Стоимость исполнения с автома-тизацией, руб

Затраты на автома-тизацию, руб

Значимость человечес-кого фактора

Требования к данной информации в других процессах

Отчет о продажах дневной

800

0,3

14400

-

1400

1

1,1

Ручной выбор номенклатуры при продаже

300

-

-

-

1400

1,5

1,5

Округление суммы со скидкой до 10 руб.

7000

-

-

-

3500

-

1,7

Загрузка документов ценообразования

8

12

10800

900

350

1,5

2

Отладка накладной ТОРГ13

150

-

-

-

350

-

-

Макет ценника для распродаж

0,5

-

-

-

2100

-

-

Переработать обработку DBF Export

4

8

9600

3600

1400

1

2

Потоковый обмен с точками

96

0,3

8640

-

700

-

2

Новый бланк накладных внутреннее перемещение

150

1

15000

2500

2450

1,5

2

В целом, проект можно считать успешным. Срок возврата инвестиций по грубым оценкам не превышает полугода, что является весьма хорошим показателем. Руководство компании получило инструмент, который позволяет без больших временных затрат получать достоверную и оперативную информацию по положению дел, возможность проанализировать ситуацию с заказом, продажами и товарными остатками на торговых объектах и складах фирмы в виде удобных для восприятия и обработки отчетов.

Трудозатраты персонала за счет автоматизации операций сократились в разы, а для некоторых операций в десятки раз. Тем самым возросла общая производительность труда.

Персонал торговых объектов теперь, имеет возможность, сосредоточится на главном: качественном обслуживании покупателей. А решение задач по учету товарных остатков, проведение продаж и др. операции взяла на себя автоматизированная информационная система.

В данный момент поддержка и сопровождение осуществляется внутренними силами ИТ подразделения компании, а также с помощью привлечения человека, являвшегося одним из основных разработчиков внедренной СЭД. На данный момент он уже успел сменить 3 места работы, но продолжает сотрудничать с сетью.

В связи с немногочисленностью и новизной системы, на данный момент, не удается наладить полный контроль за процессом сопровождения системы, но работы в этом направлении идут.

Все задания на доработку фиксируются документально. Первоначально требование к программисту оформляется в виде бланка заказа разработки, с указанием требований к доработке. Согласовываются трудозатраты. После проведения работ по документу-требованию в него проставляется результат исполнения. После этого документ передается в бухгалтерию, где производится оплата разработки, а сам документ-требование прикалываться к расходному кассовому ордеру. После того как ситуация стабилизируется, планируется все эти материалы перенести в единую электронную базу данных, в которой будут зафиксированы все доработки вместе с инструкцией по применению, комментариями разработчика с целью облегчения процесса дальнейшего сопровождения.

Работа с пользователями идет в следующем ключе:

1. если операция обязательна к регулярному применению, то пишется регламент ее проведения, и он доводится до всех исполнителей.

2. Если при работе с системой у пользователей возникают ошибки, причем они характерны для большого числа пользователей, то пишется инструкция по пользованию данной функцией, в которой пошагово, используя изображения экранных форм, до пользователя доводится порядок выполнения той или иной операции.

Каждая такой разработанный документ инструкция или регламент дополняет собой библиотеку инструкций, а впоследствии эта библиотека будет использоваться как основа для подготовки и аттестации персонала.

Что в итоге позволит спустя некоторое время (по оценке не более шести месяцев) получить квалифицированный персонал, способный эффективно взаимодействовать с новой информационной системой.

3.3 Оценка следующих этапов совершенствования информационного обеспечения управления

Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления - фирма не перестала существовать, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке.

Использование ИТ решений относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации.

Хозяйственные риски, связанные с ИТ, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет недооценивать этот важный стратегический ресурс.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. То есть мы приходим к необходимости, создать полную модель бизнес-процессов организации, т. к. это позволит еще больше повысить управляемость компанией, а соответственно и увеличить ее конкурентоспособность.

Эффективность бизнеса во многом определяется соответствием между стратегическими целями и организационными инструментами, которыми располагает предприятие для их решения. Поэтому такое соответствие может рассматриваться как показатель жизнеспособности и стратегической перспективности предприятия.

Как уже было указанно выше, компания в качестве направления развития выбрала уход в регионы с открытием магазинов большого формата, а также переход в другой рыночный сегмент.

Большая площадь сопряжена с большей арендной платой. Стоимость аренды в регионах ниже, чем в Москве (см. табл. 3.3), но все равно работа с территориально удаленными торговыми объектами накладывает свой отпечаток на управление компанией.

Таблица 3.3 - Стоимость аренды торговых площадей по мере удаления от Москвы

Города	Удаленность от Москвы	Среднемесячная стоимость аренды 1 кв. м торговых площадей
Москва	-	От 1100 до 3500 руб. в зависимости от района и торгового центра
Щелково	20 км	1700 руб.
Химки	20 км	1300 руб.
Пушкино	30 км	950 руб.
Ступино	100 км	От 1000 до 1200 руб.
Коломна	130 км	1050 руб.
Рязань	250 км	От 670 до 800 руб.
Боровичи (Новгородская обл).	500 км	700 руб.

Большая удаленность торговых точек - это большие затраты на доставку товара до торгового объекта. Большая площадь магазина это дополнительные расходы на запуск магазина (ремонт, оформление, закупка торгового оборудования). Для примера приведена смета расходов по открытию первого магазина в г. Барнаул (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Смета расходов по открытию магазина в г. Барнаул

Также большая площадь магазина предполагает большой ассортимент товара, что в свою очередь сопряжено с дополнительными затратами по закупке товара, а следовательно и увеличения товарных остатков. Так как одежда является сезонным товаром, и на спрос на нее действует такие факторы как мода и погодные условия. Есть риск, что достаточно большая часть товара окажется не востребованной по той или иной причине и товарный остатки вынуждены, будут лежать на складах в ожидании следующего сезона, когда их можно будет их продать. Тем самым финансовые средства компании будут заморожены в товарных остатках на достаточно длительное время. Если расположение магазина окажется неудачным, и \или ассортимент магазина окажется не востребованным, то фирма рискует потерять достаточно большие вложенные финансовые средства.

Для решения этих задач требуется оперативная, полная и достоверная информация о текущем состоянии складских запасов, оборачиваемости товаров, перспективных потребностях в различных видах товарно-материальных ценностей, позволяющая принимать экономически обоснованные решения о частоте и объемах поставок, а также по увязке планов сбыта с планами закупок.

Задача оптимизации системы отслеживания товарных остатков - одна из важнейших задач совершенствования системы управления предприятием. Опыт многих фирм показывает, что даже небольшое снижение уровня сверхнормативных запасов и ускорение оборачиваемости товарно-материальных ценностей позволяют добиться существенного увеличения рентабельности.

Следующим направлением для модернизации информационного обеспечения управления предприятием является оптимизация структуры финансово-экономической службы (ФЭС) и обеспечения ее дополнительными инструментами, контроля.

Роль финансового менеджмента сводится к управлению финансовыми потоками организации с целью максимизации материального благосостояния собственников организации. Следовательно, налаживание оптимального управления финансовыми потоками является одной из первоочередных задач руководства организации. Дело в том, что поступления и выплаты денежных средств тесно взаимосвязаны. Недостаточность одного из этих элементов может повлиять на всю систему. Прекращение продаж влияет на жизненно важный процесс превращения товарных запасов в денежные средства, что ведет в свою очередь к истощению денежных резервов. Неспособность пополнить эти резервы за счет таких ресурсов как собственный каптал, займы и кредиторская задолженность, может повлечь за собой прекращение предпринимательской деятельности и несостоятельность.

Любое управленческое решение, будь то модернизация производства, переобучение кадров или закупка новых групп товара, лишь тогда может воплотиться в жизнь, когда обеспечено соответствующими средствами.

В структуре ФЭС, по мнению экспертов [29], нужно выделить управление экономического анализа и планирования, казначейство и бухгалтерию.

Управление экономического анализа и планирования занимается экономическим планированием (бюджетированием), контролем исполнения бюджетов, экономическим анализом. Казначейство планирует движение денежных средств, проводит финансовый анализ, оценку текущих или предполагаемых источников финансирования, готовит кредитные и депозитные договоры, управляет дебиторской и кредиторской задолженностями. В ведении бухгалтерии находятся регистрация, обработка и хранение бухгалтерской информации, а также бухгалтерский, управленческий и налоговый учет.

Какой будет оптимальная конфигурация финансовой службы для данной организации, за какими должностями закрепить те или иные обязанности предстоит еще только понять, создав подробную модель бизнес-процессов, за которые отвечает финансовая служба. Обеспечение актуальной управленческой информацией членов ФЭС является одной из приоритетных задач, заняться которой еще предстоит. Имея положительный опыт реализации подобного проекта для задач управления торговлей, думается и эту задачу можно осуществить.

Если представить финансовый отдел сердцем предприятия, то процессы, происходящие на предприятии, можно представить артериями, которые несут необходимую информацию из финансового отдела во все другие подразделения предприятия.

Третьим направлением для совершенствования информационного обеспечения управления - это управление кадровой политикой предприятия.

Диаграммы бизнес-процессов это удобный инструмент, для того чтобы выверить организационную структуру.

Привязка к подразделению бизнес-процессов позволяет выделить область ответственности для каждого сотрудника компании. Что в свою очередь облегчает понимание того, чем конкретно должен заниматься тот или иной сотрудник, по каким критериям его оценивать, легко выявить потребность в дополнительном персонале. Используя модель бизнес-процессов облегчается задача кадровой службы, например, составление должностных инструкций, планирование потребности в персонале, организовать мероприятия по развитию человеческих ресурсов компании.

Заключение

Торговля, удовлетворяя нужды и запросы потребителей, является конечным звеном деятельности субъектов рынка. Особая роль принадлежит коммерческой деятельности, связанной с выполнением комплекса мер по доведению товаров от производителя до покупателя.

Основными ее задачами являются: изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательскую способность; определение ассортиментной политики; формирование и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целями деятельности предприятия; обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами. И выполнение этих задач необходимо обеспечить в условиях непрекращающейся ни на минуту конкурентной борьбы.

Утверждение о том, что без автоматизации не выдержать конкурентной борьбы, давно доказано опытом западного бизнеса и стало банальностью. Использование информационных технологий и технического обеспечения для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Благодаря современным информационным технологиям изменился инструментарий в управлении фирмой. Настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

Автоматизация процессов позволяет:

1) Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

2) Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

3) Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

4) Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.

5) Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

6) Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Но использование даже самых современных и самых дорогих информационных систем не является панацеей от всех бед. Как всегда все зависит от человека, а информационная система - это просто высокотехнологичный инструмент, который требует навыков обращения с ним. А также, высокой организационной культуры персонала, который будет им пользоваться.

Объектом исследований в работе выступила розничная сеть обувных магазинов «Лотос». На ее примере было продемонстрирован процесс внедрения новой информационной системы, которая обеспечила автоматизацию бизнес-процессов компании на качественно ином уровне, нежели существующая система предыдущего поколения.

Процесс модернизации информационного обеспечения управления компанией предварялся исследованием основных бизнес-процессов, с целью определения целей и масштабов разработки.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявил наличие проблемы все увеличивающего размера товарных остатков.

Были даны следующие рекомендации по дальнейшему совершенствованию информационного обеспечения управления:

1) Совершенствование системы управления товарными остатками;

2) Определение оптимальной структуры финансово-экономической службы и полная интеграция ее информационных потоков в автоматизированную системы информационного обеспечения управления;

3) Применение средств моделирования бизнес-процессов для поднятия качества работы кадровой службы на новый уровень.

Данные рекомендации при условии их выполнения будут способствовать повышению конкурентоспособности фирмы, а также позволят получить более высокие финансовые результаты от коммерческой деятельности.

Список использованных источников

1. Draft Federal Information Processing Standards Publication 183, 1993 December 21 Announcing the Standard for INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0).

2. ГОСТ 34.602-89, Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Техническое задание на создание автоматизированной системы // Государственный Cтандарт Cоюза CCР.

3. ГОСТ 34.601-90, Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы стадии создания. // Государственный Cтандарт Cоюза CCР.

4. Андерсен Бьёрн Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Бьёрн Андерсен; Пер. с англ. С.В. Ариничева. - М.: Стандарты и качество, 2003. - 271 с.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - 7-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2008. - 224 с.

6. Баранникова Г.Н. Основы предпринимательства: Учебно-методическое пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 44 с.

7. Вагин И., Рипинская П. Академия продаж. - М.: АСТ, Астрель, Транзиткнига, Харвест, 2006. - 304 с.

8. Вагин И., Рипинская П. Мастер-класс. Переговоры. - М.: АСТ, Астрель, Транзиткнига, Харвест, 2007. - 304 с.

9. Вагин И., Рипинская П. Золотые «фишки» презентации, или Как выгодно продать идею, товар, себя. - М.: АСТ, Астрель, Хранитель, 2007. - 224 с.

10. М.В. Гаранин, В.И. Журавлев, С.В. Кунегин Системы и сети передачи информации. - М.: Издательство: Экзамен, 2003. - 336 с.

11. Годин В.В., Корнеев И.К. Управление информационными ресурсами. - М.: «Инфра-М», 2000. - 352 с

12. А.С. Гринберг, И.А. Король Информационный менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 416 с.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2003. - 832 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

14. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке = Management challenges for the 21st century: Management challenges for the 21st century / Питер Ф. Друкер; пер. с англ. и ред. Н.М. Макаровой. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. - 276 с.

15. В.К. Душин Теоретические основы информационных процессов и систем. - М.: Дашков и Ко, 2002. - 250 с.

16. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003. - 68 с.

17. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

18. Маклаков СВ. BPWin и ERWin. CASE-срсдства разработки информационных систем. - М.: Диалог: МИФИ, 2000. - 254 [2] с.

19. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / [С.Д. Резник и др.]; под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 376, [1] с.

20. Патрушина С.М. Информационные системы в экономике. - М.: Бизнес, 2004. - 350 с.

21. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. - 404 с.

22. Синюк В.Г., Шевырев А.В. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений: Учеб. пособие / В.Г. Синюк, А.В. Шевырев. - М.: Экзамен, 2003. - 157, [1] с.

23. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя: совместный проект делового еженедельника «Эксперт» и компании «Биг менеджмент» / [А. Бочкарев и др.; под ред. В.В. Кондратьева]. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2008. - 966, [1] с.

24. Цены и ценообразование: Учебник для вузов / Под ред. И.К. Салимжанова. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001. - 304 с.

25. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - Издание 2-е, переработанное и дополненное / Научная редакция и предисловие: канд. техн. наук Каменнова М.С., канд. хим. наук Громова А.И. Переводчик: Михайлова Н.А. - М.: «Просветитель», 1999. - 294 с.

26. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 92 с.