В умовах нестабільного зовнішнього середовища, яке впливає на стан кредитно-грошової системи в цілому, керівництво банку надає особливу увагу ринковим ризикам. Управління ринковими ризиками здійснюється за допомогою системи лімітів, виборів методів хеджування, оцінки можливих наслідків.

Для управління, оцінки і контролю ринкових ризиків використовується VAR-методологія. Всі системи внутрішнього контролю проходять стрес-тестування.

Управління ліквідністю здійснюється двома способами - шляхом управління активами і шляхом управління ліквідними позиковими коштами.

Управління ризиком ліквідності і процентним ризиком базується на GAP-аналізі, суть якого полягає в розрахунку абсолютного і відносного розриву між потоками активів і пасивів по відповідних термінах погашення. Розрахунок і контроль цього показника проводиться щодня по основних видах валют: гривна, долари США, євро, російські рублі.

Контроль здійснюється консолідовано, в розрізі головного банку і філіалів. Для оцінки і аналізу фактичного рівня ліквідності і платоспроможності банк використовує обов'язкові вимоги норм встановлених економічних нормативів регулювання діяльності комерційних банків НБУ і додаткові показники.

Головними завданнями системи управління ризиками в АКБ "Імексбанк" є:

- ідентифікація видів ризиків, які приймає на себе банк під час функціонування як фінансово-кредитна організація;

- розробка та впровадження сучасних методів моніторингу, аналізу та оцінки ризиків;

- розробка та впровадження заходів запобігання або мінімізації впливу ризиків на діяльність банку, шляхом виконання низки фінансових та не фінансових (операційних) процедур, заходів хеджування та диверсифікації, вдосконалення процедур прийняття рішень щодо доцільності прийняття або відмови від прийняття ризику;

- забезпечення контролю за дотриманням встановлених обмежень, стандартів, процедур, порядків та процесів;

- аналіз ефективності інструментів запобігання ризикам, їх вдосконалення відповідно до змін зовнішнього оточення та внутрішнього середовища.

Банк забезпечує розподіл функцій, обов'язків та повноважень з ризик-менеджменту між всіма підрозділами та контрольною службою, особливо коли йдеться про забезпечення оптимального виконання функцій внутрішньобанківського контролю.

Управління кредитним ризиком здійснюється на підставі розроблених:

- положень щодо управління кредитним ризиком;

- положення щодо кредитування;

- лімітів ризику на одного контрагента та групу взаємопов'язаних контрагентів;

- визначених повноважень з прийняття рішень щодо ухвалення кредитних операцій.

В частині оцінки загального кредитного ризику здійснюється:

- аналіз кількісної та якісної структури кредитно-інвестиційного портфелю у статиці та динаміці;

- динамічний аналіз дохідності кредитно-інвестиційного портфелю;

- аналіз розподілу робочого капіталу Банку по якісних складових кредитно-інвестиційного портфелю;

- оцінка достатності покриття кредитно-інвестиційного портфелю резервом під можливі втрати;

- аналіз нормативів ризику на одного позичальника Н₇ та нормативу загального обсягу великих кредитів Н₈, нормативів інвестування Н₁₁,Н₁₂; нормативів по операціях інсайдерів банку Н₉,Н₁₀ в динаміці;

- оцінка ступеню концентрації ресурсів та вкладень за регіональною, галузевою ознакою та ознакою контрагентів.

Система управління ринковим ризиком здійснюється на підставі розроблених положень щодо контролю ринкових ризиків, процедур і засобів контролю за дотриманням облікової політики банку, технологічних карт продуктів та послуг банку, що підтримуються в постійно актуальному стані, чітко визначених обов'язків та повноважень з прийняття рішень.

Управління ризиком ліквідності здійснюється на підставі розроблених положень щодо управління ризиком ліквідності та активами/зобов'язаннями, регулярного процесу ідентифікації і звітування про концентрації зобов'язань по клієнтах за всіма валютами, плану на випадок виникнення кризових обставин щодо ліквідності та фінансування. В частині оцінки ризику ліквідності здійснюється:

- аналіз розподілу активів та пасивів за строками в статиці та динаміці;

- аналіз руху залишків та оборотів на рахунках;

- аналіз динаміки формування депозитної бази ;

- аналіз рівня осідання коштів по складових ресурсної бази;

- прогнозування обсягів залишків на активних та пасивних рахунках на підставі платіжного календарю;

- аналіз нормативів ліквідності Н₄, Н₅, Н₆ та їх складових в динаміці.

Управління ризиком зміни процентної ставки здійснюється на підставі розроблених положень щодо ризику процентної ставки , процедур і засобів контролю щодо управління ризиком процентної ставки. В частині оцінки процентного ризику здійснюється:

- динамічний аналіз "ГЕПу" між чутливими до змін відсоткової ставки активами та оцінка ступеню концентрації активів та пасивів по строках;

- оцінка волатильності процентних ставок, розрахунок процентного VAR;

- аналіз чутливості (еластичності) очікуваного чистого процентного доходу до відсоткових ставок.

Система управління валютним ризиком складається на підставі розробленого положення стосовно управління валютним ризиком, механізму управління валютною позицією, здійснення періодичного аналізу відкритої валютної позиції банку. В частині оцінки валютного ризику здійснюється:

- аналіз структури та динаміки валютної позиції;

- моніторинг та аналіз операцій, що впливають на розмір відкритих позицій;

- розрахунок логарифмів темпів росту курсів валют, оцінок VAR, їх аналіз та оцінка;

- аналіз динаміки нормативів ризику загальної відкритої (довгої/короткої) валютної позиції банку Н₁₃, Н_13-1, Н_13-2.

Система управління операційним ризиком здійснюється на підставі розроблених положень щодо контролю операційних ризиків, процедур і засобів контролю за дотриманням облікової політики банку, технологічних карт продуктів та послуг банку, що підтримуються в постійно актуальному стані, чітко визначених обов'язків та повноважень з прийняття рішень.

Загальну ефективність операційної системи АКБ "Імексбанк" можна оцінити на основі динаміки чистого прибутку за останні п'ять років рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динаміка чистого прибутку АКБ "Імксбанк" за 2004-2008 роки

Чистий прибуток є показником, яки реально відображає ефективність роботи операційної системи банку. З рис. 2.2 можна побачити, що протягом тривалого періоду прибутковість досліджуваної фінансової установи різко зростала, при чому темп приросту становив приблизно 50%. Однак, якщо дослідити динаміку за останній рік, то видно зниження темпу зростання, що може бути спричинено фінансово-економічною кризою в останньому звітному кварталі року, в якому була затверджена заборона НБУ на видачу кредитів населенню. Іншим показником, що виражає результативність функціонування операційної системи досліджуваної фінансової установи є обсяг кредитно-інвестиційного портфелю, який включає всі доходні операції банку і відображає обсяги його діяльності (рис. 2.3).



Рис. 2.3. Динаміка обсягу кредитно-інвестиційного портфелю АКБ "Імексбанк" за 2004-2008 роки

Отож, динаміка кредитно-інвестиційного портфелю досліджуваного банку також демонструє стабільний ріст. Однак, він не є таким стрімким як у прибутку, що свідчить про підвищення рентабельності діяльності фінансової установи. Слід зазначити, що в структуру кредитно-інвестиційного портфелю фінансової установи входять кредити юридичних осіб, фізичних осіб, міжбанківські кредити та цінні папери. Дослідження зміни структури кредитно-інвестиційного портфелю АКБ "Імексбанк" можна розглянути на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Зміна структури кредитно-інвестиційного портфелю АКБ "Імксбанк" за 2004-2008 роки

Дані рис. 2.4 показують, що основу активних операцій досліджуваного банку складають кредити надані юридичним особам. Найбільше перевага даної складової кредитно-інвестиційного портфелю простежується на початку досліджуваного періоду 2004-2005 роки. Що ж стосується подальшого розвитку, то вже в 2006 році простежується зменшення питомої ваги кредитів юридичних осіб, в цей період почали зростати частки всіх інших операцій банку. Слід відмітити, що саме в 2006 році почав різко зростати попит на споживче кредитування серед населення, це й підвищило питому вагу кредитів фізичних осіб в портфелі банку. Також, можна побачити, що в даному році досягла своїх найвищих показників питома вага, а також і грошова вартість обсягу наявних цінних паперів банку. Вже в подальших роках кількість операцій з цінними паперами знову почала зменшуватися, і в 2008 році майже досягла рівня 2004 року.

Питома вага міжбанківських кредитів найвищого показника досягла в 2007 році, а в наступному періоді знову зменшилась.

Частка кредитів фізичних осіб в 2007 році практично не змінилася, а от уже в останньому досліджуваному році вона знову підвищилась. При цьому необхідно зазначити, що якби не погіршення фінансово-економічної ситуації в країні, то даний показник був би набагато вищим.

Загалом оцінка результатів функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк" показує досить високий рівень ефективності, про що свідчать значні та стабільні темпи росту основних показників діяльності. Однак, даний розвиток може бути порушений негараздами спричиненими фінансово-економічною кризою та політичною нестабільністю в країні.

В підсумку також варто відмітити, що операційна система банку складається з різних структурних підрозділів, які забезпечують ефективне управління і контроль всіх фінансових процесів в установі. Дані підрозділи діють згідно встановлених норм та правил, які встановлює статут банку та внутрішній регламент банку. Завдяки чому їхня взаємодія є ефективною та зрозумілою. Проте, необхідно відмітити, що структура банківської установи є визначеною і затвердженою державними наглядовими органами, зокрема Національним банком України. Банк може приймати рішення щодо формування видів департаментів, відділів та інших підрозділів нижчого рівня.

Загалом операційні системи банків є на сьогодні найефективнішими економічними механізмами. Їх робота є чітко налагодженою і регламентованою. Всі операції здійснюються оперативно, інформація відображається достовірно, ефективно налаштована схема документообігу, чого не скажеш про більшість підприємств.

Основними причинами ефективності банківської операційної системи є:

- жорсткий контроль з боку держави;

- робота з цінними активами (валюта, цінні папери, цінні метали).

Дані фактори змушують керівництво банків створювати таку систему, яка б не допускала різних порушень чи помилок.

Дослідивши основні показники діяльності АКБ "Імексбанк", ми можемо побачити стрімке зростання активів банку. Загалом, протягом досліджуваного періоду підвищився рівень чистого прибутку банку, зросла рентабельність. Обсяги діяльності установи виросли більш, ніж у двічі. З цього можна зробити висновок про успішність діяльності та ефективність операційної системи. Однак, варто зазначити також про недоліки, основним з яких є значна перевага кредитної діяльності серед інших видів, що підвищує ризиковість банку.

В наступному розділі даної роботи будуть розглянуті шляхи вдосконалення операційної системи та усунення недоліків в діяльності банку.

3. Шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції

3.1 Оптимізація операційної системи АКБ "Імексбанк"

Що стосується оптимізації операційної системи банку, то в першу чергу необхідно зауважити, що структура банку дещо відрізняється від структури господарюючого суб'єкта, адже тут відсутня така складова операційної системи як виробництво. В банку існує тільки підсистема управління та підсистема забезпечення. Тому, оптимізація в першу чергу буде стосуватися управлінської складової, яка в даній системі є ключовою. Саме ефективно налагоджена система корпоративного управління банківською операційною системою є гарантом успішності фінансової установи на ринку фінансових послуг. Важливість управлінської підсистеми ще полягає в тому, що саме ця підсистема є домінуючою і керує всією операційною системою і, відповідно, її складовими.

У 1999 році Консультативна група Організації економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР) охарактеризувала корпоративне управління у банківській сфері як "ряд відносин між органами управління компанією, ЇЇ акціонерами та іншими зацікавленими особами" [93].

ОЕСР сформулювала також комплекс основних принципів корпоративного управління, дотримання яких підвищує ефективність функціонування банківської операційної системи, а саме: справедливість, відповідальність, прозорість і підзвітність.

Принцип справедливості полягає у дотриманні прав акціонерів й однаковому ставленні до всіх власників акцій, включаючи дрібних та іноземних акціонерів.

Принцип соціальної відповідальності стосується участі в управлінні фінансовою установою зацікавлених осіб із метою збільшення суспільного багатства, створення робочих місць і забезпечення фінансової стійкості банківського сектору.

Принцип прозорості ґрунтується на вимозі надавати достовірну інформацію про всі істотні аспекти діяльності банку, включаючи відомості про фінансовий стан, склад власників і структуру управління.

Принцип підзвітності наголошує на обов'язку ради директорів забезпечувати стратегічне управління бізнесом, контролювати роботу менеджерів і звітувати перед акціонерами.

У тому ж році Базельський комітет підготував документ про "Посилення корпоративного управління в банківських організаціях". У ньому зазначалося, що необхідною умовою корпоративного управління повинна стати прозорість інформації, яка дає учасникам ринку змогу оцінити ефективність системи управління і контролю за ризиками в банку.

У 2004 році прийнято Базель ІІ, де висунуто ще суворіші вимоги щодо розкриття інформації на основі принципу максимальної прозорості [84].

На думку фахівців, підвищення вимог до якості інформації і стандартів її розкриття - одна з найважливіших причин, яка має спонукати банки відповідальніше ставитися до управління ризиками та організації корпоративного управління і внутрішнього контролю.

Базельський комітет загострив увагу на ролі законодавчих органів, державних регуляторів фінансових ринків, аудиторів і банківських асоціацій у створенні сприятливого середовища для формування й розвитку системи корпоративного управління в банках, а також наголосив на важливості формулювання органами банківського нагляду рекомендацій щодо організаційних структур і методів здійснення корпоративного управління в кредитних організаціях.

Державна комісія з цінних паперів та фондового ринку України в 2003 році затвердила "Принципи корпоративного управління", де під корпоративним управлінням розуміється система відносин між інвесторами - власниками товариства, його менеджерами, а також зацікавленими особами, спрямована на забезпечення ефективної діяльності товариства, рівноваги впливу та балансу інтересів учасників корпоративних відносин [63].

У березні 2007 року НБУ затвердив "Методичні рекомендації щодо вдосконалення корпоративного управління в банках України". У цьому документі корпоративне управління визначається як процес, що застосовується для спрямування діяльності установи й управління нею з метою гарантування її безпеки та надійності, а також підвищення її вартості [48].

Рекомендації висвітлюють такі питання корпоративного управління у банках:

- роль акціонерів у захисті вкладників та інших зацікавлених осіб;

- професійна поведінка та чесність працівників банку;

- розподіл повноважень, компетенції та відповідальності між акціонерами, спостережною радою (СР) і правлінням;

- стратегія розвитку банку та контроль за її реалізацією (утому числі розвиток системи ефективного планування, ризик-менеджменту і систем внутрішнього контролю);

- розкриття фінансової інформації.

На наш погляд, корпоративне управління варто розглядати як механізм інтеграції та координації економічної поведінки суб'єктів корпорації (утому числі й банків). Основне завдання корпоративного управління - створення сприятливого середовища для стабільного розвитку установи. Однією із внутрішніх перешкод для такого розвитку є конфлікт інтересів - розбіжність між особистими інтересами посадової особи та її професійним обов'язком діяти в інтересах корпорації.

Від конфлікту інтересів слід відрізняти корпоративний конфлікт, тобто суперечку між суб'єктами корпоративних відносин. Особливо гостро питання корпоративного конфлікту постає у відносинах між менеджерами й акціонерами (власниками) корпорації [10].

Крім примирення корпоративних інтересів та розв'язання корпоративних конфліктів, є ще три потенційні переваги ефективного корпоративного управління в кредитній установі:

1. Зростання довіри до банку. Наявність ефективної системи корпоративного управління слугує для інвесторів свідченням того, що активи використовуються в інтересах акціонерів, а не розкрадаються менеджерами банку.

2. Полегшення доступу до ринку капіталу. Застосування міжнародних стандартів бухгалтерської звітності відкриває банку доступ до дешевшого фінансування у західних фінансових інститутах. Незалежний аудит забезпечує необхідний рівень довіри до звітності, на підставі якої приймаються управлінські рішення.

3. Підвищення ефективності. Пряма відповідальність менеджерів банку перед акціонерами сприяє усуненню розбіжностей та суперечностей і таким чином позитивно впливає на якість управлінських рішень. Упровадження чіткої системи підзвітності мінімізує ризик шахрайства з боку посадових осіб і здійснення ними угод у власних інтересах.

Основні риси сучасної системи корпоративного управління в Україні:

- нерозвинутий ринок цінних паперів, в усіх банках сьогодні основним видом діяльності є кредитування, що стосується, що стосується інвестиційної діяльності, а в тому числі в цінні папери, то практично ні один з них не займається такими операціями в достатньому обсязі, простежуються тільки мізерні суми, вкладені в цінні папери; такої ж політики дотримується і досліджувана фінансова установа - АКБ "Імексбанк";

- фактична відсутність такої групи інституціональних інвесторів, як пенсійні фонди, які є найважливішими суб'єктами ринку в країнах із розвинутою ринковою економікою.

Про сучасний рівень корпоративного управління, на наш погляд, можна судити з двох чинників:

- інформаційної відкритості банку;

- наявності ефективного механізму регулювання корпоративних конфліктів і конфлікту інтересів.

Відомо, цю дані про структуру власності банку, його акціонерів, відомості про облікову політику та інша звітна інформація відіграють важливу роль при оцінці ринком реальної вартості банку, його можливостей одержати фінансові ресурси за несприятливої кон'юнктури. Інформаційно відкритість дає також змогу значно зменшити ризик репутації, сприяє створенню позитивного іміджу, що, в свою чергу, впливає на спроможність банку встановлювати нові відносини з контрагентами, надавати нові послуги або підтримувати існуючі контакти.

На жаль, українські кредитні установи характеризуються низьким рівнем публічного розкриття інформації. Такого висновку доходимо на підставі дослідження міжнародного рейтингового агентства "Standard & Poor's", агентства фінансових ініціатив "Інформаційна прозорість українських банків у 2006 році" і "Корпоративне управління в банківському секторі України в 2006 році", які провели перевірку інформаційної прозорості 30 банків України, найбільших за величиною" чистих сукупних активів за станом на 1 квітня 2006 року (78% сукупних активів банківської системи) [101],

За даними дослідження, середній показник розкриття інформації банків v 2006 році становив 42%. Лиш у восьми банках цей показник перевищив 50%, а максимальне значення становило 62%. Мовиться про Укрексімбанк (показник 62%), "Хрещатик" (61,6%), ТАС-КомерЦбанк (61,5%). Кредобанк (56,8%). ВАБанк (54,0%), Укрсоцбанк (53,6%), Укрсиббанк (53,3%) і "Форум" (50,8%) [101].

Найефективнішими джерелами інформації виявилися веб-сайти банків, на яких розкривалося 41% значущої інформації.

Відносно повно розкривалася інформація щодо структури власності, зокрема інформація про власників із часткою понад 10% капіталу банку, а також значна частина фінансової інформації, особливо в обсязі щорічної фінансової звітності яка подається Національному банку України. Найменше розкрито відомості щодо спостережної ради і менеджмент.

За даними дослідження, у банків, які випустили публічні облігації, рівень прозорості в середньому на 8-9% вищий, причому за всіма джерелами розкриття інформації. Інший суттєвий висновок: механізми розкриття важливої для інвесторів, кредиторів та інших зацікавлених осіб інформації мусять удосконалювати також регулюючі органи.

Зауважимо, що рівень розкриття інформації у вітчизняному банківському секторі вищий порівняно з іншими секторами економіки. Це зумовлено головним чином вимогами регулюючого органу - Національного банку України, а також усвідомленням банками значення корпоративного управління для досягнення поставлених цілей.

Друга складова - наявність ефективного механізму регулювання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів - також віддзеркалює ступінь розвитку корпоративного управління в кредитній установі.

Основним інструментом, що забезпечує узгодження таких конфліктів, є спостережна рада, головне завдання якої - стежити за тим, щоб результати діяльності банку відповідати очікуванням акціонерів. До її складу обирають відомих фінансистів, банкірів, юристів, учених і компетентних фахівців у галузі управління корпорацією, навіть якщо вони не є акціонерами.

Згідно з положенням Базельського комітету банки повинні дбати, щоб "члени спостережної ради мали професійну кваліфікацію відповідно до займаних посад, чітко розуміли свою роль у корпоративному управлінні і не відчували надмірного впливу з боку правління чи інших сторонніх осіб". Українське законодавство вимагає від членів спостережної ради "відповідної професійної кваліфікації" і "бездоганної репутації".

Згідно з чинним законодавством України члени спостережної ради не можуть входити ні до складу ревізійної комісії, ні до складу правління. Це положення розходиться зі світовою практикою, яка дозволяє виконавчим директорам - членам правління входити до складу спостережної ради разом із незалежними директорами, яких у спостережній раді має бути не менше 25%.

Законодавство України, як і законодавство західних країн, не встановлює терміну повноважень членів спостережної ради, однак у світі їх прийнято обирати на два-три роки і не можна без вагомих причин відкликати з посади до закінчення цього терміну. Практика засвідчила: недоцільно переобирати одразу весь склад спостережної ради - краще керуватися принципом ротації, тобто щорічно замінювати лише частину її членів. Тоді досвідчені члени допоможуть новообраним швидше ознайомитися з діяльністю ради і станом справ у банку. В Україні, на відміну від міжнародної практики, членів спостережної ради можна переобирати необмежену кількість разів.

У чинному законодавстві України не обумовлено чисельності членів спостережної ради. Як правило, це залежить від кількості акціонерів та обсягу повноважень, наданих раді. У банках, де число акціонерів перевищує тисячу, бажано обирати до складу спостережної ради не менше семи, а якщо акціонерів понад десять тисяч - не менше дев'яти осіб. На думку експертів, спостережна рада, до складу якої входить більше дванадцяти осіб, працює малоефективно.

Якщо член спостережної ради має економічну зацікавленість в угоді, однією зі сторін якої є банк, він зобов'язаний повідомити про це інших членів ради й утриматися від голосування щодо даної угоди. Члени спостережної ради вважаються економічно зацікавленими, якщо вони:

- є другою стороною в угоді;

- є представниками другої сторони в угоді:

- володіють акціями чи є посадовими особами іншої сторони;

- є кредиторами Іншої сторони;

- мають близьких, родичів чи бізнес-партнерів, які підпадають під одну з перелічених вище категорій.

Таку угоду необхідно визнавати дійсною лише тоді, коли її затвердить більшість незацікавлених членів спостережної ради.

Стосовно розв'язання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів, то голова спостережної ради самостійно визначає порядок ведення роботи з їх урегулювання. Основним завданням спостережної ради у процесі врегулювання конфліктів є пошук рішення, яке є законним, обґрунтованим і таким, що відповідає інтересам банку.

З метою забезпечення об'єктивності оцінки конфлікту особи, чиї інтереси він зачіпає, не повинні брати участь в ухваленні рішення щодо цього конфлікту.

Як засвідчило дослідження корпоративного управління у банківському секторі України, проведене Міжнародною фінансовою корпорацією у 2004 році, кредитним установам дуже важко визначити функціональну роль спостережної ради: вона або несе обмежену відповідальність, або бере занадто активну участь у повсякденній діяльності [9].

Поширеною практикою є призначення членів спостережної ради впливовими акціонерами. Такі призначені особи схильні виконувати свої наглядові та піклувальні обов'язки, керуючись виключно економічними інтересами цих акціонерів, а не банку, всіх його акціонерів та інших зацікавлених сторін.

Крім того, в ході дослідження з'ясувалося, що банки мають досить нечіткі зобов'язання щодо розкриття конфліктів. У внутрішніх документах 78% банків не зазначено, що члени спостережної ради зобов'язані повідомляти про корпоративний конфлікт чи конфлікт інтересів.

Таким чином, аналіз інформаційної відкритості й оцінка ефективності роботи щодо розв'язання корпоративних конфліктів та конфлікту інтересів дають підстави для висновку, що рівень корпоративного управління у вітчизняних банківських установах с доволі низьким.

Одним із інструментів поліпшення корпоративного управління (а отже, й фінансової стійкості кредитної установи) є збільшення кількості незалежних членів спостережної ради банку. Це стимулює розвиток капіталізації як системи в цілому, так і кожного банку зокрема.

Незалежні члени спостережної ради повинні приділяти увагу таким аспектам системи корпоративного управління, як робота керівних органів, стан планування, розробка політики розвитку банку, управління персоналом, організаційна структура, системи контролю, управлінського інформування.

Українські банки, які прагнуть відповідати міжнародним стандартам корпоративного управління, вже значно збільшили кількість таких членів. Серед них в більшості банки, власниками яких стали іноземні компанії. Членами спостережних рад цих банків є представники міжнародних організацій, фінансових установ, зокрема ЄБРР.

Що стосується АКБ "Імексбанк", то в складі спостережної ради даної установи відсутні незалежні учасники. Загалом, банк почав активно розвивати свою інфраструктуру та забезпечувати прозорість тільки в останні роки. Однак, рівень прозорості все одно досить низький. В більшості, українські банківські установи намагаються відповідати світовим стандартам тільки з метою зацікавлення іноземних інвесторів, або коли така установа вже знаходиться у власності іноземців.

В Україні критерій "незалежний член спостережної ради" має інше значення, ніж у Європі. У нас це особа, яка не є на даний час і не була впродовж трьох останніх років головою або членом виконавчого органу банку. У Європі цей термін сягає більше п'яти років. Крім того, у європейській практиці не передбачено, щоб незалежний член спостережної ради володів будь-яким, навіть міноритарним пакетом акцій банку: дуже важлива умова роботи незалежного члена спостережної ради полягає втому, що він не є представником держави, не є консультантом чи "обличчям" банку.

Другий спосіб поліпшення фінансової стійкості кредитної установи - застосування принципів корпоративного управління в процесі оцінювання ризиків, пов'язаних із корпоративними клієнтами банку.

Контроль банку за використанням отриманих коштів менеджментом компанії-позичальника запобігає їх використанню в інтересах окремих осіб чи груп із числа топ-менеджерів, забезпечує залучення цих коштів до розвитку підприємства, і таким чином підвищує ймовірність їх повернення. Зробити це можна шляхом досягнення домовленості з основними акціонерами компанії про обрання представників банку-кредитора до складу ради компанії. Такі умови могли б стати частиною кредитного договору.

Банки, що активно працюють у сфері кредитування корпоративного сектору, як правило, мають фахівців, здатних не лише правильно оцінити стан позичальника з огляду на ризик кредитора, а й дати висококваліфіковані консультації з питань фінансового менеджменту, злиття і придбання компаній, підготовки емісії цінних паперів тощо [9].

Фінансова стійкість банків має важливе значення для економіки України. По-перше, банки забезпечують концентрацію коштів: по-друге - відіграють важливу роль в економічному розвитку суспільства. Крах навіть одного банку, як правило, призводить до масштабніших наслідків, аніж можна передбачити, і зачіпає значно більше сторін порівняно з банкрутством компанії нефінансового сектору. Це можна було побачити зовсім недавно, коли дестабілізація "Промінвестбанку" призвела до погіршення стійкості всієї банківської системи України. Саме тому, в кожній банківській установі повинна бути налагоджена ефективна операційна система та високий професійний рівень корпоративного управління.

Стабільне функціонування банківської системи визначають два фактори:

1. Ефективна діяльність органів банківського нагляду.

2. Підвищення рівня корпоративного управління в кредитних установах.

Процес удосконалювання корпоративного управління є безперервним і тому потребує подальшого вивчення. При цьому головним предметом дослідження має стати механізм розмежування інституту власників та інституту управлінців, що, в свою чергу, гарантує ефективне розв'язання корпоративних конфліктів і захист економічних інтересів корпоративних груп.

Зважаючи на вище сказане, на нашу думку, високих результатів в оптимізації операційної системи АКБ "Імексбанк" може досягти саме налагодженням ефективної системи корпоративного управління, яка буде базуватись на таких заходах:

1. Запровадження чіткого розмежування сфери впливу власників і управлінського менеджменту. В першу чергу пріоритети в прийнятті рішень повинні віддаватися інтересам банку, а вже потім акціонерів. Тим більш, що успішність банку завжди в майбутньому веде до вигод власників.

2. Включення в спостережну раду незалежних менеджерів, на яких не мали б впливу ніякі фінансово-промислові групи.

3. Забезпечення високого рівня прозорості діяльності банку. Це є гарантом довіри до нього як з боку іноземних інвесторів, так і з боку населення.

Позитивний вплив може мати також створення ефективних комунікаційних систем та широкого зворотного зв'язку між банком та клієнтами. В сумісності з попередніми заходами це допоможе захистити банк від рейдерських атак, негативних висловлювань в його сторону в засобах масової інформації, що має досить негативний вплив на діяльність будь-якої фінансової установи.

Що стосується самої діяльності банку, то її варто оптимізувати перерозподіливши ресурси між сферами функціонування. Основним сегментом роботи АКБ "Імекбанк" сьогодні є тільки кредитування. Це є досить ризиковим, зосереджувати всі активи тільки в одній сфері, що підтвердила теперішня дестабілізація банківської системи. Така ситуація спричинена наявністю високої частки малозабезпечених позик в кредитних портфелях більшості вітчизняних банків. Тому, варто частину коштів залучати в такі напрямки як прямі інвестиції, портфельні інвестиції (цінні папери), лізингові операції, операційно-касове обслуговування тощо. Дані види діяльності є менш прибутковими, однак менш ризиковими і можуть забезпечити фінансову стійкість банку.

Підтвердження цьому є діяльність "Укрексімбанку", який не приймав активної участі в кредитуванні населення та бізнесу, а зосереджувався на операційно-касовому обслуговуванні підприємств. Сьогодні даний банк є найстійкішим і найстабільнішим.

3.2 Шляхи вдосконалення операційної системи банку

Дослідження операційної системи АКБ "Імексбанк" показало, що основними недоліками в даній установі є недостатня прозорість діяльності та низький рівень диференціації активних операцій банку, що підвищує ризиковість його активів.

Загалом серед основних недоліків, які притаманні майже всій банківській системі можна також виділити відсутність ефективно налагодженого механізму корпоративного управління, відсутність незалежних членів спостережної ради, недостатній внутрішній контроль та аудит.

Не зважаючи на те, що банківська операційна система сьогодні є найдосконалішою в порівнянні з іншими суб'єктами фінансово-економічних відносин, в кожній такій системі є свої недоліки, які потрібно виправляти. А якщо таких нема, то все одно ніяка система не є досконалою, адже постійний розвиток економічних відноси вимагає постійного вдосконалення систем діяльності. Умови функціонування постійно змінюються, тому, для того щоб утриматись на ринку потрібно постійно покращувати всі складові операційної системи від найвищого до найнижчого рівня, шукати ефективні способи та шляхи розвитку діяльності. Можна використовувати як уже провірені, так і нові ідеї, випробовуючи їх на практиці.

Стабільність будь-якої системи полягає саме в її постійній динаміці, адже суб'єкт, який досяг високого рівня і зупинився, скоро може опинитися на задньому плані. Тому що, досягти вершини набагато легше, ніж на ній втриматись. Забезпечуючи постійну динамічність кожна установа чи підприємство може швидко відреагувати на зміни в економіці, політиці чи суспільстві загалом. Для цього потрібно тільки внести незначні коригування в механізмі діяльності. Якщо ж система не вдосконалювалася, а зупинилася на якомусь певному рівні, то будь-які зміни є для неї критичними і опускають її на нижчу сходинку. Так і в сьогоднішній час, в період економічної кризи, відбувається перерозподіл сфер впливу, виживуть тільки найактивніші учасники.

Саме тому, кожному учаснику фінансово-економічних відносин та процесів необхідно постійно вдосконалюватись, не зважаючи на присутність чи відсутність недоліків в діяльності та на досягнутий рівень.

Сере основних шляхів розвитку операційної системи банку можна виділити наступні:

1. Забезпечення прозорості діяльності банку.

Що стосується прозорості банківської операційної системи, то дане питання ми вже розглядали в попередньому розділі, де було наведено стан прозорості діяльності банківських установ в Україні. Якщо розглядати АКБ "Імексбанк", то рівень прозорості даного банку у відношенні з провідними учасниками фінансового ринку досить низький. Найбільше уявлення про це дає порівняння інтернет-сайтів установ. Сайт банку є досить скупий на інформацію: недостатньо описана його діяльність, а звітність подана тільки за один (попередній) рік. Що стосується банків першої десятки, то їхню діяльність можна детально дослідити за кілька останніх років.

Саме тому, досліджуваній фінансовій установі необхідно зайнятися цим питанням, адже це забезпечує високий рівень довіри як з боку інвесторів, так і з боку населення, що має досить високий вплив на стабільність та розвиток. Це було доведено недавніми подіями, коли великий учасник фінансового ринку, втративши довіру населення, ледь не збанкротував.

2. Налагодження ефективного механізму корпоративного управління.

Щодо системи корпоративного управління, то дана складова є однією з найважливіших в діяльності банку. Детально даний етап оптимізації було розглянуто в попередньому розділі. Однак, необхідно наголосити, що ефективність корпоративного управління в більшій мірі залежить від чіткого розподілу сфер впливу та функцій всіх керуючих груп та кожного члена такої групи. Кожна особа повинна відповідати за конкретну ділянку роботи, в яку ніхто не повинен втручатися.

Фінансові скандали та нечесні схеми, виявлені в деяких країнах протягом останніх кількох років, засвідчили, що діяльність членів спостережної ради і правління, які перебувають під неналежним впливом власників або є недостатньо ретельними, може спричинити вельми негативні наслідки. Наглядова рада банку має працювати, враховуючи світовий досвід, що є обов'язковою умовою досягнення ефективного рівня корпоративного управління. Важливими аспектами цього процесу є пошук і призначення незалежних директорів з міжнародним досвідом роботи у банківській сфері.

3. Залучення до спостережної ради незалежних менеджерів.

Лише кілька вітчизняних банків у кодексах корпоративного управління вживають термін "незалежний директор" або "незалежний менеджер". Але його розуміння, у кращому разі, зводиться до загальних слів про важливість включення незалежного директора до складу спостережної ради банку. Можливо, не враховане у кодексах, це питання розкривається у відповідних внутрішніх документах банків, а саме: у Положенні "Про спостережну раду" та Положенні "Про незалежного директора"? На жаль, ні. У першому положенні знаходимо лише побіжну згадку про незалежного директора як бажаного члена наглядової ради. Стосовно ж другого (Положення "Про незалежного директора"), то воно у вітчизняних банках відсутнє взагалі. Такі важливі складові цього поняття, як критерії незалежності, процедури підбору, винагородження незалежних директорів залишаються поза увагою вітчизняних комерційних банків, тому й не враховуються у їхніх кодексах корпоративного управління. Вимога щодо квоти незалежних директорів у складі спостережної ради, чітко сформульована в актах у більшості країн світу, в Україні має тільки рекомендаційний характер і міститься в деяких документах, зокрема, Національному Кодексі корпоративного управління та постанові Правління НБУ № 98 від 28 березня 2007 року. Кодекси українських банків узагалі ігнорують цю складову ефективного корпоративного управління. Частку незалежних директорів у складі ради не визначає жоден із вітчизняних банків. Невизначеність наших банків у питанні щодо участі в наглядовій раді незалежних директорів робить Україну аутсайдером у змаганні за найвищі стандарти корпоративного управління. Парадоксально, але за найменшого складу наглядової ради (4-5 осіб) вітчизняні банки мають найменшу частку незалежних директорів у раді (20 відсотків), тобто менше одного незалежного директора у розрахунку на наглядову раду [36].

4. Створення дієвих комітетів спостережної ради.

Інформація про таку важливу складову наглядової ради, як ЇЇ комітети, в кодексах корпоративного управління українських банків майже відсутня. А проте, саме комітети забезпечують вивчення питань порядку денного засідань наглядової ради, складають проекти рішень та систематизують інформацію щодо окремих напрямів її роботи. Як правило, кодекси корпоративного управління в українських банках містять лише перелік комітетів, які функціонують у раді. Найпопулярнішими є комітети з управління ризиками та аудиту. В кодексах зазначається, що комітети є важливим механізмом реалізації наглядовою радою свої обов'язків, але при цьому в них не міститься відповідей на питання щодо процедури обрання членів комітетів, оцінки їх праці, визначення розміру їх винагороди, а головне - щодо ролі незалежних директорів у роботі комітетів. Деякі банки наголошують на важливості створення комітету з аудиту, однак про незалежність його членів у кодексах не йдеться взагалі.

Чим більше незалежних директорів у раді, тим більше функціонує в ній комітетів. Це пояснюється тим, що головне завдання незалежного директора полягає у виконанні ним фідуціарних обов'язків саме шляхом роботи у рамках відповідних комітетів ради [80]. З іншого боку, законодавство багатьох країн світу вимагає від банків, щоб комітети ради складалися переважно з незалежних директорів [91]. В Україні такі вимоги відсутні, а фідуціарні обов'язки через високу концентрацію власності виконуються здебільшого формально.

Варто зазначити, що основну проблему щодо створення комітетів окреслив НБУ в постанові №98 від 28 березня 2007 року. Вона полягає у надто малій чисельності членів наглядових рад банків - 4-5 осіб замало, щоб створити ефективно діючі комітети. Разом з тим невизначеність Національного банку України у питанні оптимального розміру рад у банках призводить до вельми суперечливих рекомендацій щодо створення комітетів у радах комерційних банків.

Так, посилаючись на зазначену вище постанову Правління НБУ, з огляду на малий склад наглядових рад в українських банках, функції комітету з управління ризиками можуть бути передані аудиторському комітету наглядової ради. Водночас міжнародна практика організації роботи комітету з аудиту взагалі не допускає делегування йому навіть другорядних повноважень інших комітетів. Це пояснюється специфікою діяльності аудиторського комітету. Зокрема, НБУ рекомендує передати комітету з аудиту функцію щодо розробки та рекомендації наглядовій раді на затвердження управлінські структури з питань управління ризиками, що включають чітке делегування повноважень та відповідальності на кожному рівні управління банку. Кращі ж світові стандарти корпоративного управління ні в якому разі не допускають перекладання відповідальності за будь які дії з планування оргструктури банку на комітет з аудиту, бо це може зашкодити незалежній діяльності останнього [91].

НБУ рекомендує також іншим комітетам ради комерційних банків не властиві для них функції. Зокрема, комітет з корпоративного управління та призначень, на думку НБУ, має відповідати за перегляд винагород для членів наглядової ради, правління та іншого керівного складу банку і забезпечення того, щоб винагорода відповідала культурі, цілям, стратегії банку та загальній ситуації на ринку. Водночас у міжнародній практиці зазначену функцію виконує комітет з винагород і призначень, а не комітет з корпоративного управління та призначень. Загалом останній має забезпечувати керівні органи відповідними внутрішніми положеннями, які формують систему корпоративного управління в банку, а не займатися ще й призначеннями посадових осіб. На жаль, у зазначеній постанові НБУ про цю вкрай важливу функцію комітету з корпоративного управління не згадано взагалі. Плутанина щодо назв та функцій комітетів наглядової ради свідчить про те, що в банківському секторі України все ще немає чіткого системного бачення комітетів у радах [36].

5. Забезпечення відкритості інформації щодо винагороди посадових осіб банку.

Інформація про винагороди за виконання своїх обов'язків посадовими особами банку відсутня в кодексах вітчизняних банків. Така практика не відповідає міжнародним принципам корпоративного управління, зокрема принципам прозорості і підзвітності. У банках англосаксонської моделі корпоративного управління (США, Великобританії, Австралії та інших країн) розкриття інформації про розмір і структуру винагороди виконавчих директорів є звичайним явищем [81]. Головний виконавчий директор, президент, фінансовий директор та директор з питань операційної діяльності повинні у звітах компанії надавати таку інформацію. Навіть у Німеччині, де прозорість структури власності й управління в банках залишають бажати кращого, банки зобов'язані публікувати у річних звітах дані про розмір та структуру винагороди п'яти найвищих за рангом членів виконавчого органу - правління [92].

Варто зазначити, що інформація про розмір та структуру винагороди виконавчих директорів банків у більшості зарубіжних країн друкується у відповідних стандартних формах і надсилається всім без винятку акціонерам компанії перед зборами акціонерів. Кожен бажаючий, навіть якщо він не є акціонером, може звернутися до банку і також отримати таку інформацію, причому безплатно. Зокрема, це практикується у банках США, Великобританії, Канади та Австралії [91].

На жаль, розкриття інформації щодо винагороди посадових осіб банків України не носить навіть рекомендаційний характер у відповідних законодавчих актах та кодексах. Це означає, що ні дрібні власники банку, ні стейк-холдери (трудовий колектив, представники громадських організацій тощо) не мають доступу до інформації про матеріальне заохочення керівників банку [36].

6. Захист прав міноритарних акціонерів.

Більшість вітчизняних банків наголошує на проведенні політики найбільшого сприяння участі міноритарних учасників в управлінні банком та захисті їхніх прав. Та при цьому мало які кодекси містять реальні механізми участі й захисту прав міноритарних акціонерів. Лише кодекси деяких банків містять певні механізми захисту, але вони є досить алегоричними. Так, у випадках, передбачених законодавством, міноритарні акціонери мають право вимагати обов'язкового викупу банком акцій за справедливою ціною, якщо вони, міноритарні акціонери, голосували "проти" деяких прийнятих загальними зборами акціонерів банку рішень, які обмежують їх права. Ця правова норма закладена у Законі України "Про акціонерні товариства", котрий розглядався Верховною Радою протягом останніх семи років і прийнятий тільки у вересні 2008 р. Інші складові системи корпоративного права в Україні такої норми не містять узагалі.

Право на надійну та ефективну реєстрацію і підтвердження права власності на акції банку також можна було б вважати механізмом захисту прав дрібних власників. У кодексах зазначається, що відповідно до статуту банку прийняття рішення про передачу ведення реєстру власників іменних цінних паперів віднесено до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Однак міноритарні акціонери не мають можливості впливати на вибір реєстратора та умови договору між банком і реєстратором. На практиці таке право є лише у великих власників, які володіють контрольним пакетом акцій банку [36].

7 Забезпечення контролю за інформаційними потоками в банку.

У кодексах майже всіх банків зазначається, що банк постійно розробляє та впроваджує необхідні внутрішні механізми для запобігання неправомірному використанню інформації, яка стала відомою посадовим особам (інсайдерам банку) в ході виконання ними своїх функціональних обов'язків. Та водночас не пояснюється, які ж саме механізми використовуються банком у цьому напрямі. Можливо, йдеться про механізми системи внутрішнього корпоративного контролю. До них належать відділ внутрішнього аудиту, формально підпорядкований наглядовій раді, який здійснює оперативний контроль за діяльністю правління банку; ревізійна комісія, підпорядкована акціонерам банку, котра здійснює системний контроль за фінансово-господарською діяльністю правління; комітет з аудиту в рамках наглядової ради, що спрямований на стратегічний контроль. Усі ці механізми системи внутрішнього корпоративного контролю багато в чому повторюють функції один одного, а проте не контролюють використання посадовими особами банку інсайдерської інформації.

Очевидно, прагнення деяких банків вирішити проблему неправомірного використання інсайдерської інформації, деклароване в кодексі, має бути підкріплене відповідними внутрішніми положеннями банку, наприклад, Положенням "Про відповідальність посадових осіб банку за використання інсайдерської інформації". Але таких положень в українських банках немає. У кращому разі розроблено Положення "Про відповідальність посадових осіб", де термін "інсайдерська інформація" не фігурує. Мало того, - кодекси банків узагалі не містять визначення терміна "інсайдерська інформація". Тому навіть якщо на органи внутрішнього корпоративного контролю буде покладено обов'язок контролювати це питання, їх спроба буде невдалою саме через брак належної документарної бази. До всього не визначено механізми контролю за діяльністю посадових осіб - членів наглядової ради. Ні служба внутрішнього аудиту, формально підпорядкована наглядовій раді, ні ревізійна комісія, підпорядкована акціонерам банку, не контролюють діяльність тієї частини посадових осіб, які працюють у правлінні банку [36].

8. Створення чіткої та ефективної регламентної бази.

Кількість внутрішніх положень, які регламентують діяльність органів корпоративного управління в банках, є недостатньою для організації ефективного корпоративного управління. До того ж посилання на ці положення в кодексах є малозмістовним. Як правило, у посиланні наголошується на важливості внутрішніх положень банку, які перелічуються вибірково або не вказуються взагалі. Здебільшого в переліку містяться положення "Про збори акціонерів", "Про наглядову раду", "Про правління", "Про ревізійну комісію", "Про відповідальність посадових осіб". Такі важливі документи з корпоративного управління, як положення "Про комітети наглядової ради", "Про Незалежних директорів наглядової ради", "Про заробітну плату членів Правління", "Про інсайдерську інформацію" та інші, у кодексах корпоративного управління вітчизняних банків не згадуються через відсутність цих положень у банках.

Зауважимо, що одним із головних факторів впливу на кількість положень із корпоративного управління є частка незалежних директорів у раді. Зростання цієї частки і супроводжується збільшенням кількості положень, що є результатом селективного бачення незалежними директорами проблем корпоративного управління в банку [36].

9. Усунення конфлікту інтересів.

Контроль з метою попередження у банку конфлікту інтересів, який може зашкодити його надійній роботі та подальшому існуванню, здійснює спостережна рада банку. Саме так визначає кодекс вітчизняного банку. Та водночас кодекс жодним чином не визначає конкретного механізму вирішення наглядовою радою конфлікту інтересів. Хто має відповідати за зазначений напрям роботи - голова ради, відповідний комітет ради чи рада в цілому? Кодекси не дають відповіді на це запитання. У кодексах наголошується, що працівники банку, в тому числі керівники та посадові особи, зобов'язані самостійно повідомляти наглядову раду про наявність конфлікту інтересів. Однак важко уявити як це можна зробити без Положення "Про конфлікт Інтересів". Мало того, як може працівник банку правильно визначити наявність конфлікту інтересів, коли точного визначення цього терміна не містить жоден внутрішній документ банку. Тому банк повинен сам чітко визначити особу відповідальну за врегулювання внутрібанківських конфліктів.

10. Забезпечення ефективності служб внутрішнього аудиту.

У документі Базельського комітету з банківського нагляду "Посилення корпоративного управління банківських установ" визначається, що роль аудиторів надзвичайно важлива для процесу корпоративного управління. Ефективність ради і вищого керівництва можна посилити шляхом:

- визнання важливості аудиторського процесу і доведення цієї думки до відома банківських працівників;

- вжиття заходів, які посилюють незалежність і підвищують статус аудиторів;

- вчасного та ефективного використання висновків аудиторів;

- забезпечення незалежності головного аудитора через підзвітність раді або аудиторському комітету ради;