Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Разработка рекомендаций по совершенствованию информационно-технического обеспечения системы управления персоналом на ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс"

Разработка рекомендаций по совершенствованию информационно-технического обеспечения системы управления персоналом на ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс"

Проблемы информационно-технического обеспечения системы управления персоналом, методы его анализа, отечественный и зарубежный опыт. Анализ и совершенствование информационно-технического обеспечения системы управления персоналом на ГНПРКЦ "ЦСКБ-Прогресс".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.12.2010
Размер файла 128,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Пользователи могут получать произвольные отчеты по любой информации, введенной в базу данных.

Информация об отпусках, больничных и льготах персонала, вводимая в модуль «Учет кадров», является исходной для точного и оперативного расчета заработной платы работников филиала.

Данный модуль предназначен для руководителей, инспекторов отделов кадров и менеджеров по персоналу.

Базовые функциональные возможности:

Формирование и ведение нормативно-справочной информации;

Ведение полной информации о персонале, включая прием и увольнение сотрудников на работу, перемещение по службе, замещение, совмещение, личные карточки, трудовые книжки, стаж (общий, непрерывный, на предприятии, пр.), оформление отпусков и больничных листов, командировок, учет поощрений, взысканий, подарков, страховых услуг, данных о военнообязанных;

Для более подробной классификации персонала можно вводить дополнительные атрибуты:

Автоматическое формирование приказов, связанных с основными действиями по приему, увольнению и перемещению сотрудника. Внешний вид печатного документа настраивается соответственно предложенному шаблону;

Формирование различных справок и выходных документов;

Подготовку и анализ разнородной информации и статистических данных;

С помощью модуля «Табельный учет» ведется ежедневный учет рабочего времени или формируется табель за период времени с учетом неявок (отпусков, больничных, командировок и пр.), введенных в отделе кадров.

Табель может формироваться как по подразделениям, так и по всему предприятию в целом.

Отработанное время за месяц по каждому работнику и по каждому типу отработанного времени суммируется и передается в модуль "Расчет заработной платы" в качестве исходных данных для начисления заработной платы.

С помощью модуля можно сформировать стандартный отчет по форме № Т-13 Госкомстата России.

Модуль «Расчет заработной платы» предназначен для автоматизации процедуры расчета заработной платы сотрудников предприятия, формирования на основании проведенного расчета различных отчетных документов, автоматического формирования проводок, отражающих на бухгалтерских счетах предприятия затраты на оплату труда сотрудников.

Базовые функциональные возможности:

Формирование и ведение нормативно-справочной информации, необходимой для расчета заработной платы (размер минимальной заработной платы, видов оплат и т.д.);

Формирование и ведение информационных справочников по работникам (льготы по налогу на доходы физических лиц, постоянно действующие виды оплат и т.д.);

Группирование сотрудников, для которых будет рассчитываться заработная плата;

Учет отработанного времени для расчета зарплаты несколькими способами:

использование планового графика по режиму работы;

на основании табеля, сформированного в одуле «Табельный учет»;

на основании суммарного табеля, сформированного в модуле «Расчет заработной платы»;

вручную;

Расчет заработной платы в зависимости от отработанного времени и сдельной оплаты труда;

Расчет аванса, отпусков и больничных, меж расчетных выплат. Начисление и расчет различных доплат;

Расчет основных налогов (единый социальный налог и налог на доходы физических лиц) в соответствии с законодательством;

Перерасчет заработной платы за прошлые периоды;

Настройка и автоматическое формирование бухгалтерских проводок;

Большое количество отчетных документов, в том числе формирование отчетности для МНС по заработной плате;

Основным назначением модуля «Учет в ПФР» является автоматизация персонифицированного учета сведений о застрахованных лицах и формирование отчетности для Пенсионного фонда России.

Данные для модуля «Учет в ПФР» заводятся в модулях «Учет кадров» и «Расчет заработной платы».

Базовые функциональные возможности:

Формирование и ведение нормативно-справочной информации, необходимой для подготовки отчетных документов;

Формирование индивидуальных сведений о стаже и заработке застрахованных лиц, работающих на предприятии;

Формирование анкет застрахованных лиц, заявлений о выдаче дубликата или замене страхового свидетельства;

Ведение всей логистики формирования пачек документов для ПФР;

Выходные данные в печатном виде в соответствии с требованиями ПФР;

Экспорт данных на магнитные носители в требуемых ПФР форматах с проверкой корректности данных;

Основным назначением модуля «Администратор системы» является настройка работы модулей и системы разграничения доступа.

Базовые функциональные возможности:

Позволяет определять глобальные настройки работы всех модулей. Например, способ учета отработанного времени, настройка плана счетов и т.д.;

Настройка разграничения прав доступа и определение рабочих мест для пользователей;

Разграничение прав доступа бывает: по фирмам, по ролям (какие пункты меню доступны для работы), по пользователям, по подразделениям и другим объектам системы.

Настройка шаблонов для приказов и документов;

Настройка распределенной работы (репликации данных);

Данный модуль «АРМ руководителя» предназначен для руководителей высшего и среднего звена.

Основным назначением модуля является работа с консолидированной информацией по персоналу всех фирм, входящих в состав холдинга.

Возможности модуля во многом аналогичны модулю "Учет кадров", т.е. можно просматривать любые кадровые данный по персоналу, с тем лишь отличием, что возможен одновременный доступ к персоналу нескольких фирм холдинга.

HRManagement - контур системы БОСС-Кадровик, адаптированной к сегодняшним требованиям отечественного рынка, является эффективным инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия.

В профиль должности HRM-контура входят:

Цели и задачи должности;

Выполняемые функции;

Совокупность требований к различным должностям, являющихся стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но именно из набора разных требований формируется профиль конкретной должности. В системе БОСС-Кадровик эти требования разбиваются на:

профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения);

требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера);

компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно выразить в измеряемых величинах (пример таких формулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработанных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведения процесса аттестации наряду с оценками знаний и навыков работников;

Должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответственность, подчиненность, документы и информационные связи и пр.

Все критерии HRM-контура сосредоточены в единой базе требований, которая является фундаментом управления всеми кадровыми процессами организации. Те же критерии используются при отражении профиля работника. Таким образом, сравнивая профили сотрудников между собой или с профилем должности, можно своевременно решать вопросы оценки и обучения персонала, подбора и аттестации штатных специалистов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

HRManagement-контур позволил автоматизировать следующие процессы управления персоналом:

Подбор персонала. Привлечение внешних соискателей (сбор и анализ личных дел и анкет кандидатов; сопоставление собранных документов с базой требований, определение соответствия кандидатов требованиям к предполагаемым должностям; возможность, как автоматизированного подбора кандидатов, так и поиска должностей, наиболее им соответствующих).

Аудит внутренних резервов филиала: сопоставление профиля работника с требованиями к вакантным должностям, а также между собой (для определения наиболее достойных).

Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации. Оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе в планировании обучения, в профессиональной переподготовке и т.п.

Аттестация персонала (оценка результатов деятельности работника), предполагающая определенные кадровые операции: повышение, понижение в должности, изменение уровня оплаты, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

Обучение и повышение квалификации, профессиональная переподготовка. Периодическое или непрерывное обучение персонала в соответствии с производственными инструкциями и стандартами.

Планируемое обучение, направленное на устранение выявленных несоответствий профиля работника требованиям к занимаемой должности.

Следует отметить, что во всех случаях проведения обучения HRManagement-контур позволяет не только составлять план мероприятий, но и планировать их стоимость, необходимые ресурсы и другие условия.

Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер. Наличие базы требований позволяет проанализировать целый ряд аспектов деятельности работников и принять соответствующие управленческие решения: ранжирование описаний должностей и профилей работников и обоснование уровней оплаты труда (методики, с помощью которых на основании требований к должности, уровней ответственности и напряженности труда, ряда других характеристик может быть рассчитана величина оплаты труда, присвоены соответствующие тарифно-квалификационные разряды).

Данные для принятия решения об изменении уровня оплаты или присвоении другого разряда по результатам оценки персонала (за соответствие или несоответствие работников определенным требованиям). Причем база знаний по определенным требованиям может содержать рекомендации о том, какие решения должны быть приняты именно по ним - как в случае обнаружения несоответствия (для стимулирования к улучшению своей работы), так и при превышении работником этих требований (для стимулирования за успешное выполнение своих обязанностей).

Планирование кадрового роста работников, процессы ротации, работа с кадровым резервом. Сравнение профилей работников с профилями должностей и определение группы работников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста (внесение сотрудника в кадровый резерв или фиксирование максимального срока нахождения в должности и т.п.).

Использование данного продукта на предприятии «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» будет способствовать эффективному ведению кадрового документооборота, выполнению всех учетных кадровых процедур, быстрому получению любой отчетности по персоналу, упрощать процедуры оперативного расчета заработной платы, тем самым, повышая эффективность всей информационной системы в целом. На мой взгляд, следует отметить, что данная система может быть интегрирована с программным обеспечением третьих фирм.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Экономический эффект от внедрения Босс-Кадровик характеризуют прямые и косвенные показатели.

Под прямой эффективностью понимают экономию материально-трудовых ресурсов и денежных средств, полученную вследствие механизации и автоматизации конкретных видов работ.

Критериями условий эффективности являются сокращение сроков составления сводок, сокращение документооборота, повышение производительности труда работников отдела кадров.

Экономическую эффективность определяют при помощи трудовых и стоимостных показателей они могут быть как абсолютными, так и относительными.

Абсолютный показатель экономии определяют как разность между затратами отдела кадров при ручной обработке информации Со и при машинной Са.

Сначала определяются затраты при бескомпьютерной обработке.

Cо=До*Тс*(1+Н+Кд), где

До - трудоемкость работ отдела кадров при ручной обработке, чел./час

Тс - среднечасовая тарифная ставка 1-го работника, руб.;

Н - коэффициент накладных расходов, 0,3-0,5 ;

Кд- коэффициент учета дополнений заработной платы, (0,39)

Расчет численности персонала с целью определения суммы их заработной платы определяется по типовым нормам обслуживания и нормам времени, которые рассчитаны с учетом удельного веса расчетных работ. Если все операции вести вручную для данного вида работ требуется 4 работника Часовая тарифная ставка равняется Тс=6,8 руб.

Трудоемкость работ чел./час при ручной обработке

(*- знак умножения)

До=М*176,4*Ч, где

М- 12 месяцев

176,4 - месячный часовой фонд работника

Ч - кол-во учетных работников, чел.

До=12*176,4*4=8467,2 чел./час

Тогда Со=8467,2*6,8*(1+0,5+0,39)=108820 руб.

Затраты отдела кадровна обработку информации после внедрения новой технологии обработки определяются по формуле:

См=Тм*См.,

где

См - стоимость машинного времени (руб.).

Тм - затраты машинного времени (в час)

Тм =Кз*Твв

Кз=время работы процессора +вр. работы диска+вр. раб. мыши+ вр.раб. пам.

Кз=1,7

Твв - время ввода с клавиатуры

Твв=объем ввода/скорость ввода

Твв=Qвв/Vвв

Vвв- скорость ввода 140 сим/мин.

Qвв=? ?Кi*(Ксi*Q1i+Q2i)?

Кi - кол-во документов, поступающих на компьютерную обработку в течение года (990)

Ксi- среднее количество строк, заполняемых в документе вида i (13)

Q1i - среднее кол-во символов, вводимых из реквизитов заполняемой строки документов вида i (30)

Q2i - среднее кол-во символов, вводимых с внестрочных реквизитов в док-ты вида i (100)

Qвв=990 (13*30+100)=485100 симв.

Tвв=485100/140*60=57,75 ч

Тм=Кз*Твв=1,7*57,75=98,17

См- стоимость машинного времени=25 руб./час

Итак: Са=98,75*25=2468 руб.

3.Трудоемкость работ

Др=Кр*До (чел/час)

Кр=0,5 / /

Др=0,5*8467=4233,5 (чел./час)

Стоимость работ, оставшихся некомпьютеризированными после компьютеризации равна:

Ср=Кр*Со=0,5*108820=54410 руб.

Прямая экономия от внедрения РС

Сп=(Со-С1)

С1=Са+Ср С1=2468+54410=56878

Итак прямая экономия Сп=108820-56878=51942

Косвенная экономия имеет форму прироста прибыли.Компьютеризация управления персоналом повышает интенсивность, оперативность и глубину контроля и анализа управления персоналом предприятия, обеспечивает более действенный контроль за потерями и затратами, увеличивает выручку и снижает себестоимость.

Ск=Кв*ВР+Кс*СС,

где

Кв =0,5% - процент прироста выручки от реализации, ВР - выручка от реализации;

Кс - 0,2% - процент снижения себестоимости, СС - себестоимость работ;

Ка - нормативный коэффициент ожидаемой экономической эффективности (прирост прибыли) капитальных вложений (0,12)

Ск= 0,5%*992400+0,2%*1471000=4962+2942=7904

Общее изменение прибыли П=Сп+Ск

П=51942+7904=59846

Определим расчетный коэффициент экономической эффективности определяемый отношением прибыли (П) к затратам на приобретение компьютерного обеспечения с дополнительными затратами по запуску программы (К=54000)

Ер=П/К; Ер=59846/54000=1,1

Величина, обратная расчетному коэффициенту экономической эффективности, характеризует срок окупаемости затрат на создание и внедрение проекта.

Ток - время окупаемости; Ток=К/П; Ток=54000/59846=0,9 года

При выполнении условий Ер?0,3 или Ток?3,3 года, использование проекта считается экономически оправданным.

Результаты вычислений удовлетворяют нормативным требованиям Ер=1,1 Ток=0,9 следовательно, внедрение данного проекта экономически оправдано.

Таблица 3.1- Результаты расчета экономической эффективности

Наименование

показателя

Обозначение

Единица измерения

Числовое значение

Прирост прибыли

П

Руб.

59846

Затраты на внедрение проекта

К

Руб.

54000

Расчетный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений

Ер

1,1

Расчетный срок окупаемости кап.вложений

Ток

Год

0,9

На основе рассмотренной выше системы по подбору, отбору и найму персонала на предприятии «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» можно предложить ряд мероприятий по устранению недостатков в данном процессе.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв при подборе кандидатов. Мы предлагаем уделить больше внимания уже работающим кадрам на предприятии, для чего предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса. Информацию о таких вакансиях предлагается размещать в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявлять о данных свободных вакансиях на общем собрании коллективов. В данном объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, необходимо отражать и квалификационные требования к кандидату на вакантное рабочее место (должность). Итоги данного конкурса подводить через две недели после его объявления. Для обеспечения постоянного притока кандидатов необходимо периодически анализировать работу со СМИ, выявляя более эффективные источники. Например, газета ("Работа"), в которых начальник бюро анализа, статистики и учета персонала размещает объявления, не могут охватить большую часть нужной аудитории. Для охвата более широкой аудитории он использует достаточно дорогой источник, например, как реклама на телевидении. В этом случае стоит разместить объявление в более массовых печатных изданиях (например, с телепрограммой - "Телесемь"), а телевидение использовать в случаях, когда нужно закрыть сразу большое число вакансий. Следует также более плотно сотрудничать с центрами занятости, поскольку, во-первых это дешево, а во-вторых, сотрудниками центра занятости производится первичный отбор кандидатов.

При подборе РСС из внешних источников мы предлагаем использовать услуги частных агентств, а также осуществлять Internet подбор данных категорий работников с помощью сайтов.

Для осуществления подбора персонала в самарских ВУЗах, мы предлагаем объявлять тематический конкурс для лучших выпускников профильных институтов. Суть конкурса: топ-менеджеры предприятия разрабатывают темы для будущих дипломных проектов (работ) студентов, данные темы предварительно согласовываются с заведующим кафедрой профильного ВУЗа. Топ-менеджеры предприятия являются руководителями или консультантами дипломных проектов (работ) на все время написания дипломных проектов (работ), а также студенты приглашаются на предприятие для прохождения производственной и преддипломной практик. После защиты диплома лучшим из студентов гарантируется предоставление рабочего места.

При подборе сотрудников низшего звена, которые обращаются на предприятие лично, мы предлагаем разработать предварительную телефонную анкету. После проведения оценочного телефонного интервью кандидатам предлагается подойти на предприятие для проведения очного собеседования.

Сегодня практически у каждой компании есть web-сайт. Как правило, его посещают большое число пользователей, поэтому web-сайт служит прежде всего средством маркетинга. Однако web-сайт также можно использовать как мощный инструмент подбора персонала.

Почему сайт компании может стать инструментом подбора персонала? Во-первых, среди посещающих web-сайт в силу профессиональных интересов могут оказаться высококвалифицированные специалисты, интересующиеся вакансиями предприятия. Во-вторых, публикация вакансий на web-сайте компании становится нормой, и многие специалисты, желающие работать именно на данном предприятии, могут посещать сайт для того, чтобы ознакомиться с его предложениями. В-третьих, web-сайт дает возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов, а также отправлять им ответы по электронной почте.

Internet подбор -- это решение, позволяющее коренным образом улучшить процесс подбора и найма персонала благодаря объединению в едином процессе кандидатов, работодателей, менеджеров по подбору персонала, в результате чего организация приобретает высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом соответствующих потребностям деятельности предприятия.

Internet подбор позволит предприятию:

автоматизировать полный цикл операций по подбору кандидатов, а также оценивать нанятых сотрудников в соответствии с требованиями организаций;

сопровождать все этапы работы, связанные с подбором и наймом сотрудников -- поддерживать всю информацию, требуемую для кандидатов, менеджера по персоналу, а также всю прочую информацию, сопровождающую процесс подбора и найма;

планировать подбор и найм сотрудников с наилучшей результативностью благодаря использованию интегрированной информации о персонале.

В данном дипломном проекте мы предлагаем разработать на сайте «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» - www. progress.com раздел «Вакансии», как инструмент подбора персонала.

Чтобы превратить web-сайт предприятия www. progress.com инструмент подбора персонала, мы предлагаем выполнить следующие действия:

1. Разработать на web-сайте удобную навигацию. Для этого ссылку на раздел «Вакансии» необходимо разместить непосредственно на главной странице сайта предприятия. Все ссылки на важную для кандидатов информацию будут находиться непосредственно на главной странице раздела «Вакансии» .

2. Предоставить посетителям исчерпывающую информацию. Необходимо опубликовать на web-сайте подробную информацию о предприятии, либо лозунг предприятия, которые, во-первых, будут привлекательны для кандидатов, а во-вторых, будут описывать преимущества работы именно на данном предприятии. Кроме того, необходимо подробно описать каждую вакансию. Данная информация должна заинтересовать специалистов и убедить их направить свои резюме.

Мы предлагаем разместить на главную страницу раздела «Вакансии» следующую информацию: «Работа «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» » - это работа для успешных людей! Пять причин работать именно у нас: работа в сплоченной команде профессионалов; бесплатное обучение, повышение квалификации, профессиональное развитие; карьерный рост; социальные гарантии, стабильно выплачиваемая заработная плата; активная общественная жизнь (спартакиады, конференции, фестивали самодеятельного творчества)».

Ниже данной информации предлагаем размещать подробную информацию об имеющихся вакансиях, при этом четко структурировать объявление по разделам, выделив:

название вакансий;

требования к кандидату;

условия оплаты;

контактная информация (факс, телефон, e-mail).

3. Сделать процесс подачи заявки простым и удобным. Эффективность раздела «Вакансии» во многом зависит от того, будет ли и насколько автоматизирован на web-сайте предприятия процесс подачи заявки кандидатом.

Предлагаем автоматизировать следующие операции:

регистрация резюме. Когда кандидат нашел вакансию, предлагается давать ему не адрес электронной почты для отправки резюме, а предложить анкету, которую необходимо заполнить. Ссылку на данную анкету необходимо разместить под каждой вакансией; подписка на вакансии. С помощью этой функции кандидат может указать характеристики интересующих его вакансий, после чего все новые вакансии, удовлетворяющие требованиям кандидата, будут посылаться ему по электронной почте. Данная функция особенно полезна для привлечения «пассивных» кандидатов, которые имеют работу, но готовы рассматривать интересные предложения. Ссылку на данную подписку необходимо разместить на отдельной странице раздела «Вакансий».

4. Направить кандидатов на web-сайт предприятия. Для этого надо продумать шаги по продвижению сайта предприятия. Прежде всего необходимо создать для раздела «Вакансии» специальный домен. Например, это может быть домен третьего уровня с приставкой job к домену предприятия (www.job.progress.com). Необходимо упоминать этот адрес во всех объявлениях о вакансиях, которые публикует предприятие и использовать его во всех акциях, проводимых для привлечения кандидатов на работу.

5. Анализировать статистику. Для успешного развития раздела «Вакансии» web-сайта предприятия очень важно собирать и анализировать статистику его посещения. Отчеты, содержащие число посещающих его кандидатов, источники их поступления, количество просмотров каждой вакансии и т.п., покажут эффективность объявлений предприятия.

Интернет - эффективный источник поиска кандидатов, особенно специалистов самого высокого уровня, однако в городе Кирове данный способ поиска сотрудников пока распространен слабо. Поэтому на начальном этапе реализации данного проекта мы рекомендуем только создать раздел «Вакансии» на web-сайте предприятия, но по мере увеличения числа кандидатов, поступающих на предприятие через сайт, мы предлагаем объединить web-сайт с базой данных. Объединение web-сайта с базой данных позволит предприятию:

- обновлять содержание сайта - возможность оперативно управлять содержанием раздела «Вакансии», публиковать новые вакансии и удалять заполненные, не обращаясь за помощью к администратору сайта;

- осуществлять поиск кандидатов в базе данных - возможность оперативно выполнять поиск кандидатов, сохраняя резюме в базе данных, по любым полям анкеты и тексту резюме;

- автоматически сопоставлять кандидатов с требованиями вакансии и сравнение кандидатов на вакансию;

- отправлять письма кандидатам - автоматическое отправление кандидату письма, подтверждающего получение его заявки, а также последующая переписка (извещение, приглашение на интервью).

- направлять кандидатов на вакансии с аналогичными требованиями;

- хранить всю историю подбора.

Перед разработкой какой-либо автоматизированной системы необходимо определиться с целями и задачами, с примерным перечнем работ по созданию электронного ресурса, с составом разработчиков и с выполняемыми функциями каждого разработчика в отдельности.

Задачами для разработки раздела «Вакансии» на сайте www.progress.com являются:

изучение задания;

анализ проблемы и существующих алгоритмов;

разработка общих принципов построения ресурса и методов предоставления данных;

разработка пользовательского интерфейса;

разработка входных и выходных форм;

трансляция и редактирование электронного ресурса в ЭВМ;

отладка, тестирование, корректировка электронного ресурса, устранение выявленных ошибок.

В данном разделе было рассмотрено существующее положение по подбору, отбору и найму персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов подбора и отбора персонала на предприятии «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» .Были предложены следующие мероприятий по устранению недостатков в данном процессе:

замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса на предприятии;

подбор персонала в кировских вузах при помощи объявления тематического конкурса для лучших выпускников профильных институтов;

подбор РСС из внешних источников при помощи услуг частных агентств, а также осуществление Internet подбора данных категорий работников с помощью сайта «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» .

при подборе сотрудников низшего звена было предложено использовать предварительную телефонную анкету;

размещение объявлений о вакансиях в более массовых печатных изданиях и постоянный анализ работы со СМИ;

более плотное сотрудничество с центром занятости.

Был предложен проект по совершенствованию процесса подбора, отбора и найма персонала - это Internet-подбор персонала с помощью сайта «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» .

Данный проект позволит предприятию улучшить процесс подбора, отбора и найма персонала благодаря объединению в едином процессе кандидатов, работодателей, менеджеров по подбору персонала, в результате чего организация приобретает высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом соответствующих потребностям деятельности предприятия. Также web-сайт дает возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов, а также отправлять им ответы по электронной почте.

Для управления профессиональным ростом персонала на предприятии «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» предлагается осуществить следующие мероприятия:

1.Программа по возможностям продвижения, обеспечивающая следующие услуги:

- дает широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

- указывает систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

- помогает работникам установить цели карьеры;

- поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях карьеры.

2.Для приема новых сотрудников следует привлечь работников для проведения мероприятий по отбору новых кадров.

3.Разработана карьерограмма персонала

Таблица 3.2- Эффективность проведения мероприятий

Мероприятия

Затраты

в тыс. руб.

Прибыль

в тыс. руб.

Срок окупаемости

(год)

Товарооборот

в тыс. руб.

Дополнительные

Чистые

Дополнительная

Чистая

1.Программа по возможности продвижения

1500

1000

500

300

3 года

143234

2.Привлечение сотрудников для стабилизации кадров

1000

300

1500

200

2 года

154545

3.Разработана карьерограмма персонала

2000

-

3000

-

3 года

1358445

Поскольку на предприятии низкая заработная плата, руководство предприятия решило повысить 6 сотрудникам заработную плату на 20%. В результате проведенного исследования из 16 сотрудников, собирающих уволится, 4 человека решили остаться. Им был составлен индивидуальный график карьерного роста.

Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.

Заключение

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Установлено, что на предприятии создана, стройная система подготовки кадров. Однако, начиная с 2000 года наблюдается снижение численности подготовленного на предприятии персонала.

Фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых и являются недостаточными. В целом учебно-материальная база комбината слабая из-за недостатка выделяемых средств.

При этом следует отметить, что в отличие от реконструкции основных фондов, процесс обучения и повышения квалификации персонала требует не столь значительных инвестиций, потому что он происходит на основе базы, созданной за достаточно долгие годы. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но, не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

На предприятии «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;

разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

защита прав и гарантий работников«ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС», работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Владение информационными технологиями является непременным условием существования и развития организации. В сложном процессе управления крупной организацией руководство обычно выделяет для себя основные стратегические направления: финансы, кадры, сбыт и др. Как правило, по каждому из них для облегчения сбора и сохранения учетной информации создаются отдельные информационные системы.

Использование автоматизированной системы управления персоналом в отделе профессионального развития персонала на предприятии способствовало эффективному ведению кадрового документооборота, выполнение всех учетных кадровых процедур, быстрое получение любой отчетности по персоналу, тем самым, повысило эффективность всей информационной системы в целом. Среди основных практических результатов, которые получило это предприятие при автоматизации службы персонала, - снижение общей трудоемкости цикла управления персоналом, уменьшение суммарных затрат на сопровождение и поддержку системы, сохранение кадрового состава, повышение качества информационной поддержки, уровня защищенности персонала, корпоративной безопасности с точки зрения управления персоналом. Экономический эффект от внедрения интегрированной корпоративной системы на «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» очевиден. Экономия достигается за счет ускорения информационного обмена, более эффективной обработки данных, снижения вероятности ошибок.

В соответствие с целью дипломного проекта разработаны практические рекомендации по совершенствованию информационного обеспечения системы управления персоналом и дано их экономическое обоснование. Для этого был произведен анализ одной подсистемы в общей системе управления персоналом «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» -подсистемы подбора, отбора и найма персонала. Предложен проект по совершенствованию данного процесса - это Internet-подбор персонала с помощью сайта «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС».

Данный проект позволит предприятию улучшить процесс подбора и найма персонала благодаря объединению в едином процессе кандидатов, работодателей, менеджеров по подбору персонала, в результате чего организация приобретает высококвалифицированных специалистов, наилучшим образом соответствующих потребностям деятельности предприятия. Также web-сайт даст возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов, отправлять им ответы по электронной почте. Также по мере увеличения числа кандидатов, поступающих на предприятие через сайт, мы предложили мероприятия по развитию данного проекта - объединение web-сайта с базой данных, что позволит предприятию:

- обновлять вакансии не обращаясь за помощью к администратору сайта;

- осуществлять поиск кандидатов в базе данных по различным параметрам резюме;

- автоматически сопоставлять кандидатов с требованиями вакансии и сравнение кандидатов на вакансию;

- автоматически отправлять письма кандидатам;

- направлять кандидатов на вакансии с аналогичными требованиями;

- хранить всю историю подбора.

Разработанная и проводимая руководством «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом и предопределила их качественное обновление.

Список используемой литературы

Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. -- М.: Международные Отношения, 2006.

Беляева И.Ф. Изменения в оплате труда в новых условиях.- М.: Институт труда, 2002.

Боголепов В.Я. О состоянии и задачах развития общей теории организации управления персоналом. // Организация и управление персоналом. /Под ред. А.И. Берга. - М.: Научная литература, 2005.

Боткаева М.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. - М.: ГАУ, 2005.

Боткаева М.А. Настольная книга менеджера по кадрам. -М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 2006.

Васильев Ю.Л. Управление персоналом на современном предприятии. - М.: Экономика, 2005.

Васильев Ю.П. Управление развитием персонала.- М.: Экономика, 2005.

Виханский О.С. Управление персоналом организации. - М.: Издательство Московского Университета, 2005

Герчикова И.Н., Менеджмент персонала. - М.: Юнити, 2005.

Гидрович С.Р., Сыроежкин И.М. Игровое моделирование экономических процессов. - М.: Экономика, 2005.

Гусев Ю.В. Методы оценки персонала. // Управление персоналом .- 2002. -№1.

Гусев Ю.В. Стратегия развития персонала предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2002.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

Гусева А.Б. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. -2002.- №4.

Дятлов В.А. Деловая оценка персонала. // Управление персоналом. -2001. -№9.

Дятлов В.А. Новая концепция аттестации персонала. // Управление персоналом.- 2002.- №10.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом.- М.: ПРИОР, 2006

Комарова Н. Формирование персонала современного предприяития. // Человек и труд.- 2002.- №10.

Комарова Н. Персонал современного предприятия. // Человек и труд.-2005.-№10.

Можайский А.В. Проблемы оценки труда персонала.- М.: Инфра-М, 2005.

Можайский А.В. Оценка профессиональных качеств персонала.// Менеджмент в России и за рубежом. -2006.-№4.

Оценка персонала: Сборник научных трудов.- М.: Институт труда, 2005.

Организация оплаты труда работников предприятия. Сборник научных трудов.- М.: Институт труда, 2003.

Основы научной организации труда на предприятии./ Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 2002.

Паниотто В.И. Количественные методы в оценке персонала.- Киев: Наукова думка, 2002.

Перачев В.П. Использование персонала предприятия. // Экономика труда. -2006.-№1.

Рабочая книга менеджера по персоналу организации. / Под ред. Г. В. Осипова.- М.: Наука, 2005.

Руководство персоналом организации. / Под ред. Перачева В.П. - М.: Научная литература, 2005.

Управление аттестационными процессами на современном предприятии. / Под ред. Кибанова А.Я.- М.: Инфра-М., 2002.

Управление персоналом предприятия. / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Наука, 2003.

Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. - М.: Научная литература, 2005.

Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2006.

Шекшня С.В. Состав и структура персонала современного предприятия.// Менеджмент . -2006. -№1.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002.

Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В.М. - М.: Ника, 2005.

Приложения

Приложение 1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы

Содержание факторов

Естественно - биологические

ПОЛ

Возраст

Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Климат

Географическая среда

Сезонность.

Социально - экономические

Состояние экономики

Государственные требования, ограничения на закон в области труда и заработной платы

Квалификация работников аппарата управления

Мотивация труда

Уровень жизни

Уровень социальной защищенности.

Технико - организационные

Характер решаемых задач

Сложность труда

Состояние организации производства и труда

Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические и др.)

Объем и качестве получаемой информации

Уровень использования научно - технических достижений.

Социально - психологические

Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника

Моральный климат в коллективе.

Рыночные

Развитие многоукладной экономики

Развитие предпринимательства

Уровень и объем приватизации

Конкуренция

Самостоятельный взор системы оплаты труда

Либерализация цен

Акционирование организаций

Инфляция

Банкротство

Безработица.

Приложение 2

Форма для проведения аттестации методом стандартных оценок Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач. сектора информатики

Вес

Фактор

Оценка

Комментарий

30%

Качество работы.

Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества.

О

Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремиться к совершенствованию методов работы.

10%

Планирование.

Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям.

У

Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа).

25%

Организация.

Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов.

Х

Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет не традиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения).

15%

Руководство/Лидерство.

Способность мотивировать и руководить людьми устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению.

Х

Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников

10%

Коммуникация.

Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме.

НО

Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями.

10%

Отношение к работе.

Ответственность, способность работать с большой нагрузкой.

Х

Работает не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам).

Итоговая оценка

Х

Итоговая Аттестация: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)

НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)

Приложение 3

Установление должностных обязанностей как процесс систематического достижения результатов

Взаимосвязь с

ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение

ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Установление

ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ

Анализ РЕСУРСОВ и уточнение ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ

ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ

АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ

ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА

Приложение 4

Результаты анкетирования работника

№ п/п

Показатель

Баллы

1

Способность к выработке и внедрению оригинальных решений

10

2

Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат

9

3

Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения

8

4

Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации

7

5

Дисциплинированность и организованность

6

6

Инициативность

5

7

Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей

4

8

Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу

3

9

Коммуникабельность

2

10

Способность проявлять интерес к смежным специальностям

1

Приложение 5

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

№п/п

Признаки профессиональных и личных качеств

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Оценка признаков с учетом удельной значимости

0,75

1,0

1,25

1

2

3

4

5

6

1.

Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора

0,27

0,2

0,27

0,34

2.

Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений

0,23

0,17

0,23

0,29

3.

Способность практически организовать работу коллектива и направлять ее на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу)

0,13

0,1

0,13

0,16

4.

Способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат; способность направлять и учить подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них

0,12

0,09

0,12

0,15

5.

Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе принятия и выработки нестандартных решений

0,25

0,19

0,25

0,31

Приложение 6

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

№п/п

Признаки профессиональных и личных качеств

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Оценка признаков с учетом удельной значимости

0,75

1,0

1,25

1

2

3

4

5

6

1.

Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора; умение работать с документами

0,34

0,25

0,34

0,42

2.

Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений

0,17

0,13

0,17

0,21

3.

Способности четко организовывать и планировать выполнение полученных заданий, умение рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном

0,12

0,09

0,12

0,15

4.

Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности

0,1

0,07

0,1

0,12

5.

Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям

0,1

0,07

0,1

0,12

6.

Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях

0,17

0,13

0,17

0,21

Приложение 7

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу

Оценка стажа

Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы

1 группа- среднее специальное образование

2 группа- высшее или незаконченное высшее образование

1

0,25

0-9

0-94

2

0,5

9-13, свыше 29

9-13, свыше 29

3

0,75

13-17, 21-29

17-25

4

1

17-21

26-29

Средние коэффициенты сложности работ

№ п/п

Наименование должности

Коэффициент сложности

1.

Начальник отдела

1,0

2.

Главный специалист

0,89

3.

Ведущий специалист

0,8

4.

Специалист 1-й категории

0,68

5.

Специалист 2-й категории

0,57

Приложение 8

Оценка признаков, определяющих результаты труда

№п/п

Признаки профессиональных и личных качеств

Удельная значимость признака в общей оценке деловых качеств

Оценка признаков с учетом удельной значимости

0,75

1,0

1,25

1

2

3

4

5

6

1.

Количество выполненных работ

0,3

0,225

0,3

0,375

2.

Качество выполненных работ

0,4

0,3

0,4

0,475

3.

Соблюдение сроков выполнения работ

0,3

0,225

0,3

0,375

Приложение 10

Расходы на персонал на «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС» (в млн.тыс. руб.)

Наименование показателей

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Среднесписочная численность персонала

3396

3393

3073

2872

2554

2470

2480

Фонд заработной платы

в действ. ценах

13124

197659

7792229

17142700

24249316

31990000

37690000

в сопост. ценах

43112000

42288000

3276000

21772000

2982600

31990000

37950000

в относит. мере

1,0

0,98

0,76

0,5

0,69

0,74

0,85

Расходы на обучение

персонала

в действ. ценах

57.7

886

80882

767598

337633

485267

741600

в сопост. ценах

189600

189600

339700

974800

415200

485267

682400

в отн. мере на 1 раб.

0,17

0,17

0,35

1,0

0,48

0,58

0,81

Расходы на охрану труда

в действ. ценах

65,12

1005

88570

416000

755000

650000

802000

в сопост. ценах

214000

214000

372000

529000

929000

650000

743000

в отн. мере на 1 раб.

0,17

0,17

0,33

0,51

1.0

0,72

0,82

Расходы на социальную сферу

в действ. ценах

917,5

14087

2354116

4060800

6376000

5750000

7020000

в сопост. ценах

3015000

3013000

7887000

5157000

7842000

5750000

6500000

Расходы на материальную помощь

в действ, ценах

432,1

6625

206716

557000

593000

1200000

1395000

в сопост. ценах

1420000

1417000

868200

707400

729400

1200000

1284000

в отн. мере на 1 раб.

1,0

1,0

0,67

0,49

0,68

1,16

1,24

Доля зарплаты в расходах на персонал

0.9

0,9

0,74

0,75

0,75

0,8

0,77

Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции

0,1

0,105

0,191

0,123

0,147

0,121

0,127

Приложение 11

Экспертный лист для формирования резерва «ГНПРКЦ «ЦСКБ-ПРОГРЕСС»

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.0. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(«I» балл -- данное качество практически отсутствует, «7» баллов -- параметр максимально выражен).

Кандидат Юльченко А.Л.

ПАРАМЕТР

1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?). -7

2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?). -5

3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?).-6

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены