействие на компанию: Высокий риск невозможности использования импортных самолётов и оборудования в случае ужесточения таможенного контроля. 2. Быстрое старение импортного оборудования. Воздействие на компанию: Высокие амортизационные отчисления. 3. Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности. Воздействие на компанию: Использование импортного оборудования и самолётов. 4. Появление новых технологий. Воздействие на компанию: Возможность для изменения стратегии и развития компании. 5. Качественное обслуживание. Воздействие на компанию: Появление большого числа клиентов ТРАНСАЭРО.
Экология	E
1. Плохая погода. Воздействие на компанию: Деятельность авиакомпании по изменению расписания самолетов. Задержка рейсов. 2. Экологические катастрофы, радиация в каком - либо населенном пункте. Воздействие на компанию: Снижение перевозок, падение прибыли. 3. Наступление летнего периода. Воздействие на компанию: Увеличение спроса на услуги авиакомпании и как следствие получение большей прибыли за счет повышения цен на билеты.	1.

Вывод по политическим факторам:

Политические факторы могут оказывать как положительное влияние на деятельность компании, так и отрицательное влияние. Все зависит от того, насколько законодательство будет ужесточать или снижать свою деятельность по отношению к авиакомпании ТРАНСАЭРО.

Вывод по экономическим факторам:

Экономические факторы оказывают достаточно сильное влияние на деятельность авиакомпании ТРАНСАЭРО. При сильной финансовой поддержке эти факторы будут способствовать развитию авиакомпании.

Вывод по социальным факторам:

В целом состояние социальной сферы не способствует развитию ТРАНСАЭРО.

Вывод по технологическим факторам:

В случае ужесточения таможенного законодательства использование исключительно импортного оборудования и самолетов увеличивает риски ТРАНСАЭРО.

Вывод по экологическим факторам:

Экологические факторы оказывают немаловажное влияние на деятельность авиакомпании. Наиболее прибыльным периодом для авиакомпании является летний период, так как именно летом наблюдается наибольшее число пассажиров.

1.2 Оценка микроокружения фирмы

Деловая среда как часть внешней среды составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде относится все то, что находится вне организации, но взаимодействует с ней, оказывая и на неё, и на отдельные её элементы прямое воздействие.

К факторам прямого влияния на Трансаэро относятся:

1.) Поставщики ресурсов. Для повышения эффективности закупочной деятельности Трансаэро проводит конкурс отбора поставщиков. В 2008 году Гусевской хрустальный завод стал поставщиком Трансаэро. Данный завод поставлял компании комплект хрустальной посуды, который перешел в пользование пассажирам класса «Империал».

Компания ТРАНСПИТ обеспечивает авиакомпанию бортовым питанием. Поставщиком изысканных блюд является московский ресторан - «Кафе Пушкинъ».

С 2012 года поставщиком авиатоплива является крупнейшая нефтяная компания «Роснефть». В 2013 году компания ТРАНСАЭРО подписала соглашение с глобальным поставщиком высокопроизводительных IT - решений для туристической индустрии - компанией Sabre. Согласно условиям соглашения более 370 тысяч агентов, использующих систему Sabre в 130 странах мира, получают полный доступ к расписанию, тарифам и услугам «Трансаэро». Еще одним поставщиком информационных и телекоммуникационных решений является компания SITA.

2.) Потребители. У Трансаэро огромное количество клиентов. Услуги авиакомпании используются как физические лица, так и юридические лица. Также потребителями являются различные торговые и грузовые фирмы.

3.) Конкуренты. Согласно РИАРЕЙТИНГУ по числу перевезенных пассажиров авиакомпания «ТРАНСАЭРО» на 2013 год занимает II место, уступая Аэрофлоту. В десятку лучших авиакомпаний России вошли: ЮТэйр, Сибирь, Россия, Оренбургские авиалинии, Уральские авиалинии, Северный Ветер.

4.) Государственные и муниципальные органы.

ТРАНСАЭРО непосредственно взаимодействует с российскими и международными органами, регулирующими её деятельность. Органы власти, несмотря на то, что авиакомпания ТРАНСАЭРО является частной компанией, осуществляют жесткий контроль за соответствием деятельности авиакомпании законам и различным нормативным актам. К числу Российский органов власти относятся: Министерство транспорта РФ, Росавиация, Роспотребнадзор, Ространснадзор, Федеральная Антимонопольная служба и др. К числу международных контролирующих органов относятся Межгосударственный авиационный комитет и Международная организация гражданской авиации.

5.) Организации инфраструктуры.

ОАО «Трансаэро» для часто летающих пассажиров осуществляет программу «Привилегия». Преимуществом этой программы является то, что «Привилегия» предоставляет возможность накапливать баллы с партнерами. К числу партнеров данной программы относятся:

Azimut Hotels - российская сеть отелей;

Baltic Beach Hotel - единственный отель в Юрмале, соответствующий стандарту 5*;

The Carlson Rezidor Hotel Group - ведущая гостиничная компания мира;

HERTZ - мировая компания по прокату автомобилей;

New Generation Tours - международная сеть пешеходных городских экскурсий;

Rixos Hotels - сеть отелей в сегменте класса люкс;

Перекресток - федеральная сеть супермаркетов;

Связной - федеральная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, цифровой аудио- и фототехники.

Кроме того партнерами Трансаэро являются следующие банки: Промсвязьбанк,

Открытие, Росбанк, МИБ (Московский Индустриальный Банк), Русь-Банк, ВТБ-24, Газпромбанк, НОМОС-банк, СМП Банк и др. Данные банковские карты объединяют в себе преимущества программы часто летающих пассажиров «Трансаэро Привилегия» и кредитных карт известных платежных систем - Visa, Master Card, American Express.

Авиакомпания «Трансаэро» сотрудничает с пятнадцатью туроператорами. Назову лишь некоторых партнеров: Капитал тур, Coral Travel, Трансаэро Тур, Планета Тур, Sunmar Tur и др.

6.) Международный сектор.

ТРАНСАЭРО является международной авиакомпаний, так как осуществляет свою деятельность не только в пределах России, но и в других частях мира.

ОАО « Трансаэро» имеет представительства в следующих российских городах: Владивосток, Екатеринбург, Красноярск, Новосибирск, Томск, Хабаровск, Южно-Сахалинск. А также имеет представительства в Турции (Анталия), Казахстане (Астана), Таиланде (Бангкок), Кипре (Пафос), Украине (Киев), Узбекистане (Ташкент), Израиле (Тель-Авив), Канаде (Торонто), США (Нью-Йорк), Германии (Франкфурт),

КНР (Пекин), Египте (Шарм-эль-Шейх).

И в заключение следует отметить что, внешние условия существования авиакомпании «ТРАНСАЭРО» также важны для компании, как и внутренние условия.

Проанализировав деловую среду авиакомпании «ТРАНСАЭРО», можно сделать вывод о том, что в условиях постоянно меняющегося рынка и внешних факторов авиакомпания занимает достаточно прочные позиции.

Таблица 2. Деловая среда ОАО «ТРАНСАЭРО»

Элементы деловой среды	Проявление влияния	Сила влияния	Ресурсная зависимость от элементов	Влияния ОАО «ТРАНСАЭРО» на элементы	Сила влияния	Баланс сил
Потребители 1.Физические лица 2.Юридические лица 3.Торговые фирмы 4. Грузовые компании	Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, т.е. они определяют возможности роста ТРАНСАЭРО. Потребители влияют на финансовую сторону авиакомпании из-за возможности уйти к конкурентам	2	Финансовая: уменьшение потребителей приведет к заметному уменьшению прибыли ТРАНСАЭРО	Специальные тарифы на определенные даты и рейсы, выгодные предложения: программы: ТРАНСАЭРО ПРИВИЛЕГИЯ, Корпоративный клуб; реклама, высококачественное обслуживание.	3	В пользу ОАО «ТРАНСАЭРО»
Поставщики 1..Поставщики оборудования 2. Поставщики бортпитания 3. Поставщики авиационного топлива 4. Поставщики предметов личной гигиены	Могут отказаться от сотрудничества с ТРАНСАЭРО, перейдя к конкурентам компании, также могут поставлять некачественные продукты	3	Технологическая, сырьевая, материальная	ТРАНСАЭРО использует конкурсный принцип отбора поставщиков товаров, работ и услуг для своих нужд. Также заключает контракт на сотрудничество на определенное время, где прописаны обязанности обеих сторон	4	В пользу ОАО «ТРАНСАЭРО»
Конкуренты 1. Аэрофлот 2. ЮТэйр 3. Сибирь 4. Россия	Выстраивают определенную стратегию лидерства среди авиакомпаний, для того чтобы переманить потребителей ТРАНСАЭРО	3	Информационная Чем больше информации о деятельности конкурента, тем лучше ТРАНСАЭРО сумеет подготовить организацию к ответным действиям	ТРАНСАЭРО тоже переманивает клиентов авиакомпаний. Согласно рейтингу авиакомпаний России по пассажирообороту ТРАНСАЭРО занимает 2 место (уступает Аэрофлоту).	2	В пользу «Аэрофлота»
Инфраструктура 1. Партнеры (авиакомпании, банки, отели) 2.Участники программы «ПРИВИЛЕГИЯ» 3. Арендаторы	ОАО «ТРАНСАЭРО» постоянно расширяет круг партнеров. Большую часть партнеров составляют авиакомпании. Так как они предоставляют подобные услуги, то в случае разрыва отношений они не смогут оказать на компанию значительного влияния.	2	Финансовые, трудовые, материальные, информационные	ОАО «ТРАНСАЭРО» заключает договор со всеми организациями. Партнеры компании «ПРИВИЛЕГИЯ» соответствуют требованиям авиакомпании.	3	В пользу ОАО «ТРАНСАЭРО»
Государственные и муниципальные организации 1. Министерство транспорта РФ 2. Федеральная Антимонопольная Служба 3. Росавиация 4. Ространсдзор 5. Роспотребзор	Осуществляют жесткое регулирование над деятельность ТРАНСАЭРО (контроль за ценами на билеты, за соблюдением законодательства о конкуренции)	4	Финансовые, информационные	ОАО «ТРАНСАЭРО» обязано выполнять федеральные законы. Оно не может повлиять на органы власти.	1	В пользу ОАО «ТРАНСАЭРО»

Сила влияния: 1- не оказывает влияния, 2- незначительное, 3- умеренное, 4 - сильное.

Таблица 3. Анализ сложности, динамичности и неопределённости деловой среды организации

Составляющие деловой среды	Количество элементов в группе	Разнообразие элементов в группе	Сложная или простая среда	Частота изменений	Степень неопределённости деловой среды
Потребители	очень много	неоднородны	сложная	нечасто	II
Поставщики	много	разнообразны	сложная	нечасто	II
Конкуренты	много	неоднородны	сложная	часто	IV
Инфраструктура	много	неоднородны	сложная	часто	IV
Государственные и муниципальные организации	много	неоднородны	сложная	часто	III
Международный сектор	много	неоднородны	сложная	часто	IV

1.3 Миссия и цели организации

Миссия - основная цель организации, смысл её существования.

Миссия ОАО «ТРАНСАЭРО» заключается в том, чтобы быть лидером в постоянно меняющемся мире, всемирно способствовать развитию гражданской авиации России, обеспечивать своим пассажирам самые высокие международные стандарты сервиса.

Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стремится достигнуть группа в процессе совместной работы.

Организационная структура управления -- совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Организационная структура управления (ОСУ) авиакомпании ТРАНСАЭРО соответствует Дивизионной ОСУ по региональному принципу.

Главным органом управления компании является Общее собрание акционеров. В компетенции Общего собрания акционеров находятся вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, об утверждении Аудитора, вопросы распределения прибыли по результатам финансового года. На Общем собрании акционеров рассматриваются годовые отчеты, бухгалтерская отчетность, в том числе отчеты о прибылях и убытках.

Общему собранию акционеров подчиняется Генеральный директор авиакомпании Плешакова О.А. Ему же подчиняется Совет директоров (10 человек). В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Совет директоров осуществляет контроль за Правлением, во главе которого стоит Самусенко А.К. В компании существует 9 департаментов, каждый из которых занимается определенной деятельностью. Это департамент сервиса, департамент коммерции, департамент летный, департамент технический, департамент финансов, департамент авиационной безопасности, департамент персонала, департамент оперирования и департамент качества. Во главе каждого департамента стоит заместитель Председателя Правления.

Авиакомпания ТРАНСАЭРО является международной компанией: она имеет представительства во многих странах мира. Управлять деятельностью организации из единого центра сложно, поэтому в каждом населенном пункте, где находится филиал ТРАНСАЭРО существует те же 9 департаментов, которые во главе имеют определенных заместителей, и которые в свою очередь подчиняются заместителю Председателя Правления в соответствии со своим департаментом.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

В ОАО «ТРАНСАЭРО» реализуется авторитарный стиль управления. Он характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Руководители данной авиакомпании обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления -- инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений.

Преимуществом авторитарного стиля управления является быстрое реагирование сотрудников компании в критических ситуациях, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии.

1.4 Мотивация персонала

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. В благоприятной атмосфере работники работают гораздо лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, является одним из инструментов создания благоприятного климата в компании.

Стараясь соответствовать высоким ожиданиям персонала, авиакомпания «Трансаэро» открывает для своих сотрудников привлекательные возможности:

1.) Карьерный рост и повышение квалификации.

Нередки случаи, когда бортпроводник через несколько лет работы в компании занимает руководящие позиции, а начинающий пилот со временем становится командиром летнего отряда.

2.) Работа в безопасных условиях, отвечающих российским и международным стандартам отрасли;

3.) Достойная оплата труда и социальные гарантии.

В компании предусмотрены дополнительные выплаты для сотрудников в виде материальной помощи, надбавок за выслугу лет, персональных пенсий. Материальная помощь предоставляется в случае рождения ребенка, вступления в брак, в связи с юбилеем, а также в сложных жизненных ситуациях.

4.) Профессиональный и дружный коллектив.

«Трансаэро» заботится о том, чтобы коллектив был стабильным, а сотрудники развивались и росли вместе с авиакомпанией.

Дополнительным стимулом для персонала является не только конкурентоспособный уровень оплаты труда, но и развернутый социальный пакет, включающий различные выплаты и компенсации социального характера:

1.) Медицинское обеспечение и страхование персонала;

2.) Бесплатные и льготные авиабилеты.

Условия предоставления льготы зависят от стажа работы. Сотрудники, отрабатывающие в компании более трех лет, получают право на льготные путешествия с членами своих семей.

3.) Фитнес программы по корпоративным тарифам;

4.) Льготные санаторно-курортные путевки для сотрудников за счет средств ФСС (Фонда социального страхования);

5.) Проезд к месту работы от ст.м.Домодедовская, из г.Лобня и Егорьевск (для сотрудников работающих в а/п Домодедово);

6.) Обеспечение форменной и спецодеждой.

7.) Помощь компании в получении ипотечных кредитов и беспроцентных ссуд.

1.5 SWOT - анализ

SWOT - анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организациии разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),Weaknesses (слабые стороны),Opportunities (возможности) иThreats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней стороны организации.

Возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней стороны организации.

Таблица 4. SWOT - анализ на примере ОАО «ТРАНСАЭРО».

Сильные стороны	S	Слабые стороны	W
1. Крупный парк авиационной техники 2. Преимущественная доля рынка. ( II место, ТРАНСАЭРО уступает Аэрофлоту) 3. Брендовая марка 4. Удобное расписание 5. Сотрудничество со многими зарубежными партнерами 6. Высокий уровень сервиса 7. Наличие методов стимулирования продаж 8. Увеличение рабочих мест, предоставление обучения 9. Высококвалифицированный персонал 10. Обширная сеть продаж авиаперевозок 11. Регулирование авиакомпаний цен на свои услуги, как на внешнем, так и на внутреннем рынке 12. Наличие 5 классов обслуживания: империал, бизнес, премиальный класс, экономический класс, туристический класс 13. Покупка билета через Интернет 14. Наличие программы «Привилегия», которая предоставляет возможность накапливать баллы при полетах с «Трансаэро». Каждый полет с «Трансаэро» приближает к бесплатному билету. 15. Наличие Интернета на борту (Wi-Fi) 16. Использование методов мотивации персонала 17. Предоставление максимально комфортных условий для пассажиров с ограниченными возможностями 18. Предоставление пассажирам качественного и разнообразного бортового питания. 19. Строгий контроль граждан (уменьшается количество террористических актов) 20. Репутация авиакомпании 21. Наличие активной рекламы 22. Высокая прибыльность 23. Наличие скидок постоянным клиентам 24. Разветвленная инфраструктура Средний уровень цен по сравнению с другими авиакомпаниями как один из способов привлечения клиентов	1. Использование исключительно импортного оборудования и самолетов (дополнительные расходы на таможенные пошлины) 2. Нехватка оборотных средств 3. Высокая зависимость от законодательства (цены на билеты устанавливаются под контролем государства) 4. Необходимость в обновлении автопарка 5. Высокая зависимость от платежеспособности населения Неэффективная эксплуатация некоторых линий (Тель-Авив -Москва)
Возможности	O	Угрозы	T
1. Закупка новейшего оборудования 2. Регулярное повышение квалификации персонала 3. Заключение контрактов и соглашений с различными компаниями 4. Увеличение потребности в авиаперевозках в мире 5. Лидирующее положение на рынке туристических перевозок 6. Государственная поддержка в приобретении усовершенствованных ВС 7. Выход на новые сегменты рынка Развитие сети филиалов по всему миру	1. Низкая покупательная способность населения России 2. Достаточно жесткое государственное регулирование авиационной отрасли 3. Угроза терроризма 4. Увеличение цен на топливо 5. Обострение конкуренции (также со стороны западных авиаперевозчиков) 6. Рост цен на традиционных курортах 7. Ухудшение экономической ситуации 8. Изменение потребностей и требований покупателей на рынке 9. Активность конкурентов ( ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии) 10. Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав

1.6 Стратегия развития организации

В октябре 2013 года Совет директоров «ТРАНСАЭРО» одобрил стратегию развития компании на 2013-2018 годы, которая получила название «Рациональный рост, эффективность и концентрация». В теории менеджмента данная стратегия относится к группе стратегий концентрированного роста, которая заключается в усилении позиции на рынке, при котором фирма с данным продуктом на данном рынке пытается завоевать лучше позиции). Данная стратегия является составляющей эталонной стратегии.

ОАО «ТРАНСАЭРО», укрепляя свои лидерские позиции на рынке, ищет способы наиболее эффективно распоряжаться имеющимися у него ресурсами и снижает издержки. Авиакомпания осуществляет жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сводит до минимума расходы в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Эта стратегия ОАО «ТРАНСАЭРО» относится к стратегии лидерства по издержкам. Низкие издержки дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции.

Так например "Sirena.Revenue" обеспечивает максимизацию доходов авиакомпании отпродажи пассажирских перевозок посредством определения оптимальных пределов продаж поклассам бронирования. А также позволяет снижать операционные затраты авиакомпании благодаря уменьшению количества требуемых ресурсов. Авиакомпания получает возможность сосредоточиться на тех направлениях и рейсах, которые приносят наибольший доход, и сократить временные затраты на рутинные операции.

Основными стратегическими приоритетами ОАО «ТРАНСАЭРО» являются:

1. Гарантия финансовой устойчивости.

Авиакомпания уделяет большое внимание оптимизации расходов. В основе затратной части лежит управление парком воздушных судов, обеспечивающих основную производственную деятельность. Оптимизация парка воздушных судов есть залог эффективности деятельности компании.

2. Удовлетворение потребностей рынка.

Оптимизация маршрутной сети - выделение необходимой и достаточной емкости для обеспечения заданной рентабельности авиалиний

3. Обеспечение безопасности.

Для обеспечения безопасности "ТРАНСАЭРО" оснащает свой парк самолетов самыми современными воздушными судами.

4. Высококвалифицированный лояльный персонал.

Компания тщательно подходит к отбору персонала с учетом необходимых квалификационных требований, а также уделяет постоянное внимание поддержанию и повышению квалификации персонала.

5. Защита окружающей среды.

ОАО «ТРАНСАЭРО» разрабатывает всевозможные методы планирования и контроля взлетной массы. Модернизирует парк ВС и контролирует качество топлива, что позволят уменьшить эмиссию и одновременно внести вклад в модернизацию управления воздушным движением.

Основными направлениями деятельности ОАО «ТРАНСАЭРО» на 2013 - 2018 годы являются:

1. Продолжение развития международных полетов из крупнейших российских регионов;

2. Значительное расширение объемов и географии из Внуково;

3. Начало предоставления интернет и телефонных сервисов на узкофюзеляжных самолетах;

4. Модернизация электронных сервисов, прежде всего сервисов электронной коммерции;

5. Рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

1.7 Диагноз проблем

В авиакомпании «ТРАНСАЭРО», как и в любой другой организации существуют проблемы, которые необходимо решать, чтобы в дальнейшем данная организация не обанкротилось и спрос на услуги компании не снижался.

Для диагноза проблемы ОАО «ТРАНСАЭРО» важно на основе предшествующего анализа организации выделить основные проблемы авиакомпании. К ним относятся:

1. Износ оборудования

2. Потеря багажа

3. Задержка рейсов

4. Непрямые рейсы

5. Недостаточно качественное обслуживание

6. Поставка бракованных деталей

Для того, чтобы выявить корневую проблему, воспользуюсь графическим инструментов «Пустографка»

Таблица 5

Проблемы ОАО «Трансаэро»	1	2	3	4	5	6
1.Износ оборудования	-
2. Жалобы клиентов на сбои в расписании полетов	-	-
3. Отмена рейсов из-за погодных условий	-	-	-
4.Потеря багажа	-	-	-	-
5.Падение самолетов	-	-	-	-	-
6. Недостаточная техническая оснащенность авиакомпании	-	-	-	-	-	-

2. Проектная часть

2.1 Разработка альтернатив решения

Для того чтобы разработать альтернативы решения проблемы ОАО «ТРАНСАЭРО» я буду использовать неформально-эвристический метод индивидуальной мозговой атаки.

Неформально-эвристический метод представляет собой совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно. По сути они являются методами психологической активации, базирующейся на концепции психоинтеллектуальной генерации идей человеком.

Метод мозговой атаки (конференция идей) заключается в следующем: один человек генерирует как можно большее количество вариантов решения, в том числе фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирает наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Этот человек является и генератором идей, и критиком.

На первом этапе мозговой атаки происходит постановка проблемы.

На втором этапе - генерация идей. От этого этапа зависит успех всей мозговой атаки. Поэтому необходимо соблюдать следующие правила:

а.) Главное - количество идей. Не следует делать каких-либо ограничений.

б.) Запрещается критика, так как они сбивает творческий настрой.

На третьем этапе происходит систематизаций идей.

На четвертом этапе - критика идей. Здесь рассматриваются идеи только с точки зрения препятствий к её существованию.

Как я уже говорила, главной (корневой) проблемой авиакомпании «ТРАНСАЭРО» является недостаточная техническая оснащенность авиакомпании, которая приводит к жалобам клиентов на сбои в расписании полетов, отмену рейсов из-за погодных условий, потерю багажа, а также к падению самолетов.

Для решения данной проблемы я выделю четыре альтернативы решения проблемы с помощью метода индивидуальной мозговой атаки:

1.) Постоянное совершенствование программного обеспечения компьютеров;

2.) Ремонт аэропортовой спецавтотехники, средств механизации и оборудования;

3.) Закупка новейшего оборудования;

4.) Смена системных администраторов на опытных пользователей ПК.

2.2 Определение критериев выбора оптимальной альтернативы

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной -- определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Перечислю следующие критерии выбора оптимальной альтернативы для решения проблемы недостаточной технической оснащенности авиакомпании:

1 критерий: финансовые издержки, то есть затраты которые компания понесет в процессе реализации какого-либо решения.

2 критерий: риски компании, то вероятность наступления неблагоприятных последствий после реализации решения проблемы.

3 критерий: динамика прибыли, после принятия решения проблемы прибыль может как увеличиться, так и уменьшится.

4 критерий: долгосрочность полученного результата. Нужно учитывать насколько долго будут наблюдаться улучшения после реализации решения проблемы.

5 критерий: сроки реализации решения.

2.3 Принятие решения

Для того чтобы принять решение необходимо рассмотреть 4 альтернативы по вышеперечисленным критериям.

1.) Постоянное совершенствование программного обеспечения компьютеров

A. Финансовые издержки на покупку ПО невысокие, так как стоимость лицензионного программного обеспечения небольшая.

B. Риски компании: немалая вероятность уменьшение прибыли

C. Динамика прибыли: прибыль может уменьшится, так как несмотря на обновление программного обеспечения, старые компьютеры все равно могут давать сбои придется заново обновлять программное обеспечение за денежные средства.

D. Долгосрочность полученного результата: минимальная

E. Сроки реализации решения: небольшой период времени

2.) Ремонт аэропортовой спецавтотехники, средств механизации и оборудования

А. Финансовые издержки на оплату услуги сравнительно небольшие.

B. Риски компании: все имеет свойство ломаться, большая вероятность повторного ремонта различных оборудований уменьшение прибыли

C. Динамика прибыли: постепенно уменьшится. Несмотря на ремонт каких-либо деталей, в скором времени их все равно придется закупать.

D. Долгосрочность полученного результата: средняя

E. Сроки реализации решения: может занять длительное время. Все зависит от состояния оборудования.

3.) Закупка новейшего оборудования

A. Финансовые издержки на покупку нового оборудования очень высокие.

B. Риски компании: не существуют. Возможность покупки бракованных деталей практически невозможна, так как авиакомпания осуществляет жесткий набор поставщиков, используя конкурсный отбор.

С. Динамика прибыли: увеличится

D. Долгосрочность полученного результата: решение всех проблем на долгосрочный период

E. Сроки реализации решения: короткий срок

4.) Смена системных администраторов на опытных пользователей ПК.

А. Финансовые издержки: минимальныеB. Риски компании: возможное уменьшение прибыли.

C. Динамика прибыли: прибыль останется прежней.

D. Сроки реализации решения: небольшой период времени.

E Долгосрочность полученного результата: минимальная

Вывод: наиболее оптимальная альтернатива - закупка новейшего оборудования, именно они приведет к решению проблемы с минимальным риском для компании и максимальной прибылью.

2.4 Реализация решения

управление персонал мотивация

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

Организация должна иметь механизм реализации принимаемых решений. Сложность здесь заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Реализация управленческого решения состоит из следующих этапов:

1.) Принятие мер для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник авиакомпании получает конкретное собственное задание.

2.) Контроль за ходом выполнения решения.

Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

Так, например менеджер ОАО «ТРАНСАЭРО» должен будет проследить за тем, как проходят переговоры с поставщиками, узнать сроки доставки и оплаты оборудования.

3.) Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.

Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие.

Заключение

Проведя исследование организационных аспектов функционирования предприятия ОАО «ТРАНСАЭРО», я пришла к следующим выводам, что ТРАНСАЭРО:

1.) лучшая авиакомпания Восточной Европы;

2.) занимает достаточно прочные позиции во внешней среде;

3.) имеет дивизионную организационную структуру управления по региональному принципу;

4.) имеет авторитарный стиль управления;

5.) не имеет проблем с мотивацией персонала;

6.) придерживается стратегии концентрированного роста и стратегии лидерства по издержкам

При выполнении курсовой работы я получила навыки в:

1.) проведении PESTE - анализа ОАО «ТРАНСАЭРО»;

2.) оценке факторов внутренней и внешней среды организации;

3.) проведении SWOT - анализа организации;

4.) определении стратегии организации;

5.) выявлении проблемы организации;

6.) разработке альтернатив решения и определении критериев выбора оптимальной альтернативы;

7.) принятии и реализации оптимального решения проблемы.

Список использованной литературы

1) Коротков Э.М. Менеджмент. М., 2010

2) Финансовый отчет ОАО «ТРАНСАЭРО»

3) 30 крупнейших авиакомпаний России 2013

4) Журнал Версия

5) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2010

6) Коротков. Э.М. Менеджмент. М., 2012

7) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М., 2014

8) Вощанова Г.П., Годзина Г.С. Экономическая история. М., 2010

9) Содружество авиационных экспертов «Aviation Explorer»

10) Программа «Трансаэро Привилегия»

Размещено на Allbest.ru