Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сокращения

СМИ - Средства массовой информации

ADL/LC - Arthur D. Little / Life Cycle (модель жизненного цикла Arthur D. Little)

BCG - Boston Consulting Group (матрица Бостонской консалтинговой группы)

BSC - Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей)

Shell/DPM - Shell / Direct Policy Matrix (матрица направленной политики)

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (сила, слабость, возможности, угрозы)

Введение

Кто не знает, куда идет, вероятно, придет не туда

Лоренс Питер

Целью настоящей работы является определение места стратегии в науке и практике менеджмента, а также основные вопросы стратегического анализа предприятия, включая:

- структуру конкурентов;

- структуру рынков потребителей;

- организацию как бизнес-единица.

Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части излагаются общие понятия. Эта часть хорошо изучена. Практически полезные результаты здесь связаны с влиянием стратегии на текущую деятельность и организационную структуру организации.

Вторая часть посвящена стратегическому анализу предприятия. Основной упор сделан на определение места организации на рынке, влияние на нее конкурентов, потребителей и самой себя как бизнес-единицы. Разработана система показателей и их текущих измерений.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [1]. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового и юридического характера, проблем развития информационных технологий и оценки собственности и бизнеса.

Выработка стратегий, стратегическое планирование являются средством реализации предназначения («миссии») предприятия в мире бизнеса. Не зря изменение предназначения фактически означает закрытие прежней организации и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.

В стратегическом планировании можно выделить три основные составляющие - конкуренцию, потребителей и саму организацию (как бизнес-единицу).

Сущность разработки стратегии проистекает из характера конкуренции. Главная цель стратегического планирования - найти (а в дальнейшем и занять) позицию в отрасли, где организация будет лучше всего защищена от влияния конкурирующих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Главная задача коммерческой организации - удовлетворение потребностей потребителей через их (потребностей) анализ, при этом не столько в товаре (услуге), сколько в решении проблем, которые они могут обеспечить. При этом роль стратегического планирования заключается в прослеживании эволюции рынка и выявлении различных существующих либо потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

стратегия конкурент рынок

Понятие стратегии. Место стратегии в науке и практике менеджмента

СТРАТЕГИЯ ВОЕННАЯ, область военного искусства, представляющая высшую его область. Охватывает вопросы теории и практики подготовки страны и вооруженных сил к войне, ее планирование и ведение, исследует закономерности войны. Военная стратегия тесно связана с политикой государства и определяется военной доктриной государства.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно их работы положили начало классической теории стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальные отличия стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Boston Consulting Group, McKinsey, Arthur D. Little. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

По своей сути стратегия представляет из себя набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Так, И. Ансофф [2] выделяет четыре группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, и определяющие, какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои продукты, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Необходимо отметить, что сами стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет предприятие на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении плана конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска стратегических решений открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку в процессе отбора перспективных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия есть средство для достижения цели. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить организации ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия - то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Можно сказать, что стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное.

Стратегия, стратегическое планирование неразрывно связана с таким понятием, как «миссия», предназначение, роль предприятия в мире бизнеса. Миссию можно рассматривать как систему основных целей, стоящих перед предприятием на определенном этапе своей деятельности и развития (миссия - четко выраженная причина существования организации, ее статус). Данные цели находятся по большей мере во внешней среде и являются ориентиром в удовлетворении потребностей клиентов (потребителей услуг).

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть только разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Детализируя статус организации, формулировка миссии должна содержать следующее:

- какой деятельностью занимается организация (задача организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий);

- внешняя среда по отношению к организации, определяющая ее рабочие принципы.

В целом миссия должна дать ответы на следующие вопросы:

- кто наши клиенты (потребители услуг);

- какие их потребности мы можем удовлетворить.

Не зря изменение миссии фактически означает закрытие прежней организации и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием.

К основным компонентам, различные сочетания которых участвуют в составлении миссии предприятия, относятся (проведено ранжирование по частоте упоминания в формулировках миссий зарубежных предприятий):

- вид деятельности организации;

- развитие (совершенствование) организации

- клиенты (потребители) продуктов (услуг) организации;

- работники (персонал) организации;

- прибыль;

- географическая территория деятельности организации.

Низкое место такого компонента, как прибыль, можно объяснить следующим - если несколько утрировать ситуацию, прибыль сегодня не рассматривается как основная цель бизнеса, но всегда лишь как средство для его успешного ведения и развития. Хотелось бы отметить, что девиз «делать деньги ради того, чтобы делать деньги» сегодня устарел. Он подходит разве что для периодов глубокого и продолжительного кризиса, когда никакой стабильности (даже динамической) не существует, а потому не может быть ни постоянных клиентов, ни относительно устойчивого заказа на какие-то виды товаров и услуг, ни ясных перспектив развития.

В стратегическом планировании можно выделить три основные составляющие - конкуренцию, потребителей и саму организацию (как бизнес-единицу).

Прочный фундамент для выработки стратегии обеспечивает знание основных источников конкурентного давления, позволяющее дать четкое обоснование позиционирования организации в своей отрасли, выявить сильные и слабые стороны, а также определить потенциальные возможности и факторы угрозы для организации в конкретной отрасли. Это позволяет понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации. Следует отметить, что и сама сущность стратегии проистекает из характера конкуренции.

Однако до сих пор встречается слишком узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию. Ее нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Более того, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли. Потребители, поставщики, потенциальные участники рынка, продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на рост предприятия.

Особое внимание хотелось бы обратить на то, что сегодня требуется особая концентрация внимания не только на текущих, а на возможных конкурентах.

Из вышесказанного вытекает понятие конкурентного преимущества, представляющего собой те характеристики, свойства товара (услуги), которые создают для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (услуге), так и к дополнительным формам производства, сбыта или продаж, специфичным для организации или товара.

Указанное превосходство является таким образом относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.

Потребители являются второй важнейшей составляющей стратегии. Именно удовлетворению запросов потребителя служит деятельность предприятия (главная черта рынка - ориентированность на потребителя). А так как они не постоянны, а изменяются во времени (например, согласно модели иерархии потребностей А. Маслоу), то должен адекватно изменяться и сам процесс их удовлетворения.

Чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо своевременно предвидеть, предугадывать малейшие изменения в предпочтениях потребителей. Для этого следует выяснить: кто, как, когда, где, что и почему покупает, степень важности различных критериев товара на различных этапах процесса принятия решения о покупке, а также намерения потребителей. Информация о поведении различных категорий потребителей полезна для правильной интерпретации в позиционировании товаров (услуг).

Организация представляет собой главный элемент в реализации стратегических целей. Можно дать следующее определение: организация - функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, функций и системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

Сущность организации состоит в необходимости определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Кроме этого важной потребностью в процессе организации является необходимостью установления ответственности.

Структура организации (организационная структура) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между подразделениями (людьми) и распределения между ними прав, обязанностей и ответственности. В ней реализуется различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Не зря еще 200 лет до н.э. Лао Цзы сказал «Трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным, а в том, чтобы находить умных и опираться на них».

Стратегический анализ и перспективы предприятия

Исходя из чисто практических соображений, каждое предприятие нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают его в будущем. Появление новых прорывных технологий, инновационные процессы, повышение нестабильности условий предпринимательской деятельности нарушают преемственность накопленного опыта; приводят к тому, что изменения идут быстрее, чем организация может на них реагировать, и что организация в состоянии предсказывать события только частично.

Сегодняшние перемены уже нельзя связывать с прежними тенденциями. Они случаются все быстрее и являются все менее предсказуемыми. Многое из того, что остается скрытым от глаз сложностью видимых условий, может обнаружить себя внезапным ударом по интересам организации, как стратегическая неожиданность.

Поскольку управление относится к практической деятельности, ориентирующейся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы? Повышает ли стратегия эффективность работы организации?

Объяснению этого обстоятельства может помочь следующая парадигма - стратегия есть системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может крупная и сложная организация сохранить координацию и сбалансированность без своей стратегии.

Анализ информации о лидерах рынка явно показывает, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Кроме того, многочисленные исследования подтверждают, что сформулированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Одним из условий обращения к стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде (насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне организации, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов).

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют новым возможностям и не обеспечивают предотвращения опасностей. При отсутствии единой стратегии различные подразделения организации могут вырабатывать разнородные, противоречивые и неэффективные решения. В конце концов это приведет к конфликтам, задержит переориентацию предприятия и сделает его работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, организация должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такие моменты ответ на вопрос: каково нужное направление роста из многочисленных альтернатив, и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Существует множество определений стратегии, но все их можно свести к одному - как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции (распространения выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть). Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив предприятия, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. При проведении анализа экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс анализа своих перспектив и принятие предварительных решений находятся в полной зависимости от сложившейся иерархии власти. Данная иерархия, бюрократия, сосредоточение властных полномочий - все это создает противоестественное неравенство между менеджерами и персоналом. Эти проявления неравенства превращают организационные коммуникации в улицу с односторонним движением. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся на предприятии тип взаимоотношений. Естественная реакция организации - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение.

В настоящее время имеется множество концепций стратегического анализа организаций. Некоторые наиболее известные рассмотрены ниже.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG) предназначена для определения положения организации и ее продукции по отношению к положению в отрасли. При анализе наборов вариантов (портфелей) проводится сравнение доли фирмы или ее продукции на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности отрасли.

Модель «Семь S» компании McKinsey была разработана для оценки эффективности деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.

Модель ADL/LC (Arthur D. Little / Life Cycle) разработана известной в области управления консалтинговой организацией Arthur D. Little. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить руководителей оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, последовательно проходит четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта - относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5. Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. На третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.

Основное внимание в модели Hofer/Schendel уделяется позиционированию существующих видов бизнеса на матрицу развития рынка товаров, определению идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В 1975 году химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики). Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Значительную популярность в последние годы приобрела система показателей Balanced Scorecard (BSC), сформулированная Д. Нортоном и Р. Капланом в результате исследовательского проекта «Measuring Performance in the Organization of the Future». Базовая идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой - должна отражать все основные стороны деятельности организации. В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководству для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока - «Финансы - Экономика», «Рынок - Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура - Сотрудники».

Если предположить, что конечный продукт стратегического планирования - стратегия предприятия и необходимый для ее реализации потенциал, то конечный продукт стратегического анализа - базис, основа для принятия решений и выработки альтернатив стратегического развития. Эти альтернативы отражают выбранные цели, понимание внешней среды (существующих в ней возможностей и угроз), оценку собственных ресурсов, сильных и слабых сторон предприятия и региона.

Стратегический анализ дает ясное представление о вероятном будущем внешнего окружения (рынка) и предприятия, уменьшает неопределенность относительно доступных альтернатив.

Особенностью такого анализа является большая аналитическая работа, к основным сложностям которой стоит отнести:

- отсутствие достоверных и сопоставимых аналитических данных за предыдущие периоды, а также по другим организациям (предприятиям);

- нехватку специалистов, способных грамотно и глубоко проанализировать результаты деятельности, в том числе и финансовые;

- недооценка важности управления внутренними ресурсами (кадровыми, финансовыми, производственными и пр.);

- расчеты в основном на поступление средств от внешних инвесторов;

- нестабильность внешнего окружения предприятия (налоговая система, законодательство и пр.).

Сам процесс анализа целесообразно разбить на следующие этапы:

- сбор, подготовка и приведение к единообразному виду исходной информации;

- аналитическая обработка полученной информации;

- интерпретация (истолкование, объяснение, перевод на более понятный язык) результатов;

- разработка выводов и рекомендаций.

В качестве исходных пунктов для стратегического анализа далее предлагается рассматривать:

- структуру конкурентов;

- структуру рынков потребителей;

- организацию как бизнес-единица.

Предполагается, что данная аналитическая модель позволяет наилучшим образом определить уникальные преимущества организации, которыми она обладает в конкурентной борьбе. Целостный анализ конкурентов, потребителей и самой себя должен помочь организации разработать такую стратегию, которая могла бы принести оптимальную выгоду.

Превалирующая долгие годы только финансовая точка зрения в настоящее время оказывается не столь однозначной, чем было раньше. Так, анализ предприятия (с финансовой точки зрения) должен дать возможность оценить:

- финансовое положение;

- степень предпринимательского риска (возможность погашения обязательств перед третьими лицами);

- достаточность капитала для текущей деятельности и долгосрочных инвестиций;

- потребность в дополнительных источниках финансирования;

- способность к наращиванию капитала;

- рациональность использования заемных средств;

- имущественное состояние;

- эффективность деятельности предприятия.

При этом степень детализации и глубина исследований по направлениям анализа (структуры затрат, баланса и оборотных средств, ликвидности, оборачиваемости, прибыльности и пр.) зависят от цели (анализа).

«Плюсы» и «минусы» вынесения финансовых показателей отдельным пунктом при проведении анализа приведены в таблице 1.

Таблица 1

«Минусы» (Против финансовых показателей)	«Плюсы» (За финансовые показатели)
Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям, или «латанию дыр»	Что мешает использовать долгосрочные показатели? Почему другие (нефинансовые) показатели должны быть более долгосрочными?
Большинство финансовых показателей приспособлены для оценки уже случившихся событий. При проведении анализа экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.	Нефинансовые показатели также вряд ли измеряют будущее. Такой финансовый показатель, как стоимость предприятия, учитывает ожидания относительно стоимости его будущих денежных потоков.
Непрозрачность причин и следствий	-
Монетарно сформулированные стратегии качества имеют слишком большое количество интерпретаций и, следовательно, двусмысленны	-
С помощью одних только финансовых показателей нельзя доводить стратегию организации и ее приоритеты до сотрудников	-

Учитывая сказанное выше, а также то, что финансовые показатели однозначно связаны с деятельностью организации, ее численностью, структурой основных фондов и пр., предлагается рассматривать их в рамках организации.

Оценка конкурентов

Конкурентоспособность предприятия представляет собой сложное явление, не поддающееся описанию с помощью отдельных частных характеристик, которые могут весьма противоречиво варьировать.

При оценке конкурентоспособности часто используется методики, основанные на SWOT-анализе (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) и предлагающие оценивать все составляющие деятельности (финансы, производство, маркетинг, управление, состав рабочей силы, технологии) и выявлять сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы предприятию. Достоинствами таких методик является охват всех аспектов функционирования предприятия и его конкурентов на рынке, но в то же время отсутствуют количественные оценки конкурентоспособности предприятий, не позволяющие произвести их сравнение.

Поэтому при анализе целесообразно использовать как количественные (емкость рынка, динамика развития рынка, доля фирм на рынке, потенциал рынка и др.), так качественные (такие как мотивы покупки, их динамика, процесс и пр.) показатели. Формирование системы таких показателей, выбор адекватных методов их измерения и обработки полученных данных уже могут служить основой для принятия последующих решений.

Методика оценки конкурентоспособности предприятия в целом предполагает анализ текущей рыночной ситуации, в которой оно функционирует или будет функционировать; изучение приоритетных конкурентов; возможностей проникновения на рынок сбыта; и т.д. (т. е. проведение системного анализа состояния предприятия с учетом «привязки» к структуре системы стратегического менеджмента).

Оценка конкурентоспособности предприятия в целом предполагает расчет показателей, характеризующих позицию предприятия на рынке и его финансовое состояние. Позиция предприятия на рынке оценивается следующими показателями:

- текущий спрос

- степень удовлетворения спроса

- доля рынка

Рассматривая структуру конкурентов, можно использовать следующие показатели, характеризующие конкурентоспособность предприятия и привлекательности отрасли (практически характеристика конкурента может даваться одним предложением, четко характеризующим его сильные стороны, особенности и место на рынке):

Таблица 2

№ п/п	Показатели	Измерения	Примечания
Общие характеристики рынка
1.	Влияние государства	-	Характеризует степень влияния государства на анализируемом рынке
2.	Количество предприятий на рынке	шт.	Определяется как общее количество всех предприятий, имеющихся на анализируемом рынке
3.	Объем рынка	%	Определяется совокупными ресурсами всех предприятий, имеющихся на анализируемом рынке
4.	Динамика рынка (темпы роста рынка)	%	Характеризует годовой темп роста рассматриваемого рынка в сопоставимых ценах
5.	Рентабельность рынка	%	Определяется как отношение совокупной прибыли к ее совокупному потенциалу
6.	Сегментация рынка	-	Характеризует относительно однородные группы потенциальных покупателей конкретного продукта
7.	Текущий спрос	%	Определяется как отношение текущей потребительской базы к потенциальной потребительской базе
8.	Наличие потенциального спроса	-	Характеризует потенциальную потребительскую базу, учитывающую платежеспособность населения
9.	Темпы технологических изменений продукта	%	Определяется как отношение периодов замены технологического оборудования следующего и предыдущего поколений
10.	Значимость конкурентного упреждения	-	Характеризует способность увеличения объема рынка при усилении конкурентных преимуществ
Общие характеристики продукта (услуги)
11.	Доля рынка (относительная доля рынка)	%	Показывает долю, занимаемую предприятием на рынке, и определяется как отношение объема ресурсов данного предприятия на анализируемом рынке к объему рынка
12.	Рост/снижение доли рынка	%	Показывает рост или снижение конкурентоспособности предприятия за счет роста объема продаж. Определяется изменением рыночной доли предприятия в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные - о ее росте
13.	Показатель динамичности рыночной доли	%	Характеризует изменение рыночной доли предприятия в анализируемом периоде по сравнению с базовым
14.	Уровень сервиса	-	Характеризует усилия предприятия к росту конкурентоспособности за счет улучшения уровня сервиса
15.	Качество продукта (услуг)	-	Характеризует усилия предприятия в деле повышения качества
16.	Заменяемость продукта	-	Характеризует возможность замены одного товара другим
Цена продукта (услуги)
17.	Конкурентоспособность цен	-	Показывает рост или снижение конкурентоспособности предприятия за счет динамики цен на продукцию
Доведение продукта (услуги) до потребителя
18.	Коэффициент сбытовой деятельности	-	Показывает стремление предприятия к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности
Продвижение продукта (услуги)
19.	Коэффициент рекламной деятельности	-	Характеризуют стремление предприятия к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности
20.	Коэффициент связей с общественностью	-	коэффициент использования связей с общественностью, показывающий стремление предприятия к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью

Предложенные показатели определяют только важнейшие направления исследования деятельности конкурентов. Данный перечень можно детализировать и дополнять, используя, например:

- интенсивность конкуренции (характеризующая динамику роста рынка, рентабельность рынка и распределение рыночных долей конкурентов);

- интенсивность конкуренции по динамике рынка (характеризует возможности роста предприятия без столкновения с интересами конкурентов);

- интенсивность конкуренции по рентабельности рынка (характеризует соотношение спроса и предложения на рынке: чем выше рентабельность рынка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее);

- интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей (характеризует силу влияния со стороны конкурентов, располагающих равной рыночной долей и вероятно аналогичной стратегией);

- обобщенный показатель интенсивности конкуренции (характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка) и пр.

Собранную информацию, характеризующую конкурентоспособность предприятия, целесообразно представить в виде таблицы.

Оценка потребителей

Потребители являются покупателями товаров и услуг, и тем самым им принадлежит право на окончательное заключение относительно стратегии предприятия. Организации, которые понимают интересы, потребности и вкусы клиентов, способны производить самые лучшие продукты и таким образом усиливать свои конкурентные преимущества. Для этого необходимо постоянно изучать потребности своих потребителей. Можно утверждать, что удовлетворение нужд и потребностей покупателей - сердцевина рыночной экономики.

Поведение потребителей на рынке, характер покупок определяется их личностными, культурными, социальными и психологическими факторами, изучение которых является важнейшей задачей. Личностные факторы включают в свой состав возраст, стадию жизненного цикла семьи, род занятия, экономическое положение (уровень дохода на семью и одного члена семьи), стиль жизни, тип личности и самопредставление.

Выделение из общей массы потребителей потенциальных покупателей конкретного продукта для возможности более полного и качественного удовлетворения существующих потребностей называется сегментацией. Проведение сегментации позволяет определять и удерживать свою целевую нишу на рынке.

Сегменты должны быть:

- определены и соизмеримы;

- внутренне однотипны;

- доступны;

- иметь эффективный спрос.

Основные этапы сегментации приведены на рисунке.

Рисунок 1.

Следует иметь в виду, что помимо реальных потребителей, есть группа людей, которые ориентируются на рынке, знают предприятия и предлагаемые ими услуги, но пока этими услугами на пользуются (не вовлечены в структуру потребления). Это - потенциальные потребители. Они, безусловно, тот ресурс, который есть у каждой организации. Вопрос в том, как этот потенциальный ресурс выявить и использовать. По сути, это - вопрос о социальных резервах рынка продуктов (услуг) и возможности его развития.

Структура рынка потенциальных потребителей услуг значительно более сложная, чем реальных потребителей. Условно ее можно разделить на три уровня. Первый уровень - это потребитель с позитивной установкой, который заявляет, что он, возможно, воспользуется продуктом (услугой). Второй уровень несколько иного свойства - это колеблющиеся, то есть люди, пока еще не решившие, будут ли они пользоваться продуктами (услугами). И третий уровень - это не предрасположенные к пользованию продуктами (услугами) люди. Их позиция очень проста и предельно лаконична: покупать не собираемся.

Например, по оценкам западных аналитиков, а также по динамике развития отечественного рынка услуг с добавленной стоимостью (например, услуги по запросу, услуги интеллектуальных сетей), в группу потенциальных потребителей с позитивной установкой входят от 25 до 37 процентов от общей абонентской базы. Численность группы «колеблющихся» - от 15 до 30 процентов от общей абонентской базы. Не предрасположенные к пользованию услугами составляют 33 процента.

Оценивая потребителей, можно использовать следующие показатели, характеризующие их:

- концентрация потребителей;

- информация, которой обладает потребитель;

- издержки потребителя при смене поставщика;

- отношение потребителя к товарам - заменителям.

При оценке потребителей возможно применение следующих подходов и методов:

- Качественные методы:

- глубинное интервью;

- формализованное интервью;

- экспресс-опрос.

- Количественные методы (анкетирование по e-mail, телефону, личное анкетирование).

- Анализ вторичных данных:

- анализ публикаций в СМИ;

- математическое моделирование;

- кабинетное исследование;

- анализ других исследований.

Важно, что исходя из потребностей потребителей, одним из элементов общей стратегии предприятия должно являться управление инновациями, необходимыми прежде всего для отбора проектов и распределения ресурсов внутри предприятия.

Оценка организации

Эффективность деятельности предприятия полностью определяется эффективностью его системы управления. Для построения действительно эффективного управления необходимо достижение «системности» - слаженности и сбалансированности всех подсистем - планирования, финансового менеджмента, системы управления персоналом и пр.

Оценка организации (ее основных переменных) может проводиться в следующей последовательности:

- анализ организационной структуры и распределения ресурсов;

- оценка корпоративной культуры;

- идентификация способностей;

- определение бизнес-процессов;

- измерение финансовой устойчивости фирмы;

Приведенный ниже рисунок демонстрирует совокупность основных переменных, составляющих основу для анализа эффективность деятельности предприятия:

Рисунок 2.

Организационная структура - не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменением целей организации. Целесообразно оценить, способствует ли существующая организационная структура и структура управления текущим потребностям и будущим задачам, способна ли она к трансформации, достаточно ли ресурсов для реализации задач и правильно ли они распределяются. В соответствии с матрицей «Семь S» компании McKinsey, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели.

Традиционно корпоративная культура разделяется на три части. Это история компании; убеждения и допущения, на которых строится бизнес; а также стиль руководства. Существующая культура оказывает сильное влияние на формулирование и реализацию стратегии. Необходимо оценить это влияние (позитивное/негативное), а также определить шаги по дальнейшему совершенствованию культуры в свете задач развития организации.

Возможности бизнеса основаны на способностях сотрудников, которые должны соответствовать предполагаемому плану развития организации (стратегии). При анализе определяются текущие способности сотрудников, их навыки и образовательный уровень, а также те способности, которые необходимы для успешной реализации замыслов организации (управленческие, технические, etc.). Исходя их этого, рассматриваются возможности развития необходимых способностей (компетенций), включающие дополнительное обучение, ротацию в пределах организации, наставничество. Оценка персонала организации - не только один из видов кадровой работы, но важнейший компонент управления, ведь грамотный подбор и расстановка персонала обеспечивают достижение целей организации.

Деятельность любой фирмы основана на процессах (бизнес-процессах, представляющих собой устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя). Некоторые процессы влияют на конкурентоспособность напрямую, некоторые - косвенно, а некоторые вообще не влияют, например:

- процессы, создающие конкурентное преимущество (позиционируют организацию на рынке, отличают ее от других);

- добавляющие ценность процессы (предназначены для поддержки предыдущих процессов);

- процессы, необходимые для деятельности (ничего не добавляют для конкурентного преимущества, однако по существующей технологии их нельзя избежать);

- лишние процессы (не создающие конкурентоспособности и не являющиеся необходимыми по технологии; они выполняются во многом в силу традиции и могут быть легко ликвидированы без всякого ущерба).

Финансовые показатели характеризуют эффективность использования основных элементов производственного процесса, жизнеспособность и устойчивость предприятия на рынке с точки зрения соответствия целям бизнеса. Основным показателем, характеризующим единство тактических и стратегических целей развития организации (операционная деятельность), является рентабельность продаж, соответствующая отношению операционной прибыли к объему продаж, выраженному в процентах. Для оценки финансовой деятельности используются понятия рабочего капитала (как разность между текущими активами и текущими обязательствами, увеличенными на сумму краткосрочных кредитов, и показывающее, какая сумма оборотных средств финансируется за счет собственных средств и банковских кредитов) и чистых активов (как разность между суммой всех активов и текущими обязательствами, показывающее, какими активами может располагать организация).

Разработка стратегии предприятия

Результатом работ по разработке стратегии предприятия должна стать программа действий, уточняющая стратегические цели и определяющая средства, необходимые для реализации избранной стратегии. В краткосрочной перспективе успех предприятия определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельность. В долгосрочной перспективе его выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответственным образом адаптировать свою структуру и содержание своего портфеля продуктов (услуг). Чтобы быть эффективным, такое стратегическое, проактивное мышление должно быть системным и нацеленным на «организацию будущего», т. е. на подготовку действий, которые обеспечат желаемые результаты.

В соответствии с принятой ранее методикой оценки позиции предприятия, разработку стратегии в графическом виде можно представить следующим образом:

Рисунок 3.

Сегодня можно выделить два вида стратегий -- портфельные и конкурентные. Это положение приводит к своеобразному перекосу, поскольку ни портфельные, ни конкурентные стратегии не позволяли и не позволяют сформировать у организации целевые установки на развитие. Данные стратегии формируют установки на рост, экспансию и конкуренцию.

Разработка портфельных стратегий связана с определением видов бизнеса организации. Представляется, что, во-первых, организация может оперировать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса, и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Наиболее последовательный адепт концепции портфельных стратегий И. Ансофф называет четыре характеристики, которые должна иметь любая такая стратегия [2]:

1. Вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности организации.

2. Конкурентное преимущество, которое организация будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности.

3. Синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности организации.

4. Стратегическая гибкость вида деятельности.

В дополнение к портфельной стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области.

Существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах:

- стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат, «силовая» стратегия);

- стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения, «нишевая» стратегия);

- стратегия дифференциации (реагирование на потребности рынка, «приспособительная» стратегия);

- инновационная стратегия (стратегия внедрения новшеств, «пионерская») стратегия)

Приведенная ниже таблица демонстрирует типологию современных конкурентных стратегий (по материалам, обозначенным в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда):

Таблица 3

Авторы	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия концентрации на сегменте	Стратегия дифференциации	Инновационная стратегия
Стратегии по М. Портеру	Лидерство по издержкам	Стратегия фокуса (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокуса (на новых товарах)
Стратегии по И. Ансоффу	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Стратегии по А. Томпсону и А. Стрикленду	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации. Стратегия дифференциации	Стратегия наилучшей стоимости

Стратегия предприятия как программа действий, уточняющая стратегические цели и определяющая средства, необходимые для реализации избранной стратегии, заканчивается итоговой оценкой привлекательности рынка, конкурентной позицией на этом рынке и определением конкурентных преимуществ (конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит).

Вывод

В настоящей работе рассмотрены вопросы разработки стратегии для достижения конкурентных преимуществ, включая:

- структуру конкурентов;

- структуру рынков потребителей;

- организацию как бизнес-единица.

Сегодня очевидно, что в современной экономике величина и динамика чистой прибыли уже не являются однозначными характеристиками успешного бизнеса. Слепое стремление к эффективному выполнению работы зачастую не позволяет людям задуматься, тратятся ли их усилия на нужную работу. При этом многие компании продолжают использовать директивный стиль управления, ориентированный на тактические цели и использующий финансовые показатели как единственный ориентир. Многие российские менеджеры до сих пор считают стратегии выдумкой заморских «гуру менеджмента» или нездоровым увлечением доморощенных консультантов.

Однако ситуация на рынке диктует системе управления новые требования, направленные на объединение всех тактических составляющих (усилий) для движения предприятия к определенным (стратегическим) точкам, имеющим реалистичный характер. Необходимо отметить тот факт, что именно неспособность придать стратегии реалистичный характер не позволяет с оптимизмом смотреть в будущее многим компаниям. «Оторванная» от реальности, а главное - от фактических усилий предприятия, стратегия представляет из себя пустой звук или красиво оформленную брошюру, пылящуюся на одной из полок в кабинете руководителя.

С другой стороны многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических особенностях подготовки вариантов решений, остаются схожими в главном: все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности - предприятия, фирмы, компании, корпорации. Однако ни у кого не вызывает сомнения то обстоятельство, что любая организация - это всего лишь одна из форм осуществления людьми определенной совместной деятельности. Мотивы и характер взаимодействия людей в организации определяются их целями, а цели проистекают из содержания деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна меняться и организация. Логично предположить, что объектом стратегического планирования должна стать и целесообразная деятельность взаимодействующих людей. В русле стратегии развития бизнеса должна следовать и стратегия развития организации.