Стратегия развития персонала на примере предприятия

Теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации и формирование кадровой стратегии. Общая характеристика организации ООО "СГ-Консалт" и оценка ее персонала. Модернизация действующей организационной структуры управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.03.2009
Размер файла 195,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников ООО «СГ-Консалт» на 25% или на 6 человек.

Таблица 4

Структура кадров предприятия ООО «СГ-Консалт»

Категории работников

Годы

2003

2004

2005

Чел.

Уд. вес,%

Чел.

Уд. вес,%

Чел.

Уд. вес,%

Весь персонал

24

100

20

100

18

100

в том числе:

 

 

 

 

 

- промышленно-производственный персонал,

из него:

23

95,83

19

95

17

94,44

- рабочие;

13

54,17

10

50

9

50,00

- служащие

10

41,67

9

45

8

44,44

- непромышленный персонал;

1

4,17

1

5

1

5,56

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и качественный состав работающих. Удельный вес работников промышленно-производственного персонала снизился на 4,09% за рассматриваемый период, и соответственно снизился удельный вес работников непромышленного персонала. Соотношение рабочих и служащих в общей численности работающих почти не изменилось.

Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 4,17 п. п. и в 2005 году она составила 50%.

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ООО «СГ-Консалт» в табл.5.

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Из табл.5 видно, что в организации ООО «СГ-Консалт» значение коэффициента текучести кадров в 2004 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2005 году снизилось до 0,06.

Таблица 5

Показатели движения кадров по ООО «СГ-Консалт»

Показатели

Годы

2003

2004

2005

Среднесписочная численность работников, чел.

24

20

18

Принято, всего чел.

3

1

1

Выбыло, всего чел.

2

5

3

в том числе:

по собственному желанию, чел.

1

2

0

уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

0

0

1

по другим причинам, чел.

1

3

2

Коэффициент текучести

0,04

0,10

0,06

Коэффициент оборота по приему

0,13

0,05

0,06

Коэффициент оборота по выбытию

0,08

0,25

0,17

Коэффициент постоянства кадров

0,92

0,75

0,83

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по приему снизился в 2004 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2005 года.

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2004-2005 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2004 году и 0,17 в 2005 году.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2004-2005 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2004 году и до 0,83 в 2005 году.

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.

При анализе используем стоимостной метод определения производительности труда. Он заключается в определении выработки, т.е. объема выполненных работ или другого стоимостного показателя, приходящегося на одного работающего или рабочего в единицу времени в денежном выражении.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл.6.

Таблица 6

Показатели производительности труда работников ООО «СГ-Консалт»

Наименование показателя

Годы

Изменение +/-

2003

2004

2005

04/03

05/04

1. Выпуск ТП, тыс. руб.

9 352

10 633

16 014

1 281

5 381

2. Численность работников ППП, чел.

23

19

17

-4

-2

3. Численность рабочих, чел.

13

10

9

-3

-1

4. Удельный вес рабочих,%

56,52

52,63

52,94

-3,89

0,31

5. Количество дней, отработанных 1 рабочим за год

226

224

228

-2

4

6. Продолжительность рабочего дня, часов

8

8

8

-

-

7. Среднегодовая выработка тыс. руб. /чел.

7.1. На одного работника ППП

406,61

559,61

941,97

153,00

382,36

7.2. На одного рабочего

719,38

1063,26

1779,28

343,88

716,02

8. Среднедневная выработка на 1 рабочего, тыс. руб. / чел.

3,18

4,75

7,80

1,56

3,06

9. Среднечасовая выработка на 1 рабочего, р. /чел.

397,89

593,34

975,48

195,449

382,145

Из табл.6 видно, что выработка на одного работника ППП в 2004 году выросла на 153 тыс. руб. от уровня 2003 года, в 2005 году на 382,36 тыс. руб. от уровня 2004 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста производства продукции на 71,23% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 25%.

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

Далее проведем анализ эффективности использования персонала в табл.7.

Таблица 7

Анализ эффективности использования персонала

Наименование показателя

Годы

Изменение +/-

2003

2004

2005

04/03

05/04

1. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

285

331

1482

46

1 151

2. Численность работников ППП, чел.

23

19

17

-4

-2

3. Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

8823

9845

14759

1022

4914

4. ТП, тыс. руб.

9352

10633

16014

1281

5381

5. Удельный вес выручки в стоимости ТП,%

94,34

92,59

92,17

-1,75

-0,43

6. Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.

5 517

5 652

6 693

135

1 040

7. Прибыль на одного работника, тыс. руб. /чел.

12,38

17,42

87,18

5,04

69,76

8. Рентабельность продукции,%

3,05

3,11

9,25

0,07

6,14

9. Рентабельность продаж,%

3,23

3,36

10,04

0,13

6,68

10. Коэффициент оборачиваемости капитала

1,60

1,74

2,21

0,14

0,46

11. Сумма капитала на 1 работника, тыс. руб. /чел.

239,87

297,49

393,68

57,63

96,18

12. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб. /чел.

406,61

559,61

941,97

153,00

382,36

Прибыль от реализации продукции и услуг на одного работника увеличилась в 2004 году на 5,04 тыс. руб. и составила 17,42 тыс. руб., в 2005 году увеличилась на 69,76 тыс. руб. и по итогам года стала равной 87,18 тыс. руб. Увеличение прибыли от продаж на одного работника вызвано успешной финансовой деятельностью организации в течение рассматриваемого периода, увеличение объема реализации продукции предприятия, увеличения цен, повышенного спроса на производимую продукцию.

Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника предприятия, также имела тенденцию к увеличению - составляла 239,87 тыс. руб. в 2003 году и 393,68 тыс. руб. по итогам 2005 года.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2003-2005 гг. работников ООО «СГ-Консалт» в табл.8.

Таблица 8

Динамика средней заработной платы работников ООО «СГ-Консалт»

Показатели

Годы

Темп роста,%

2003

2004

2005

04/03

05/04

Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.

660

708

952

7,27

34,46

Среднесписочная численность, чел.

24

20

18

-16,67

-10,00

Среднемесячная заработная плата, руб.

2291,82

2950,00

4407,41

28,72

49,40

Среднесписочная численность в 2005 году снизилась на 6 человек по сравнению с 2003 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2005 году повысился на 44,24% или на 292 тыс. руб. по сравнению с 2003 годом и составил 952 тыс. руб. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 92,3% и составила в 2005 году 4407,41 тыс. руб.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги и продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

На уровень средней заработной платы предприятия может влиять фонд рабочего времени за данный период, наличие внутрисменных потерь рабочего времени в течение дня и изменение средней заработной платы за год, месяц и т.д. На предприятии темп роста производительности труда (131,66%) опережает темп роста заработной платы (92,3%) за период 2003-2005 гг., что расценивается положительно в работе организации.

В соответствии с введением в действие в ООО «СГ-Консалт» нового положения об оплате труда с 01.09. 2005 года ежеквартально 40% от чистой (нераспределенной) прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, направляется на выплату премии работникам, следовательно, в организации большое внимание стало уделяться материальному стимулированию работников.

Важно, чтобы расчеты с персоналом организации производились на регулярной основе без задержек выплаты заработной платы, иных задолженностей и займов.

Проанализируем задолженность организации ООО «СГ-Консалт» перед персоналом за период 2003-2005 гг. в табл.9.

Таблица 9

Анализ задолженности ООО «СГ-Консалт» перед персоналом

Наименование показателя

Годы

Изменение, +/-

2003г.

2004г.

2005г.

04/03

05/04

Сумма задолженности организации перед персоналом, тыс. руб.

0

57

5

57

-52

Среднесписочная численность, чел.

24

20

18

-4

-2

Сумма задолженности в расчете на 1 человека, тыс. руб.

0

2,85

0,28

2,85

-2,57

Как видно из табл.9, в 2003 году задолженность организации перед персоналом отсутствовала, однако в 2004 году она выросла до уровня 57 тыс. руб. (следовательно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека выросла до 2,85 тыс. руб. / чел). Положительным моментом отмечается то, что в 2005 году задолженность уменьшилась до 5 тыс. руб. (соответственно, сумма задолженности организации в расчете на 1 человека снизилась до 280 руб. / чел).

Таким образом, можно сделать вывод, что на конец исследуемого периода ООО «СГ-Консалт» имеет незначительную задолженность перед своим персоналом; заработная плата в организации выплачивается регулярно.

Ввиду малых размеров организации ООО «СГ-Консалт», обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации.

Основные задачи директора организации в части управления персоналом следующие:

1. Разработка организационной структуры организации:

проектирование организационной структуры;

расчет потребности в персонале;

анализ кадровой ситуации в регионе;

разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

4. Трудоустройство:

прием на работу;

ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

5. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

инспекция труда,

медицинское обследование,

эргономическая экспертиза.

6. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:

повышение квалификации,

оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

7. Материальное стимулирование (совместно с главным бухгалтером):

весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,

разработка и совершенствование систем стимулирования,

аттестация рабочих мест,

изучение положения на рынке труда

8. Обеспечение трудовых отношений:

связь с общественностью и прессой,

рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

содействие проведению общественных мероприятий,

анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Поскольку кадровая служба в лице директора организации призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата.

Эффективная работа сотрудников предприятия зависит не только от управленческой ориентации руководителя, но и от морально-психологического климата, царящего в коллективе. Для оценки климата в анализируемом коллективе был проведен опрос среди 6 сотрудников организации.

В целом работники довольны своей работой. Общий настрой фирмы поддерживающий. Возложенная ответственность на работников предприятия в общем соответствует их способностям. Большинство опрошенных считают, что деятельность директора организации эффективна. На работу сотрудники ходят в целом для получения стабильного дохода для своей семьи и удовлетворения своих материальных потребностей.

В общем, работникам нравится в организации человеческое отношение руководителя к подчиненным, они хотели бы изменить системы повышения квалификации персонала и материального стимулирования в организации.

2.4. Оценка персонала организации ООО «СГ-Консалт»

Проведем оценку персонала ООО «СГ-Консалт» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Ключевой фигурой управления предприятия является его лидер -директор. Деятельность директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором организации.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности организации.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой качества труда персонала предприятия.

Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы. Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Трудовые взаимоотношения с работниками предприятия основаны на личном труде, регулируются нормами трудового законодательства, могут быть оформлены в виде трудового договора или договора гражданско-правового характера.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходными данными для анализа coциальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и другие). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Социальная структура коллектива содержит такие показатели, как: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.

По признаку мотивации в организации преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников организации ООО «СГ-Консалт».

Следовательно, для более эффективной деятельности организации необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Далее приведем анализ и оценку уровня квалификации персонала организации ООО «СГ-Консалт». Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг. представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг.

Уровень образования

Годы

Отклонение

2003

2004

2005

2004/2003

2005/2004

1. Основное общее (8 кл)

0

0

0

0

0

2. Среднее общее (11 кл)

0

0

0

0

0

3. Начальное профессиональное (ПУ)

0

1

1

1

0

4. Среднее профессиональное (техникум)

10

10

9

0

-1

5. Высшее профессиональное

14

9

8

-5

-1

Судя по данным в таблице, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее, среднее профессиональное образование. В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы.

Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 42,21%, среднее профессиональное - 47,37% персонала.

В таблице 11 представлен количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт» по стажу работы.

Таблица 11

Количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт»

Стаж работы

Годы

Отклонение

2003

2004

2005

2004/2003

2005/2004

До 5 лет

20

15

14

-5

-1

До 10 лет

4

5

4

1

-1

До 15 лет

0

0

0

0

0

Свыше 15 лет

0

0

0

0

0

В связи с тем, что организация ООО «СГ-Консалт» была основана в 1999 году, работников со стажем свыше 10 лет пока нет. Следует положительным моментом отметить высокий коэффициент постоянства кадров организации (порядка 87% по итогам 2005 года) - следовательно, работникам фирмы работать нравится, их устраивает заработная плата, атмосфера в коллективе организации.

По итогам 2005 года число работников со стажем до 10 лет - 4 человека (в основном руководство), со стажем меньше 5 лет - 14 человек.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Руководству организации ООО «СГ-Консалт» в перспективе надо серьезно думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов. Хотя готовится не мало специалистов через высшие учебные заведения для работы в системе коммерции, но надо признать, что не каждый специалист сможет работать на руководящих должностях.

Практика постоянно ставит перед руководителями и специалистами сложные задачи, связанные с переходом на рыночные отношения, изменением законодательства, демократизацией общества, совершенствованием системы управления. В период реформы экономики существующий аппарат управления и накопленный опыт решения ситуации не всегда способны вырабатывать оптимальные решения по развитию управления. Поэтому на современном этапе задача целенаправленного и непрерывного обучения персонала является первостепенной.

Система профессиональной подготовки работников ставит своей целью формирование и развитие работника, способного профессионально работать в условиях рыночных отношений.

Основными принципами профессиональной подготовки являются:

комплексность и непрерывность обучения;

опережающая подготовка работников по направлениям, имеющим приоритетное значение для решения практических задач.

Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя различные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации; определяет контингент персонала, обучение и финансирование которого осуществляется за счет организации; предусматривает дифференцированную подготовку работников по срокам обучения, направлениям деятельности, уровню получаемого образования; формирует прямые связи с учебными, научными и иными заведениями.

Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя:

длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях РФ и РМЭ;

переподготовку - получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности;

повышение квалификации - краткосрочное периодическое обучение;

обучение в аспирантуре (очное и заочное) - подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ;

участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.;

прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.

Основаниями для направления на обучение являются:

рекомендации руководителей структурных подразделений организации;

зачисление в резерв на выдвижение работников;

повышение по должности;

изменение характера работы в связи со структурными изменениями в оргструктуре;

личное желание работника.

В 2005 году по целевому направлению организации ООО «СГ-Консалт» по специальности «Сервис и туризм» поступило 2 человека, по специальности «Менеджмент организации» - 1 человек.

На базе МарГТУ в 2003-2005 годы переподготовку прошли 4 человека, в т. ч. на базе высшего образования - 3.

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и от непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества.

Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В организации должен вестись учет опорных качеств, на базе которых развиваются другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.

Такая система учета опорных качеств должна быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласные, доступные не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованных характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного взгляда в достижение конечных результатов работы организации. Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы работника составляет оценочная таблица (см. табл.12). Произведем оценку эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт».

Таблица 12

Оценочная форма для персонала (оценка эффективности труда на примере начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт»)

Критерии оценки

Баллы

от 1 до 10

Коэффициент значимости критерия

Результирующий балл

1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)

8

4,5

36

2. Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы)

8

3,5

28

3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)

6

2

12

4. Творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)

5

1,5

7,5

 

Общий балл

83,5

Для получения общего балла (У), характеризующего результаты труда руководителя (начальника отдела снабжения), необходимо перемножить баллы по каждому критерию (x1, x2, x3, x4) на их коэффициенты

У = 4,5•x1 + 3,5•x2 + 2•x3 + 1,5•x4 = 83,5.

Таким образом, общий балл оценки эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт» равен 83,5. Учитывая, что максимально возможный балл равен 115, рассчитанный показатель достаточно высокий.

Самые высокие баллы работник получил по показателям качество труда и результативность труда, имеющие самые высокие веса в общем интегральном показателе эффективности труда. Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

3. Формирование стратегии развития персонала организации ООО «СГ-КОнсалт»

3.1. Модернизация действующей организационной структуры управления организацией

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура в организации «СГ-Консалт» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности - оказание услуг.

Генеральному директору непосредственно подчиняется 5 основных служб (подразделений организации), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

В ходе анализа системы управления организации ООО «СГ-Консалт» было выявлено, что одной из перспективных является стратегия в проведении необходимых маркетинговых исследований для поиска новых рынков сбыта.

Она должна вестись по нескольким направлениям:

Всесторонний анализ рынка и конкурентов;

Открытие web-сайта организации в сети Интернет;

Цену на услуги необходимо устанавливать в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их;

Организация более действенной рекламы в различных изданиях.

Прежде всего, необходимо уделить должное внимание маркетинговой деятельности, то есть провести необходимые маркетинговые исследования для поиска новых рынков сбыта.

Необходимо создать в организационной структуре управления организацией новый маркетинговый отдел, который бы отслеживал динамику внешней среды и вырабатывал способы адаптации предприятия к этим изменениям (см. Рис.6).

115

Рисунок 6 - Модернизованная структура управления организации ООО «СГ-Консалт»

Целесообразность организации специальной службы маркетинга на предприятии определяется рядом факторов:

количеством предлагаемых организацией услуг;

планируемым объемом выпуска,

численностью организаций-конкурентов,

емкостью рынка, масштабами рекламной деятельности и т.д.

Создавать ли отдел маркетинга - именно такой вопрос часто задают собственники консалтинговых компаний. Являются ли маркетологи и инициируемые ими маркетинговые программы центром затрат или звеном в цепочке создания прибыли? Что бы ответить на это вопрос, необходимо понять, откуда приходят заказы и какие маркетинговые мероприятия проводятся консалтинговыми компаниями, которой является ООО «СГ-Консалт».

В целом верно, что консалтинговые компании, как, например, и инвестиционные банки не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу, не являются ньюсмейкерами, не проводят промоакций. При этом почти все сделки по продаже услуг заключаются консультантами и руководителями, а не маркетологами. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов и, кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ.

Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: холодные звонки и рассылки, реклама, PR, изготовления брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда напрашивается вывод, что маркетологи в сервисном бизнесе не нужны вовсе.

Разберем несколько наиболее эффективных с нашей точки зрения каналов привлечения новых клиентов и роль в них маркетологов и консультантов. Итак, основными каналами являются:

Проведение небольших платных семинаров;

Публичные выступления на клиентских собраниях;

Публичные исследования;

Статьи в деловой прессе;

Проведение небольших платных семинаров:

Консультанты

Маркетологи

Выбор темы и определение стоимости участия

Подготовка к выступлению

Подбор аудитории для проведения семинара

Сбор информации об участниках

Привлечение участников

Выступление на семинаре

Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников, подготовка дипломов

Контакты с участниками после семинара

Письма с благодарностью за участие после семинара

Выступление на собраниях клиентов;

Клиентские сообщества;

Конференции:

Консультанты

Маркетологи

Выбор сообщества

Выступление

Мониторинг проводимых мероприятий и разработка рекомендаций по участию

 

Договоренности с организаторами о выступлении

Контакты с участниками после семинара

Выступление на собраниях клиентов;

Бизнес-ланчи;

Конференции, проводимые своими силами:

Консультанты

Маркетологи

Выбор темы и определение стоимости участия

Подготовка к выступлению

Подбор места для проведения бизнес-ланча

Сбор информации об участниках

Привлечение участников

Выступление

Логистика семинара - транспорт, время, отчетные документы для участников

Контакты с участниками после семинара

Письма с благодарностью за участие после семинара

Публичные исследования:

Консультанты

Маркетологи

Выбор темы исследования

Проведение исследования

Оповещение целевой группы о результатах исследования

 

Целевая рассылка результатов

 

Взаимодействие со СМИ

Статьи в деловой прессе:

Консультанты

Маркетологи

Выбор тем статей и согласование планов публикаций

Написание статей

Редактирование статей

 

Договоренность со СМИ о размещении

 

Договоренность о републикациях

Рекомендации удовлетворенных клиентов - чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелой консалтинговой компании. При этом рекомендациями можно "управлять", только добиваясь сверхудовлетворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т. к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит вас, и будет искренне рекомендовать свои коллегам с большей степенью вероятности в случае, если вы превысите его ожидания от проекта. Превысить ожидания можно сделав задание быстрее, дешевле, с лучшими результатами.

Для привлечения повторных заказов компании должны выделить своих ключевых клиентов, с которыми следует работать и после окончания проекта. При этом, за каждым ключевым клиентом должен быть закреплен консультант, а не маркетолог. Почти всегда это должен быть руководитель последнего проекта. Среди инструментов работы с такими клиентами можно выделить следующие:

Периодические встречи партнеров с ключевыми клиентами;

Указание новых возможности для бизнеса клиента;

Проявление внимание к тому, кто приглашал вас;

Встречи партнеров с ключевыми клиентами:

Консультанты

Маркетологи

Отбор ключевых клиентов

Встреча с ключевыми клиентами

Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли

 

Подготовка аналитической записки

 

Техническая организация встречи

Указание новых возможности для бизнеса клиента:

Консультанты

Маркетологи

Коммуникации с клиентом

Сбор информации о последних событиях у клиента, в его отрасли

 

Подготовка аналитической записки

Внимание к тому, кто приглашал вас:

Консультанты

Маркетологи

Поздравление клиента

Сбор информации об этом человеке, его интересах, хобби и т.д.

Итак, маркетологи в привлечении заказов играют роль хотя и важную, но во многом техническую.

Основными «привлекателями» запросов и заказов являются консультанты. При этом, они должны заниматься маркетинговой работой в неоплачиваемое время, что часто демотивирует их. Компании традиционно оплачивают время консультантов, потраченное на работу с клиентом, но забывают об оплате времени, потраченного на написание статьей, выступление на конференции, встречу с перспективным клиентом. Компании готовы вознаграждать результаты (подписанный договор), но не вознаграждают усилия. При этом, подписание договора как раз и является результатом целевого воздействия на перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего на семинар, получившего дополнительную интересную информацию о себе, своем рынке, своих конкурентах.

В этой ситуации роль внутреннего маркетолога должна быть схожа с ролью дирижера оркестра. Он должен управлять и организовывать усилия консультантов. Статьи, исследования и семинары должны проводится для одной и той же целевой группы клиентов. У консультантов должен быть план по написанию статей, выполнение которого должно быть под контролем. Эффективность каналов должна быть контролируема и измеряема. Без организации маркетинговых программ консультанты чаще всего представляют собой довольно плохо сыгранный оркестр, звуки которого не привлекают клиентов.

Должен существовать баланс между усилиями маркетолога и консультантов. При этом такой баланс - не только вопрос различных навыков, но и вопрос прибыльности компании, т. к. величина оплаты труда маркетолога и консультантов различна. Не стоит забывать, что за маркетологом остаются и еще чисто технические функции: организация взаимоотношений со СМИ, подготовка и производство буклетов и визиток, подготовка информации для отраслевого рейтингования, анализ лучшей практики конкурентов, сбор отзывов от клиентов, позиционирование сайта компании в Сети.

Что касается таких тактик, как холодные обзвоны, рассылка, прямая реклама, то большинству консалтинговых компаний от них стоит отказаться и не называть это маркетингом и продажами.

Другие традиционные для реального сектора функции маркетинга: ценообразование, анализ прибыльности портфеля услуг компании, выбор целевых сегментов почти всегда находится вне компетенции тех, кого называют маркетологами в консалтинговых компаниях. Во многом это происходит потому, что эти люди не имеют достаточной квалификации. Другой причиной является то, что многие компании просто пока не задумываются о таких проблемах.

Консультанты не мотивированы на участие в маркетинговых программах и рассматривают их как дополнительную нагрузку. Чтобы изменить такое положение вещей, компании необходимо изменить систему мотивации. Мотивация может быть как положительная, так и отрицательная.

1. Положительная мотивация.

Установить минимальную норму часов, которые консультант должен уделить маркетингу. Компаниям следует оплачивать это время, как время, проведенное на работе с клиентами. При этом консультант должен предоставить отчет о том, на что он потратил эти часы.

Специальные программы поощрения. Например, раз в год поощрять тех консультантов, кто написал большее количество статей, выступил на большем количестве конференций и семинаров и т.д.

Заниматься внутренним маркетингом, убеждая, что участие в маркетинговых программах выгодно не только компании, но и лично консультантам (персональный маркетинг). Написав статью, книгу, приняв участие в проведение публичного исследования, консультанты записывают это еще и в свой актив (резюме).

2. Отрицательная мотивация

Компаниям можно рассматривать участие консультантов в маркетинговых программах как часть аттестации. Чем выше позиция, тем больше времени консультант должен уделять развитию бизнеса.

Нередки те случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке консалтинговых услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант - когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ, более приемлем. Однако, не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой "нагрузки" и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки эти два пути остаются основными - приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь - приглашение "готовых" успешных маркетологов из других консалтинговых компаний, - находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15-20, и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, компании придется предпринять экстраординарные усилия.

3.2. Разработка кадровой стратегии развития персонала

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Для выработки стратегий развития персонала применим SWOT-анализ.

SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналов в организации ООО «СГ-Консалт».

В организации ООО «СГ-Консалт» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Также нельзя обойти вниманием систему найма, обучения и продвижения кадров. При найме сотрудников решающее значение играют родственные связи, особенно на руководящие должности. Обучение и повышение квалификации также находится на крайне низком уровне и происходит в основном внутри организации, так как ООО «СГ-Консалт» не в состоянии выделять средства на обучение сотрудников, которое сейчас в основном платное. Сравнительно низкий процент руководителей и специалистов с высшим образованием. В отношении продвижения кадров или карьеры можно сказать, что здесь наблюдаются застойные явления, т.е. какая-либо внутренняя система продвижения кадров отсутствует, самостоятельно сотруднику сделать карьеру крайне трудно, так как на руководящих должностях находятся «старые» кадры, «сдвинуть» с места данных руководителей практически не возможно из-за существующей между ними круговой поруки.

Показатели интенсивности оборота кадров и текучести низкие и имеют дальнейшую тенденцию к снижению, что связано с ситуацией на рынке труда. Руководители высшего звена управления ООО «СГ-Консалт» относятся к руководителям бюрократического типа. Отсутствует система оценки труда и мотивации персонала. Система найма и продвижения по службе «больна» наличием родственных связей и крайне статична.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.