Проведенные исследования показали, что в существующей системе управления ЖКХ отсутствует стройная система контроля качества предоставления жилищно-коммунальных услуг (ЖКУ).

Жилищно-эксплуатационные организации (ЖЭО), одновременно выполняющие как функции управления, так и обслуживания жилищного фонда, совсем не заинтересованы в контроле количества и качества услуг. Самоконтроль за выполнением объемов и качеством работ, за целевым использованием средств, который они осуществляют, не дает должных результатов.

Собственник жилищного фонда не обладает необходимой полнотой информации о состоянии жилищного фонда. Он имеет в своем распоряжении ограниченный штат сотрудников, которые не в состоянии осуществлять периодический контроль работ, выполняемых жилищно-эксплуатационными организациями, ни по управлению, ни тем более по обслуживанию. Поэтому он не в состоянии корректировать оплату с учетом качества реально предоставленных услуг. Потребитель ЖКУ (население) реально не имеет возможности проконтролировать их объем и качество.

Таким образом, в современных условиях жилищно-эксплуатационные организации остаются бесконтрольными в части качества. В результате - низкий уровень обслуживания населения, низкое качество содержания жилищного фонда.

Договорные отношения в системе управления ЖКХ основываются на общих правовых и экономических принципах формирования, размещения и исполнения муниципального заказа на предоставление жилищно-коммунальных услуг.

Механизм договорных отношений требует соответствующей системы контроля и экономической оценки качества обслуживания потребителей. Это должно найти отражение в договорах через систему оплаты в соответствии с реально достигнутыми показателями качества.

Современная система контроля должна исполнять роль обратной связи, на основании которой будет осуществляться сравнение между принятыми при заключении договора обязанностями и их реальным выполнением. Это неизбежно отразится на качестве содержания и обслуживания жилищного фонда.

В соответствии с нормативами в ходе регулярных текущих, внеплановых и ежемесячных комплексных проверок заказчик должен оценивать уровень качества содержания здания и придомовой территории и с учетом оценки производить денежные расчеты.

Поскольку оценке подвергается результат выполнения разнообразных работ - периодических и разовых, текущих и аварийных, определяющих техническое и санитарное состояние зданий и придомовых территорий, целесообразна балльная система оценки по трем группам критериев:

- оценка технического состояния жилых зданий;

- оценка качества работ по техническому обслуживанию и санитарному содержанию жилищного фонда;

- общая оценка качества работы подрядчика.

Первая группа критериев позволяет установить, изменилось ли техническое состояние отдельных элементов жилищного фонда за время работы подрядчика.

Вторая группа критериев используется в ходе плановых и неплановых проверок качества работ подрядчика. Справедливой является оценка соответствия работы подрядчика условиям договора.

Третья группа критериев позволяет дать общую оценку работе подрядчика с учетом всех направлений деятельности и оценок по каждому виду работ. В случае, когда оценки разных работ различны, при выставлении общей оценки необходимо учитывать их значимость. Это возможно установить по доле их стоимости в общей стоимости работ по договору. Общая оценка качества работы подрядчика служит основанием для денежных расчетов с ним Управляющей компании [40].

Для стимулирования деятельности подрядчика рекомендуется использовать три уровня оценки его деятельности: "хорошо", "удовлетворительно", "неудовлетворительно". Критерии определения данных оценок представлены в таблице 1.

Кроме работ по санитарному содержанию объектов оцениваются сроки ликвидации аварийных ситуаций, выполнение заявок жителей, удовлетворенность жильцов качеством и оперативностью обслуживания.

Критериями качества выполнения работ в этом случае являются: время исполнения заявок и наличие жалоб на их выполнение либо повторных заявок. Формами оценки при этом могут быть выборочный опрос жильцов и анализ жалоб, поступивших от жителей [37].

Проведенные исследования показали, что если управляющая компания не будет подвергаться контролю и испытывать конкурентное давление, то неизбежно переориентируется с интересов, связанных с рационализацией жилищной сферы и обеспечением качества обслуживания, на заботы собственного укрепления и развития.

Таблица 7

Критерии общей оценки качества работы подрядной организации

Цели систематического контроля по отношению к управляющей компании выглядят следующим образом:

- получение информации о физическом состоянии жилищного фонда и его сохранности;

- оценка эффективности управления жилищным фондом;

- оценка качества работы управляющей компании на основе предварительно согласованных в договоре критериев;

- оказание помощи управляющей компании в определении проблем и способов их решения;

- выявление тех аспектов деятельности управляющей организации, которые с точки зрения муниципального заказчика, нуждаются в улучшении;

- выявление тех направлений деятельности управляющей организации, которые наиболее эффективно способствуют достижению ее целей [32].

Первым шагом при создании системы контроля является разработка системы показателей и критериев оценки за деятельностью управляющей компании, а также методики их оценки. Исходя из предназначения управляющей компании, целесообразно проводить оценку по двум группам критериев:

первая группа критериев характеризует результаты, достигнутые управляющей компанией (показатели К-1; К-2; К-3);

вторая характеризует деятельность, направленную на достижение результатов (показатели К - 4; К-5; К-6; К-7; К-8; К-9).

Показатели и критерии оценки приведены в таблице 8. Приведенные показатели не являются окончательными и могут изменяться дополняться, исходя из функций, возложенных на управляющую компанию [36].

Таким образом, основными результатами работы управляющей компании являются техническое состояние жилищного фонда и удовлетворенность потребителей качеством жилищного обслуживания.

Механизм договорных отношений между участниками рынка жилищно-коммунальных услуг (ЖКУ) требует соответствующей системы контроля и экономической оценки качества обслуживания потребителей. Это должно найти отражение в договорах через систему оплаты в соответствии с реально достигнутыми показателями качества.

Контроль за качеством содержания и обслуживания жилищного фонда в новой системе управления в пределах своей компетенции должны осуществлять: государственные органы, осуществляющие функции надзора; государственная жилищная инспекция; управляющая организация; общественные организации потребителей [35].

Механизм контроля, заложенный в новой системе управления, для управляющих организаций проработан пока недостаточно. В новой структуре ЖКХ одной из наиболее значимых функций управляющей компании является контроль за деятельностью подрядчика. В настоящее время имеются рекомендации лишь по отдельным элементам системы контроля за деятельностью подрядчика, отсутствует методика контроля, определяющая процедуры полного цикла процесса контроля, осуществляемого управляющей компанией.

Таблица 8

Критерии оценки результатов деятельности управляющей компании

На основе проведенных исследований предлагается система контроля качества за работой подрядных организаций, состоящая из следующих этапов:

1. Установление стандартов.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

В ходе регулярных текущих, внеплановых и ежемесячных комплексных проверок заказчик должен оценивать уровень качества содержания здания и придомовой территории и с учетом оценки производить денежные расчеты.

Важным критерием успешности работы управляющей компании является удовлетворенность жильцов качеством обслуживания. Оценить степень удовлетворенности жильцов возможно путем использования социологических методов, в том числе опросов жильцов. Учет оценок жильцов становится тем более важным, что в связи с ростом квартирной платы увеличивается степень их участия в расходах на содержание жилищного фонда [33].

Следует отметить, что до начала реформы в жилищно-коммунальном хозяйстве отсутствовали методики и анкеты учета мнения жильцов, апробированные на практике. В связи с этим, представляет интерес социологическая методика, использованная для мониторинга происходящих изменений в качестве жилищного обслуживания и уровня удовлетворенности населения в эксперименте по использованию менеджерских компаний для обслуживания муниципального жилищного фонда [30].

Она в наибольшей степени подходит для оценки результатов деятельности управляющей компании по показателям удовлетворенности жильцов качеством жилищного обслуживания и культурой обслуживания потребителей управляющей компанией. Для определения результативности работы обслуживающей организации необходимо качественную информацию перевести на язык количественных показателей. Для этого целесообразна система частных оценок отдельных видов жилищных услуг и интегральная оценка деятельности жилищной организации. Основными направлениями, по которым должно оцениваться качество повседневного жилищного обслуживания являются: работа по содержанию дворовой территории (чистота двора), содержанию подъездов, обслуживание внутридомовых сетей, а также отношение персонала управляющей компании к жильцам.

В результате проведенных исследований было выявлено, что наиболее быстрый и устойчивый результат достигается в тех сферах деятельности, которые в меньшей степени зависят от технического состояния зданий и инженерных коммуникаций. К ним относятся уборка дворовой территории и подъездов, отношение персонала компании к жильцам.

Интегральная оценка деятельности представляет собой среднее значение оценок жилищного обслуживания по всем направлениям, рассчитанное для каждой опрошенной семьи [34].

Таким образом, уровень удовлетворенности жилищным обслуживанием в целом является обобщающей, агрегированной характеристикой восприятия происходящих изменений. Он вбирает в себя не только успешность работы управляющей компании, но и всю совокупность внешних условий: состояние жилищного фонда, ход реформ всей жилищной сферы (политика квартплаты, изменение запросов жильцов, связанных с приватизацией жилья и др.).

2.3 Оценка удовлетворенности потребителей качеством услуг ООО "Прогресс-РМ"

Рис.3. Удовлетворенность жителей Вятских Полян качеством жилищно-коммунальных услуг

Немногие компании на российском рынке замеряют уровень удовлетворенности своих клиентов. Как правило, это - крупные международные корпорации, которые могут себе позволить потратить крупные суммы исследовательского бюджета и уже имеют понятие об истинной взаимосвязи между удовлетворенностью/лояльностью и прибыльностью бизнеса. Остальные, скорее, изучают "обратную сторону медали" - чем потребитель был не удовлетворен, на что он пожаловался, почему ушел со скандалом. И даже в этом случае менеджмент чаще всего винит в этом неграмотного, избалованного или взбалмошного потребителя.

Почему же проще отслеживать негатив, чем позитив? Ответов может быть несколько.

Во-первых, подобный опыт измерить гораздо проще и легче получить ответ на вопрос "Что делать?". В гарантийной мастерской ведется учет технических поломок, так что можно без труда понять, что не устраивает потребителя в продукте (или, по крайней мере, от чего он может испытывать дискомфорт). Запись разговоров call-центра позволяет не только качественно, но и количественно оценить, какие именно проблемы возникают у клиентов, на что больше всего жалоб и поработать в конкретных направлениях, устраняя причины недовольства или совершенствуя процесс обслуживания.

Во-вторых, компании крайне редко осведомлены о том, что уровень удовлетворенности клиентов и прибыль положительно коррелируют друг с другом. Бизнес чаще всего оперирует понятием "объем продаж". И начинает задумываться о том, что что-то не в порядке, только, когда этот показатель ведет себя не так, как хотелось бы. Между тем, прибыль напрямую зависит от объема и стоимости покупки, что, в свою очередь, определяется удовлетворенностью и лояльностью потребителя. Кроме того, ни для кого не секрет, что привлечь нового клиента куда дороже, чем постараться наладить контакт с уже имеющимся. Поэтому так важно сделать из него верного, лояльного потребителя. Следовательно, управляя удовлетворенностью, менеджмент может управлять и издержками в расчете на клиента, снижая их, и тем самым увеличивая доходную часть бизнеса.

Итак, определять лояльность и удовлетворенность потребителей нужно. Сегодня измерительные технологии позволяют проводить такие исследования точно, быстро и не слишком дорого. Но как быть с качественной интерпретацией данных исследований по удовлетворённости и лояльности.

Какой уровень удовлетворённости лояльности обеспечивает максимальную конкурентоспособность компании? Что является точкой отсчёта для сравнения получаемых результатов. Какие затраты будут необходимы для реализации мероприятий по исправлению ситуации? За рубежом подобные мониторинги выполняются давно. Они проводятся в различных сферах бизнеса. И это означает, что мы можем опираться на опубликованные на европейских языках данные. У нас в отечестве любят приблизительную оценку.

По европейским стандартам уровень удовлетворенности b2b компании не должен быть менее 95%. В противном случае компания не может претендовать на звание компании мирового класса. Более того, если данный параметр менее 90% - это серьёзное основание для беспокойства. Для сервисных компаний (b2c) такая оценка должна быть выше 80%. В случае если она превосходит 90%, можно утверждать, что компания попала в число лидеров.

Понятно, что если клиент доволен, то он скорее всего может вернуться. И наоборот: если не доволен, то может легко уйти к другому продавцу провайдеру товаров или услуг. В современной экономической реальности мы сталкиваемся с тем, что, когда рынки часто перенасыщены. Действительно уникальных продуктов почти не существует. Борьба между компаниями непрерывно растёт. Естественно, что последним надёжным способом увеличить доходы корпорации (за исключением выпуска оригинального и не имеющего аналогов продукта) - это поднять уровень качества обслуживания до такого значения, который невозможно (или крайне затруднительно) скопировать + сформировать с клиентами долгосрочные партнёрские отношения.

Но последнее предполагает непрерывный анализ уровня удовлетворённости клиентов процессом взаимодействия с компанией, а также определение относительной значимости факторов, влияющих на эту удовлетворённость [13].

Именно такая постоянно обновляемая информация позволяет компании своевременно разрабатывать меры по корректировке системы клиентского сервиса.

В практике маркетинга активно используется методика CSM (Customer Satisfaction Measurement). Этот измерительный инструмент создан около 20 лет назад в Великобритании компанией The Leadership Factor. Позднее он был, сертифицирован по требованиям международного стандарта ISO. Практическое использование методики осуществлялось во многих странах и на самых различных рынках. Имеются данные об использовании CSM в исследованиях сегментов B2С и B2В [14].

Основой качественного исследования удовлетворенности клиентов является структурированное интервью, включающее правильно сформулированные вопросы. Важно понимать, что во многих случаях структура и содержание вопросов воспроизводит субъективные представления корпоративных маркетологов. Соответственно, речь идёт об индивидуальных гипотезах относительно факторов, определяющих важность тех или иных атрибутов товара или услуги. На первый взгляд подобный инструмент для сбора первичной информации о представлениях клиентов сделать легко. Однако, в большинстве случаев подобная анкеты касается лишь тех моментов, на которые внимание компании уже направлено. Понятно, что результатом проведённого с помощью описанной анкеты исследования становится искажённая информация, которая имеет мало общего с реальной структурой клиентских предпочтений. Поэтому для понимания клиентских предпочтений нужно анализировать ситуацию именно на их основе.

Для этого проводят пилотное исследования с использованием фокус-групп и глубинных интервью. Важно заметить, что фокус-группы лучше подходят для компаний B2C, а глубинные интервью - для компаний В2В. Полученные таким образом данные о субъективной семантике потребителей используют для создания опросника для количественного исследования. И именно результаты количественного исследования позволяет получит реальную картину удовлетворённости клиентов. Распространённый инструмент для такого количественного исследования - это самозаполняемые анкеты, индивидуальные интервью (по телефону и лично).

Следующим инструментом для оценки удовлетворённости клиентов компании является CSI (Customer Satisfaction Index). CSI принято вычислять с определённой периодичностью. Например, 1 раз в месяц или квартал и сравнивать показатели текущего периода и предыдущими. Кроме того полезным может оказаться сравнение данных по компании с данными по конкурентам.

Подобный анализ иногда проводится по нескольким странам сразу. Существует база данных компании - "голубых фишек". Анализ расхождений (Gap Analysis) даёт рельефную картину и позволяет сделать выводы о необходимости концентрации усилий на наиболее существенных и перспективных направлениях. При этом фокусировка на параметрах, по которым фиксируется минимальная удовлетворённость не всегда оправданно. Главное в анализе - делать акцент на факторах, которые субъективно воспринимаются самими клиентами как наиболее существенные. Компаниям в их "работе над ошибками" следует добиваться максимальной удовлетворенности клиентов по существенным, приоритетным для клиентов параметрам [22].

Неудовлетворенность и её причины. Важно периодически анализировать параметры, вызывающие максимальную неудовлетворённость клиентов. Показатель №1 - это объём отрицательных оценок или высказываний клиентов по отдельным вопросам. Для понимания и описания ситуации можно использовать технологию контент-анализа. В этом случае создаётся классификация параметров неудовлетворённости и определяется относительный объем каждого класса. Другой вариант - анализ неудовлетворённости по сегментам клиентов: выделяются типы (сегменты) клиентов и анализируются проблемы, заявленные каждым сегментов.

Мониторинг CSM (Customer Satisfaction Measurement) первый этап в цепочке "анализ - обратная связь - изменения". Для работы над ошибками, повышения качества обслуживания, роста удовлетворённости клиентов только измерения её недостаточно. Необходима развернутая и подробная программа действий. Такая программа должна затрагивать все основные направления деятельности компании и распространяться на все подразделения.

Важным и первоначальным вопросом является корпоративное целеполагание. На уровне компании и отдельных подразделений следует сформулировать конкретные цели, направленные на увеличение удовлетворённости клиентов. Целесообразно применить технологию SMART, т.е. цели должны быть не только конкретны, но измеримы, выполнение их приурочено к определённым срокам, результат описан, доведён до исполнителей и понятен им. Замечено, что чем выше степень удовлетворённости клиентов, тем сложнее компании выйти на более высокий уровень. Так, получить ежеквартальный 1-процентный прирост удовлетворённости при уровне 50-60% гораздо легче, чем двигаться вверх с уровня 85-90% [22].

Далее работа над ошибками предполагает организацию в компании обратной связи по результатам анализа удовлетворённости. Исключительно важно, чтобы полученная в ходе мониторинга информация циркулировала не только среди руководства, но и среди менеджеров среднего звена, среди линейных сотрудников, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов. Более того, результаты следует не только сообщать, но и обсуждать, фиксировать мнения сотрудников всех уровней, интересоваться их предложениями относительно необходимых мероприятий. Таким образом, мы получаем не только "усвоение" результатов, но делаем "работу над ошибками" общей заботой и распределяем ответственность за обслуживание клиентов на всех сотрудников. Другими словами, удовлетворённость клиентов начинает прорастать в сознании персонала, становиться элементом корпоративной культуры.

Информация о работе над ошибками обязательно должна доводиться до покупателей. Это может улучшить отношение клиентов к компании. Факт проведения мониторинга удовлетворённости следует опубликовать в СМИ (сделать адресную рассылку клиентам, разместить на корпоративном сайте и т.д.) и использовать как объективную информацию, подтверждающий безусловную важность мнения потребителей для компании.

Главное не забывать информировать клиентов обо всех даже малозаметных улучшениях, сделанных на основе регулярных исследований удовлетворённости.

В практике компаний В2В хороший результат даёт рассылка информационного бюллетеня об изменениях в товарах (услугах), сделанных по результатам опроса потребителей.

Среди важных мероприятий, направленных на увеличение удовлетворённости, следует выделить те, которые при небольших вложениях сил и средств способны дать быстрый результат.

Крайне важно чтобы сотрудники компании систематически слышали от своих руководителей, что "их труд оплачивается клиентом", а "потеря клиента - серьёзнейшая проблема не только и не столько отдельного сотрудника, но и компании в целом".

В практике транснациональных корпораций принято уделять особое внимание обучению и мотивации персонала. По некоторым данным в практике компаний FMCG на поддержания системы обучения и развития персонала выделяется до 3-5% от оборота. Дж. Шоул рекомендует заниматься обучением до 40 часов за год. Следует помнить, что линейные сотрудники работают с клиентами так, как им позволяют это делать их непосредственные руководители. Соответственно, необходимо максимальное и первоочередное внимание уделить обучению руководителей и менеджеров среднего звена и лишь потом - линейному персоналу [22].

Мониторинг удовлетворённости следует проводить систематически для получения информации, подтверждающей (или опровергающей) целесообразность и успешность корпоративных программ по повышению качества обслуживания. Периодичность мониторингов зависит от динамичности соответствующих рынков. В большинстве случаев оптимальным интервал между замерами составит 3-6 месяцев.

Ориентация на клиента в последнее время считается одним из универсальных признаков эффективной системы регулярного менеджмента. Этот подход присутствует и в международном стандарте системы менеджмента качества ISO.

Следует отметить, что в европейских и американских компаниях мониторинг удовлетворённости клиентов является третьим по популярности маркетинговым исследованием.

Однако, в условиях жесткой конкуренции удовлетворённости от клиента уже мало. От него требуется лояльность. Высокий уровень последней означает повышение надёжности бизнеса компании [28].

От уровня удовлетворённости клиента зависит его (клиента) готовность к совершению повторных покупок товаров (услуг) компании. Удержать удовлетворённого покупателя, превратив его в лояльного гораздо выгоднее (дешевле), чем привлекать нового. По данным AAC (American Association of Consumers - Американской ассоциации потребителей) поиск и привлечение новых клиентов стоит в 5-6 раз больше, чем удержание уже имеющихся. Лояльный клиент став приверженцем компании (продукта, услуги) осуществляет регулярное финансирование компании. Он занимается её искренним рекламированием. Заражает своими покупательскими предпочтениями и эмоциональным отношением к любимой продукции родственников, коллег, друзей.

3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса оценки удовлетворенности потребителей качеством услуг ООО "Прогресс-РМ"