Стратегия развития персонала на примере предприятия

Отношения «начальник - подчинённый», имеющие место в любой организации, существовали ещё с незапамятных времён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, как внутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.

Данное явление связано с тем, что с недавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью), ростом объёма информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества управленческой деятельности. Одним из таких понятий стала культура управленческого труда, являющаяся фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

В настоящий момент управление организацией ООО «СГ-Консалт» обеспечено новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполняемой работы.

Управление организацией осуществляет свою работу в помещении, состоящем из двух кабинетов на 4 рабочих места каждый.

Сотрудники управления организацией считают окружающую их на работе обстановку:

освещение - неудобньм;

вентиляцию - удобной в связи с установкой системы кондиционирования воздуха;

комфортабельность мебелировки - отличная.

Далее рассмотрим оснащение управления организацией программно-аппаратными электронными вычислительными средствами.

Количество и конфигурации рабочих мест:

5 ЭВМ, PIV-1000/512Mb/HDD120Gb/CD/DVD

Таким образом, компьютерами исследуемая организация оснащена полностью, их конфигурация достаточна для нормальной работы персонала.

В организации используются следующие виды операционных систем и пакетов прикладных программ:

Windows 2000/2000 Server, XP.

MS Excel, Word 2000, русская версия

Internet Explorer 5.5 (русская версия)

С целью совершенствования организации управленческого труда рассмотрим процесс подготовки резерва на руководящие должности в организации ООО «СГ-Консалт». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом в организации ООО «СГ-Консалт».

Подготовка резерва руководителей должна включать ряд уровней:

1. Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (директор подразделения, менеджеры) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

2. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

3. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация - это перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

Основные требования, которым должны отвечать работники управленческого звена в организации ООО «СГ-Консалт» следующие:

1. Подготовка к работе:

хорошо интеллектуально развит и быстро схватывает знания;

высокая профессиональная компетенция, не отстает от жизни;

обладает творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;

трудится быстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью использует время; непосредственно участвует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек и расценок;

стремится к рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;

постоянно занимается совершенствованием.

2. Мотивация труда:

самостоятельно (внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;

проявляет упорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопреки всем препятствиям;

имеет сильный интерес к труду, всегда занят;

способен эффективно работать без надзора или почти без надзора;

обладает способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;

любит перемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;

обладает критическим складом ума, высокой степенью любознательности;

обладает чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией процессов труда;

сильно развито чувство своевременного выполнения работы;

получает удовлетворение от хорошо выполненной работы;

верит, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;

стремится выполнить работу лучше, чем от него ожидают.

3. Отношение к труду:

получает от работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;

придерживается высоких стандартов качества выполняемого труда;

при выполнении задания полностью поглощен им;

точен, уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;

уважает руководство и его представителей;

поддерживает хорошие отношения с руководством;

точно выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;

восприимчив к переменам на производстве.

4. Общая человеческая зрелость:

цельность натуры, искренность, честность, прямота;

развито чувство ответственности;

реально оценивает свои слабые и сильные стороны;

полагается на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

обладает самоуважением;

живет в мире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;

эмоционально выдержан;

постоянно набирается опыта;

имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.

5. Отношения в коллективе:

интеллигентен в общении с другими людьми;

одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива;

легко вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать собеседника;

умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника берутся на учет. Более того, ряд качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении.

Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям. При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов. Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя.

Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах. Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.

Для совершенствования организации управленческого труда в организации необходимо улучшить информационное обеспечение работников аппарата управления:

2 сетевых принтера A3;

5 персональных принтеров;

1 сервер баз данных 1С;

1 сетевой коммутатор.

Для обеспечения быстрого внедрения бухгалтерского комплекса целесообразно использование стандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющихся на рынке бухгалтерских программ, выбран комплекс «1: С Предприятие» версии 7,5.

Критериями оценки являлись:

функциональные возможности;

цена;

скорость внедрения;

удобство для пользователя.

Набор программ позволяет обеспечить рабочие места:

главная книга;

касса;

учет основных средств;

расчет заработной платы;

отдел кадров.

По комплексу «1: С» - для сотрудников управления организации потребуется провести обучение. Для главного бухгалтера и его заместителя должен быть проведен углубленный курс. Для программного обеспечения собственной разработки, как правило, проблем с обучением не возникает.

Все программы комплекса ориентированы на использование сервера, что предполагает устойчивую работу, оперативный расчет, надежность.

Для совершенствования организации управленческого труда также необходимо обратить внимание на автоматизацию процессов планирования и поддержки принятия управленческих решений в организации.

Эффективное использование системы планирования в качестве инструмента управления организацией требует автоматизации обработки информации. Большой объем данных и расчетных операций обуславливают необходимость использования в планировании на ЭВМ.

В настоящее время на российском рынке делового программного обеспечения представлены системы для комплексной автоматизации предприятий, различающиеся идеологией построения, функциональными возможностями, сроками внедрения, сложностью освоения и эксплуатации, стоимостью одного рабочего места и т.д.

В настоящее время такие системы представлены в основном решениями отечественных разработчиков, накопивших многолетний практический опыт в области как создания и продвижения тиражных учетных систем, так и выполнения комплексных проектов автоматизации. К ним можно отнести: БОСС-Корпорация (АйТи»), БЭСТ-ПРО («Интеллект-Сервис»), «Галактика» (корпорация «Галактика»), «Парус» (компания «Парус»), «Флагман» (компания «ИНФОСОФТ») и др.

Перечисленные системы по своим функциональным возможностям приближаются к ЕRР-системам и способны достаточно полно удовлетворять потребности многочисленных российских предприятий в автоматизации. Как правило, в их состав российские разработчики включают развитые средства для автоматизации бухгалтерского учета, расчета заработной платы, управления персоналом, управления производством, автоматизации складского учета, организации в рамках предприятия целостного документооборота, проведения финансового анализа, бизнес-планирования и т.д.

Выбор той или иной системы управления в каждом конкретном случае определяется потребностями предприятия, существующими особенностями подготовки и выпуска продукции, опытом и квалификацией сотрудников и другими факторами. Этот выбор далеко не так очевиден, как может показаться на первый взгляд.

Как показывает практика, приобретение мощных дорогостоящих систем не позволяет сразу решить всех проблем предприятия. В то же время успешное внедрение комплексной системы «среднего класса» на предприятии позволяет сделать его работу более прозрачной, преодолеть многие барьеры между подразделениями, скоординировать их деятельность и в результате повысить эффективность функционирования в целом.

Успех или неуспех комплексной автоматизации предприятия в значительной степени зависит от готовности руководства к коренным организационным преобразованиям и созданию эффективных внедренческих команд, облаченных необходимыми полномочиями. В этой связи перед предприятием остро встает вопрос выбора не конкретной системы управления, а компании - поставщика решений, способной предложить сбалансированное решение по стоимости и функциональности. В результате сотрудничество предприятия с компанией - поставщиком решений автоматизации - начинается задолго до покупки системы как таковой.

Существует широкий спектр специализированных программных продуктов для составления бизнес-планов предприятий. Наиболее часто применяются следующие пакеты прикладных программ: COMFAR и PROPSPIN, созданные при UNIDO - Организации объединенных наций по промышленному развитию; «Альт-Инвест» фирмы «Альт»; программный продукт фирмы «ПРО-ИНВЕСТ-ИТ».

Пакет «Альт-Инвест» реализован как вычислитель на электронных таблицах и обладает всеми достоинствами и недостатками такого подхода.

Программные продукты «Про-Инвест-Ит» позволяют автоматизировать задачи стратегического планирования в цепочке «диагностика - выбор стратегии - планирование - осуществление контроля - реализация планов» и поддерживать принятие решений практически во всех областях управления бизнесом.

Процесс стратегического планирования для компании начинается с определения ее текущего финансового состояния. Оценить реальное финансовое состояние компании по данным бухгалтерской отчетности практически невозможно. Это обусловлено фискальной направленностью существующего бухучета, частыми изменениями отчетных форм, несоизмеримостью отчетных показателей за различные временные интервалы, высокой инфляцией и некорректной переоценкой статей баланса. В связи с этим при оценке финансового состояния компании необходимо обеспечить соизмеримость ее финансовых показателей во времени, откорректировать их значения с учетом сложившихся экономических реалий, привести форму финансовой отчетности к виду, обеспечивающему возможность ее анализа при выработке управленческих решений.

Система финансового анализа Audit Ехреrt, разработанная компанией «Про-Инвест-ИТ», преобразует данные из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках в формы, соответствующие международным стандартам финансовой отчетности (IАS). Используя различные виды анализа (от экспресс-анализа до углубленного), с помощью системы выявляют слабые места и неблагоприятные тенденции изменения финансового состояния компании.

После того как текущее финансовое состояние компании установлено, можно приступить к определению целей, которых она собирается достичь. Для этого необходимо выделить целевые сегменты рынка, проанализировать конкурентное окружение и определить рыночные преимущества компании. Эта информация - основа для разработки оптимальной стратегии и тактики компании на рынке, оценки рисков и расчета основных плановых финансовых результатов.

Так, с помощью системы Маrketing Ехреrt можно определить, какой товар, в каких объемах и когда производить, по какой цене продавать, как организовать сбыт продукции и стимулировать продажи, как выстроить стратегию продвижения товара. Система позволяет осуществлять анализ сбытовой деятельности в сравнении с конкурентами, определять прибыльность различных сегментов рынка и товаров, долю рынка компании и темпы ее роста, рассчитывать планируемые доходность, издержки и рентабельность. Для этого в системе используются общепринятые аналитические методики (GАР-, сегментный, SWOT - и Роrtfolio-анализ).

Источником исходных данных для разработки стратегии маркетинга может стать внедренная на предприятии СRМ-система - система организации взаимоотношений с клиентами. Одна из первых российских разработок этого класса - система Sаlеs Ехреrt. Она не только обеспечивает постановку технологии сбыта и проведение мониторинга сбытовой деятельности компании, но и позволяет оценивать эффективность маркетинговых мероприятий и результативность работы подразделения сбыта.

Руководитель предприятия должен знать, какие изменения могут произойти через месяц, год или пять лет. Как повлияют внешние факторы, например изменение цен, колебания курса валют, на реализацию задуманных проектов и развитие компании. Система Forecast Ехреrt (система прогнозирования изменений важнейших факторов развития компании) позволяет с высокой степенью достоверности предсказывать спрос на продукцию или услуги компании, будущие объемы продаж и доходов, объем остатков денежных средств на счетах, а также курсы валют, акций, фьючерсов и другие значимые для компании показатели и факторы. Использование при планировании проекта развития компании данных, полученных с помощью этой системы, снижает риски принимаемых решений и подсказывает пути достижения максимальной прибыли.

Существует множество вариантов развития бизнеса, обеспечивающих достижение поставленных целей. Используя систему Рroject Ехреrt, можно выбрать оптимальный из них.

Система позволяет описывать детальные планы производства и сбыта с учетом предполагаемых условий закупок сырья, ценовой ситуации, затрат на приобретение ресурсов и персонал; разрабатывать инвестиционные планы создания или модернизации производства; оценивать финансовую эффективность проектов, их чувствительность к изменению внешних и внутренних факторов; определять потребности в финансировании проектов и выбирать оптимальные схемы их финансирования а также разрабатывать бизнес-планы инвестиционных проектов.

В качестве исходной информации для Рrоjесt Ехреrt можно использовать результаты расчетов, проведенных в системах Аudit Ехреrt, Маrketing Ехреrt и Forecast Ехреrt. После того как план развития компании принят и началась его реализация, необходим постоянный контроль за его выполнением. Текущий анализ финансово-хозяйственной деятельности компании при этом позволяет осуществлять система Аudit Ехреrt, анализ изменений рыночного окружения и прибыльности сегментов - системы Маrketing Ехреrt и Sаles Ехреrt, а контроль за рассогласованием плановых и фактических денежных потоков компании - система Рrоjесt Ехреrt.

Заключение