Управление мотивацией персонала на примере Учреждения социального обслуживания "Жемчужина"
Понятие и сущность мотивации, основные мотивационные теории. Подходы к оценке мотивации персонала организации, перспективные направления повышения эффективности управления системой. Технико-экономические и финансовые показатели деятельности организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.06.2011 |
| Размер файла | 276,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Высоко все сотрудники, включая руководителя, оценили в себе такие качества как ответственность, обязательность в выполнении взятых на себя обязательств. Также высоко оценили умение четко и аргументировано излагать свои предложения перед руководством. Уровень профессиональной подготовки работники оценили на 71%.
Состояние организационной культуры в Учреждении КЦСОН «Жемчужина» можно оценить как благополучное.
Низкий балл по фактору «качество планирования» связан с интенсивностью работы в данной организации, которая относится к сфере услуг и поэтому заказы поступают и тогда, когда предыдущие не завершены. Система совещаний, обсуждений не принята. Условия труда не позволяют ввести это в общепринятую практику, хотя с точки зрения повышения мотивации персонала, и даже экономической эффективности, подобное упущение является значимым.
Контроль за выполнением задания, также, увы, непозволительная роскошь в тех условиях, в которых приходится работать Учреждению. Это связано с несколькими причинами: во-первых, с особенностями руководства, когда руководитель совмещает непосредственно управленческие функции с функциями специалиста, с непроработанностью системы управления, а также с интенсивностью деятельности. Bсe это еще раз подтверждает важность отбора и найма не только высокопрофессионального в данной области персонала, но и обладающего определенными социально-психологическими характеристиками, как то: ответственность, инициативность, то есть обладать в определенной степени руководящими функциями.
Другой фактор «организация контроля» имеет низкий показатель также не в силу отсталости организационной культуры, а, видимо, в связи с особенностью Учреждения, - более свободные и неформальные отношения между руководством и подчиненными, поэтому организация контроля отслеживается несколько иначе. 100% сотрудников чувствуют себя наиболее комфортно, когда руководители называют их по имени.
Кроме того, в связи со спецификой структуры и численности организации, когда руководитель занимается не только своими прямыми обязанностями, но также вносит свой вклад в общую деятельность по выполнению заказа.
Картина организационной культуры выявляется только в совокупности всех факторов.
«Отношение к организации» имеет несколько пониженные показатели в данной организации, за счет того, что в него входит и возможность карьерного продвижения, которая, очевидно, не удовлетворяется ни на одном государственном предприятии. Кроме того, неформальные отношения, принятые в организации, позволяют работникам делать друг другу замечания, когда они считают нужным.
Следует отметить одну особенность, присущую всем работникам Учреждения, - неуверенность в том, что организация может помочь им в трудной ситуации. Это, однако, может быть особенностью нашего времени вообще, когда люди рассчитывают только на собственные силы.
Однако ни у одного из респондентов не возникло сомнений относительно того, что они правильно сделали, поступив на работу в эту организацию. Однако даже в этой, наиболее благополучной организации ни один из сотрудников не пожелал своему ребенку заняться тем же, - именно в плане материального благополучия.
Уровень развития группы, неформальные коммуникации, обратные связи, система коммуникации, отношения между сотрудниками - традиционно проблемные области крупных организаций, являются благополучными в данном случае. Это не случайность. Это - основа эффективности Учреждения КЦСОН «Жемчужина».
3.2 Практика управления мотивацией персонала в организации, сильные и слабые стороны
Система управления деловой карьерой как фактор мотивации. Успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо в современном обществе без управления, то есть рациональности использования ресурсов для достижения определенных целей. Можно выделить несколько ресурсов управления: люди, деньги, материальные средства и другие. Основной из них - это люди (кадры, персонал), поскольку именно они приводят в действие все остальные ресурсы.
Структура управления Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» представлена тремя уровнями.
Первый уровень - это уровень начальника отделения, который осуществляет управление персоналом отделения. Основной фокус его внимания - практическая деятельность, которая предполагает оказание социальной и медицинской помощи надлежащего качества на сестринском уровне, включая комплексный уход за людьми, находящимися в отделении. Этой цели и подчинены основные функции начальника отделения: планирование, подбор, усовершенствование, распределение кадров, регулярный объективный контроль и оценка труда, поощрения и взыскания. Более эффективным является управление кадрами в отделениях с бригадной формой организации и оплаты труда, где применяются экономические механизмы. Это отделения социальной помощи и дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов. В этих отделениях система поощрения и наказания, основанная на принципах справедливости, укрепляет мотивацию к качественному труду.
Второй уровень управления кадрами - уровень специалиста по кадрам. Основной фокус его внимания - стратегия. Специалист по кадрам определяет задачи и направления развития в отделениях, обеспечивает организационно-методическое руководство в работе с кадрами, оценивает профессионализм и эффективность служб и, конечно, за ним остается систематический контроль за работой персонала по выполнению им своих должностных инструкций, методических рекомендаций, решений, распоряжений, приказов директора и вышестоящих инстанций. Специалисту по кадрам помогает в управленческой работе созданное в учреждении организационно-методическое отделение, которое работает по плану, согласованному с замдиректором и утвержденному директором. В составе организационно-методического отделения работают комиссии по различным направлениям деятельности, например по повышению квалификации, по контролю за санэпидрежимом в отделениях, по диетпитанию, по контролю за учетом и хранением лекарственных средств в отделениях и т.д. Заседания комиссии проводятся 1 раз в месяц, на них заслушиваются отчеты о работе начальников отделений, председателей комиссий, рассматриваются вопросы соблюдения санитарно-противоэпидемического режима в подразделениях учреждения, качества медсестринского ухода, обсуждаются конфликтные ситуации с приглашением «нерадивых» работников, обмениваются опытом, вносятся предложения о поощрениях и взысканиях. При необходимости на заседания приглашаются представители администрации, включая директора, главного бухгалтера, начальника отдела по технике безопасности и др.
Очень важным моментом на этом уровне является пример лидерства. Эффективное лидерство - это ключевой фактор мотивирования людей, привнесения изменений и поддерживание морали. Лидерство имеет важнейшее значение для создания новой роли сотрудника.
Третий уровень управления кадрами - директор, заместители директора по работе отделений и по оказанию социальной помощи населению, которые принимают управленческое решение на основании выводов и предложений КЭК. Клинико-экспертная комиссии оценивает качество лечения пациентов, зависящее не только от вклада врачебного, но и сестринского труда. Заседания комиссии проводятся 1 раз в квартал. На них специалист по кадрам докладывает результаты работы среднего персонала по всем направлениям деятельности, вносит предложения о поощрениях и взысканиях. Итогом деятельности являются конкретные управленческие решения, направленные на оптимизацию использования кадровых ресурсов.
Все три уровня управления подчинены друг другу по вертикали.
Таким образом, управление кадрами - это непрерывный динамический процесс управления человеческими ресурсами. Структура его меняется в соответствии с меняющимися потребностями, но искусство управления неизменно связано с эффективностью деятельности учреждения.
Осуществляемые в Российском здравоохранении экономические реформы существенно изменили статус Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина». В связи с этим устанавливаются новые экономические отношения, меняются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, меняется отношение общества к социально-медицинскому персоналу. Существенно возросли требования к профессионализму среднего социально-медицинского персонала, требования к соблюдению технологий по профилактике особо опасных вирусных инфекций. Каждый руководитель заинтересован, чтобы коллектив работал слаженно, гармонично и эффективно. Чтобы добиться этого, необходимо определить мотивы и потребности для стимулирования деятельности своих подчиненных [30, c. 15].
Связующим звеном между руководителями подразделений Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» и социальной группой средних социально-медицинских работников являются специалист по кадрам и начальники отделений. От их деятельности зависит, что будет значить для человека звание «социальный работник». Или это станет предметом гордости, или станет источником социальной неудовлетворенности. В науке управления персоналом КЦСОН «Жемчужина» существует несколько направлений. Одним из них является мотивация стимулирования труда среднего социально-медицинского персонала. Процесс побуждения человека к деятельности может меняться от множества факторов. На качество «трудовой жизни» среднего социально-медицинского персонала учреждения влияет психологический климат в коллективе, участие в принятии решений по организации труда, овладение смежными специальностями, наставничество, оплата труда среднего персонала, служебная карьера и социальные гарантии.
Применение новых форм оплаты труда. Система оплаты труда работников здравоохранения сложна и запутана.
Базовым приказом Минздрава, регулирующим оплату труда среднего медицинского персонала, является приказ МЗРФот 15.10.99 №377 «Об утверждении Положения об оплате труда работников здравоохранения».
Однако приказ не дает ответа на вопрос: как организовать максимально эффективную оплату труда работников, в том числе и среднего медицинского персонала в реальных условиях функционирования КЦСОН «Жемчужина». Для того чтобы решить такую задачу, необходимо знать следующее:
1. Как формируется фонд оплаты труда коллектива КЦСОН и в т.ч. доля, направляемая на оплату труда среднего социально-медицинского персонала, и как максимизировать его величину в условиях реального финансирования?
2) Как организовать эффективную систему материального стимулирования работников для решения задач, стоящих перед службой социально-медицинского персонала со средним медицинским образованием?
3) Что такое коллективные формы организации и оплаты труда и могут ли они помочь в решении первого и второго вопросов?
Одним из факторов повышения мотивации персонала в Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» является применение различных доплат в оплате труда.
Работникам учреждений, в том числе водителям санитарного автотранспорта, состоящим в штате автотранспортных предприятий и других организаций, доплата за работу в ночное время производится в размере 50 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время:
- рабочим - из расчета часовой тарифной ставки (оклада) с учетом повышения за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда;
- медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности.
Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра.
Работникам учреждения, которым с их согласия вводится рабочий день с разделением смены на части (с перерывом в работе свыше 2 часов), за отработанное время в эти дни производится доплата из расчета должностного оклада по занимаемой должности.
Время внутрисменного перерыва в рабочее время не включается.
Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.
Руководителям учреждения и их заместителям разрешается вести в учреждении, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности с оплатой в размере до 25 процентов должностного оклада соответствующей специальности.
Работа руководителей и их заместителей по специальности, независимо от ее характера и объема, должна отражаться в соответствующих документах. Размер доплаты определяется приказом по учреждению.
Работникам учреждения могут устанавливаться доплаты к должностным окладам (тарифным ставкам) за совмещение должностей (профессий), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение наряду со своей работой обязанностей временно отсутствующего работника.
Размеры доплат и условия их выплаты устанавливаются учреждением самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах.
Помимо доплат в Учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» существуют надбавки. Так, всем работникам учреждения выплачивается надбавка в размере 20 процентов оклада (ставки) за первые три года и 10 процентов за последующие два года непрерывной работы, но не выше 30 процентов оклада.
Надбавка выплачивается по основной должности исходя из оклада (ставки), установленной по разрядам оплаты труда Единой тарифной сетки, без учета других повышений, надбавок и доплат.
Работникам, занимающим по совместительству штатные должности медицинского персонала в учреждении надбавки выплачиваются и по совмещаемым должностям в порядке и на условиях, предусмотренных для этих должностей.
Надбавки стимулирующего характера:
- работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.
Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.
Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления, руководителя структурного подразделения.
Руководителям учреждения (директору, заместителям директора, начальникам отделений) надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования, передовых методов обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения.
Премирование работников учреждения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается. Премирование руководителей учреждения производится по результатам оценки деятельности учреждения в целом вышестоящим органом управления здравоохранением.
Установление систем оплаты труда, в том числе сдельной, и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за год производится администрацией учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом. Сдельная оплата труда может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется.
Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом для среднего персонала и одним из важнейших элементов формирования хорошего психологического климата в Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина». К сожалению, ставки у среднего социально-медицинского персонала, работающего в государственных учреждениях ниже прожиточного минимума, что становится причиной множества проблем как личного, так и организационного характера. Поэтому в Учреждении социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» для стимулирования интереса к работе практикуются следующие доплаты:
1. Увеличенный объем работы.
2. Совмещение профессий.
3. Замещение, за находящимися на больничном или в отпуске.
4. Напряженность в труде.
5. Оплата за фактически отработанные часы.
Существует вознаграждение в виде материальной помощи, премий, доплата из внебюджетного фонда. Проведение различных конкурсов: «Лучшая по профессии», «Лучшая сестра», «Лучший сестринский пост» и др. В учреждении созданы все условия для роста профессионализма, знаний, опыта и квалификации медицинских сестер и социальных педагогов. Сертификационные циклы по повышению квалификации в 2-х медколледжах с большим желанием посещаются сестрами, тем более, что получаемый сертификат оплачивает учреждение. Всем желающим продолжить учебу в высших учебных заведениях создаются необходимые условия согласно ст. 195 КЗОТ РФ. Для желающих пройти аттестацию на более высокую квалификационную категорию, проводятся лекции по медицине катастроф, неотложным состоящем, соблюдении санэпидрежима и аптечному делу, по вопросам дезинфекции и предстерилизационной обработке. Проводится компьютерное тестирование из 49 вопросов. На аттестацию приглашаются руководители учреждения, отделений, которые дают служебную характеристику аттестуемым подчиненным и задают дополнительные вопросы. Поэтому такая объективная аттестация заставляет персонал тщательно и серьезно готовиться к этому мероприятию.
Материальное стимулирование осуществляется в рамках заработанного (профинансированного) ФОТ. Материальное стимулирование становится реальным, если учреждение имеет доходы, позволяющие сформировать сверхнормативный фонд оплаты труда, т.е. оно распространяется только на сверхнормативные доходы. Эти средства могут распределяться через надбавки, премии, в виде дополнительной оплаты. Вместе с тем нельзя исключить и распространение системы материального стимулирования на весь ФОТ. Наиболее приемлем такой подход в сфере платных услуг и при сдельной оплате труда.
Классическими формами материального стимулирования являются:
- стимулирующие надбавки;
- премии;
- сдельная форма оплаты труда;
- распределение сверхпланового ФОТ с помощью КТУ и других коэффициентов.
Приказом №48 надбавки могут устанавливаться работникам учреждений здравоохранения в пределах выделенных бюджетных ассигнований за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.
Надбавки начисляются на оклад (ставку) и предельными размерами не ограничиваются.
Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления коллектива структурного подразделения. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ.
На наш взгляд, специалист по кадрам также должен иметь право представлять работников к назначению им надбавок. При этом следует четко формулировать повод для их назначения. Так, высокая квалификация или сложность работы не могут быть поводом к надбавке, а результаты труда, его напряженность или важность для КЦСОН «Жемчужина» - могут. Следует также добиваться, чтобы стимулирующие надбавки закладывались в плановый ФОТ. Напомним, что администрация не может произвольно снимать надбавки. В приказе об их назначении должно быть разъяснение, в каких случаях работник лишается их.
Согласно Приказу МЗ РФ от 24.02.98 №48, премирование работников учреждений здравоохранения производится в соответствии с положением, утверждаемым руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Размер премии предельными размерами не ограничивается.
Различают два основных вида премирования:
1. Премирование, связанное с конкретными результатами труда (при решении дополнительных производственных задач и т.д.).
2. Премирование, не связанное непосредственно с конкретными результатами труда, а отражающее определенные заслуги, обобщенный результат - премии к юбилеям, за победу в конкурсе «Лучший по профессии» и т.д.
Премии следует отличать от дополнительной оплаты, которая, как правило, носит регулярный характер и напрямую связана с объемом выполняемых работ или иными показателями трудового вклада.
Премии же, даже связанные с результатами труда, могут носить с ними опосредованную связь, выплачиваться лишь при достижении определенных показателей, например, лишь при снижении уровня заболеваемости на определенную величину или при превышении какого-либо планового показателя.
С точки зрения периодичности начисления и выплат премии могут быть:
- регулярными (ежемесячные);
- периодическими (квартальные, годовые, по результатам выполнения этапов работ и т.д.);
- нерегулярными (разовые).
Основной элемент премиальной системы заработной платы - показатель премирования. Он показывает, на что направлено материальное стимулирование, раскрывает сущность премиальной системы, определяет ее назначение. Выбор показателя премирования обусловливает круг премируемых работников, позволяет установить условия премирования, зависимость размера премии от уровня выполнения этого показателя, источники выплаты премий и т.д.
Источником премирования может являться фонд оплаты труда, фонд заработной платы, фонд материального поощрения, создаваемый за счет всех источников, в том числе за счет прибыли от оказания платных услуг.
В Положении о премировании обязательно должно быть четкое определение условий депремирования, ибо лишение премии или снижение ее размера, когда работник имеет на нее право в соответствии с условиями премирования, возможно только по основаниям, указанным в Положении о премировании, принимаемом в учреждении, коллективном договоре или других нормативных актах.
В п. 7.6 Положения об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации, утвержденном Приказом Минздравмедпрома РФ от 24.02.98 г. №48 «Об оплате труда работников здравоохранения Российской Федерации» записано: «В целях усиления заинтересованности работников в росте производительности труда и повышения качества выполняемых работ руководители учреждений по согласованию с выборным профсоюзным органом могут вводить сдельную оплату труда. Сдельная оплата может вводиться в пределах фонда заработной платы работников, для которых она применяется. Сдельные расценки устанавливаются исходя из оклада по соответствующей должности (профессии) и квалификации».
В зависимости от способа организации труда сдельная оплата бывает индивидуальной и коллективной.
Индивидуальная оплата возможна на работах, где труд каждого работника подлежит точному учету. В здравоохранении сфера индивидуальной сдельной оплаты довольно узка - даже врач, ведущий прием, работает, как правило, с медсестрой, и расценки устанавливаются с учетом оплаты как врача, так и медсестры. Хотя можно платить медсестре и по другому принципу (например, повременно), но это не создает стимулов в оказании достаточной помощи врачу при большом объеме пациентов.
Вознаграждение при сдельной системе зависит от выполненного объема работ и расценки на единицу работ. Если выполняется несколько видов работ, то устанавливаются расценки на все имеющиеся виды работ.
При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого работника зависит от результатов работы всего коллектива. Такая оплата основывается, как правило, на коллективных (комплексных) расценках на выполненные работы. Примером может служить укрупненная расценка за пролеченного больного без учета конкретного количества выполненных инъекций, процедур и т.д. Распределение коллективного заработка производится с учетом индивидуального вклада каждого работника. Возможен вариант, когда устанавливаются индивидуальные расценки по результатам работы всего подразделения в целом.
Сдельная оплата имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть косвенная, сдельно-прогрессивная, аккордная система оплаты труда.
При прямой сдельной системе заработок работника начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненных работ, оказанных услуг.
При косвенной сдельной оплате труда, применяемой обычно для работников вспомогательных служб, размер заработной платы ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных подразделений. Например, тарифная ставка (оклад) или фонд оплаты труда параклинических служб умножается на коэффициент (процент) выполнения нормы (плана доходов) основных работников (подразделений). Косвенно-сдельная расценка может быть установлена, например, путем деления оклада медсестры на суммарную норму выработки обслуживаемых ею врачей-стоматологов.
При сдельно-прогрессивной оплате труда заработная плата за выработку продукции в пределах установленных норм начисляется по неизменной расценке (принцип прямой сдельщины), а выработка сверх исходной нормы (базы) - по повышенным (или по прогрессивно нарастающим) расценкам.
Сущность аккордной оплаты труда заключается в том, что для отдельного исполнителя или коллектива размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ, например, за проведение профилактического осмотра всех инвалидов. Одной из основных целей применения аккордной системы оплаты труда является создание у работников материальной заинтересованности в сокращении сроков выполнения работ. Размер аккордной оплаты труда определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок. Обычно для определения общей суммы по аккордному наряду составляется калькуляция, в которой указывается полный перечень всех работ (операций), входящих в аккордное задание, их объем, расценка на одну операцию и общая стоимость выполнения всех работ (операций).
Если сдельная оплата труда сочетается с премированием на основании разработанных в учреждении премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной.
3.3 Предлагаемые к внедрению мероприятия, их обоснование
Более ранние исследования показывают, что как характер труда работника, так и окружающая среда влияют на его поведение: работники, не удовлетворенные условиями труда, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой в целом. Неудовлетворенность трудом может привести к снижению его производительности.
С экономической точки зрения социальная сфера получила достаточно хорошее развитие. Это предопределило достаточно высокую заработную плату работников. Данный факт указывает на то, что для работников Учреждения денежное премирование не является достаточным условием для полного использования своего умственного и физического потенциала в трудовой деятельности. Для многих служащих моральные стимулы гораздо предпочтительнее, нежели денежные доплаты. Все эти данные определили наше внимание к более глубокому изучению данного аспекта.
Мы предлагаем модель, которая затрагивает несколько областей системы стимулирования:
- материальное стимулирование;
- моральное стимулирование;
- продвижение по службе.
Для ее реализации на практике, нами предлагается ввести в деятельность организации отличительные знаки, которые будут индивидуальным признаком работников, добившихся наивысших результатов в своей профессиональной деятельности. Таковыми могут выступить бэйджи, значки, настенные пластины, кубки с символикой организации и примерным типовым текстом: «Лучший работник». Приблизительное число лауреатов должно варьироваться в пределах от 5 до 10 человек на 100 работников, что предопределит соревновательную среду в коллективе. Но одного морального поощрения недостаточно, так как каждый человек по-разному воспринимает его. Для одних это может быть достаточным условием к более усердному исполнению своих обязанностей, а на других это не окажет никакого воздействия. Чтобы уравновесить эти расхождения, на наш взгляд, кроме морального поощрения необходимо ввести в практику выплату денежных премий этим сотрудникам. Таким образом, у работников появляется гораздо более высокий стимул для высокопроизводительной работы, он повышает собственный авторитет в глазах своих сослуживцев и получает попытку самореализации, а также ему выплачивается денежная премия. Но можно предложить работнику выбор между денежной премией и, допустим, предоставлением двухнедельного отпуска. В случае если работник выбирает для себя поощрения в виде отдыха, то денежные средства остаются в фонде премирования до следующего определения лучших работников и уже будут распределены между ними. Это условие предоставляет работнику показать высокие результаты в следующем периоде и снова получить выбор. Также целесообразным представляется регулярное опубликование результатов данной программы на сайтах компании в Internet, в периодических изданиях средств массовой информации как городского (районного) уровня, так и во внутриорганизационных изданиях. Этот момент будет усиливать моральную удовлетворенность сотрудников, так как об их достижениях смогут узнать не только сослуживцы и клиенты, но и люди не причастные к их внутриорганизационной деятельности.
Для справедливой и более точной оценки результатов, выбор кандидатов этой программы поручается вести непосредственным начальникам подразделений, которые будут производить отслеживание сотрудников собственных ведомств (отделов). Лауреатами программы могут стать несколько человек из одного подразделения, что позволит создать более высокую сплоченность между сотрудниками и поднимет командный дух.
Рекомендуется награждать одного или двух руководителей подразделений, которые определяются по следующим параметрам:
- сотрудники, какого подразделения добились лучших результатов;
- количество лауреатов на одно подразделение.
Особым положительным моментом данной программы мы предлагаем ввести регулярное повышение лауреатов в ранговой сетке организации. Во-первых, для руководителей упразднится система поиска и отбора претендентов на ту или иную должность. Во-вторых, работники будут максимально задействовать свой потенциал, так как они будут уверены, что их достижения не останутся незамеченными.
Основным организационным моментом является формирование фонда премирования. Для более высокой оценки сотрудниками организации значения этой программы, мы предлагаем составить данный фонд из собственных средств персонала. Для этого следует заключить коллективный договор, что отразит серьезность отношения руководства организации к этой программе. Мы рекомендуем установить сумму единоличного сбора в размере 1% от заработной платы работника, что будет уравнивать положение всех работников в условиях разной оплаты труда персонала. На основании коллективного договора, эта сумма будет удерживаться из заработной платы всех работников, независимо от их ранга и занимаемой должности. Также рекомендуется пополнять данный фонд за счет средств организации, например, по завершению наиболее успешного периода деятельности. Условия формирования фонда премирования должны послужить особым стимулом к достижению высокопроизводительного труда среди персонала организации. Так как данный фонд может быть составлен только с использованием средств организации, в этом случае денежные средства будут косвенно изыматься из заработной платы сотрудников. Но осознание работником того, что фонд составлен за счет и его средств, в частности, подействует на него в большей степени. Это будет способствовать тому, что выполнение целей организации будет прямым средством осуществления индивидуальных целей работника.
Одним из важных условий этой программы является то, что гарантией ее эффективного применения в практической деятельности будет равное положение всех сотрудников организации в области образования и потенциала применения своих возможностей в практической деятельности. Здесь мы подразумеваем то, что работник не должен быть дискриминированным в разделе технического оснащения своего рабочего места, тем более он не должен чувствовать этого. Условие образовательного равенства сотрудников предполагает в себе наличие высококвалифицированного коллектива.
Определение и награждение лауреатов следует проводить ежемесячно, но в рамках определенной организации этот срок может быть изменен. Так при ежеквартальном награждении сумма денежной премии будет увеличиваться, за счет более редкого использования этой программы. Или же могут быть уменьшены ежемесячные взносы сотрудников в фонд премирования, но при этом условии будет меньший размер вознаграждений, выдаваемых лауреатам.
Положительная сторона данной программы определяется ее гибкостью, и единовременным охватом нескольких областей системы стимулирования. И в главной степени она акцентирует внимание на социальной значимости работника для Учреждения КЦСОН «Жемчужина», что очень актуально в условиях рыночной конкуренции.
Кроме этого, необходимо заметить, что социальные связи, которые формируются у людей в рабочей группе, могут внести свой вклад в повышение производительности. Данные группы могут играть роль связующего звена, усиливать командный дух и групповую мораль. Попытки руководителей «разбить» рабочие группы могут оказать негативное воздействие на уровень производительности в них.
Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень продуктивности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда, скорее всего, будет расти. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Подход руководителя к оценке производительности труда работников учреждения также может повлиять на нее. Руководители должны проводить оценку деятельности персонала эффективно для того, чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияет на повышение производительности.
Исследования показали, что потребности человека не только разнообразны, но и сложны. Государственные и частные организации используют все больше и больше неденежные мотивы, чтобы реагировать как на индивидуальные, так и на коллективные нужды работников организации.
Существует и успешно используется множество неденежных мотивов. Некоторые из них представлены ниже. Они связаны с удовлетворением потребностей наемных работников в признании, участии в принятии решений, их самих касающихся, а также с необходимостью находить баланс между временем, проводимым на работе, и посвященным заботе о близких, об их благополучии.
Все большую озабоченность, особенно среди женщин, вызывает потребность в согласовании семейной и личной жизни. К неденежным мотивам, значимым для сотрудниц с маленькими детьми, относится создание в организации специальной службы по уходу за детьми. Возможность воспользоваться ее услугами экономит время родителей, которое обычно тратится на дорогу, когда детские учреждения находятся за пределами организации. Это также уменьшает беспокойство родителей о своих чадах.
Использование гибкого графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить производительность труда персонала. Такая мера будет работать только в том случае, если индивиды, работающие по гибкому графику, заслуживают доверия и ответственны.
К потребности ощущать себя здоровыми можно подойти творчески, обеспечивая работников абонементами в спортивные залы, организуя мониторинг состояния их здоровья и направляя в соответствующие медицинские учреждения.
Государственные организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, Учреждение КЦСОН «Жемчужина» продемонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал организации, скорее всего, отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда.
Заключение
По результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.
1. В ходе развития теоретических представлений о мотивации человеческого поведения в целом и уже - представлений о мотивации трудовой деятельности наблюдается постепенный отказ от применения системы стимул-поощрение. Более современные концепции трудовой мотивации рассматривают широкий спектр факторов, влияющих на продуктивность трудовой деятельности человека. Существенным является тот факт, что придание профессиональной деятельности творческого характера само по себе является мотивирующим фактором.
2. Изменение системы мотивации непосредственно связано с изменяющимся характером труда в условиях перехода к постиндустриальному обществу. В этих условиях происходит мотивация через саму работу. Таким образом, задача управленческого персонала более не состоит в непосредственном мотивировании творческой деятельности сотрудников путем материального или нематериального стимулирования или применения директивных мер. Акцент смещается на создание таких условий труда, при которых труд неизбежно приобретал бы характер творчества. Эти условия диктуются самим временем. Для успешного функционирования на рынке предприятие должно постоянно осуществлять инновационную деятельность - внедрять в производство продукты творчества (инновационные проекты).
3. В ходе проведенного исследования в Учреждении КЦСОН «Жемчужина» было установлено, что
- в структуре мотивации работников ведущими являются внутренние мотивы. Мотив оплаты труда не является ведущим в структуре мотивации работников и удовлетворяется;
- в структуре мотивации работника стремление к карьерному росту и желание получения льгот не является ведущим. Отсутствие в структуре мотивации работников данных мотивов компенсируется за счет переструктурирования с акцентом на внутренние мотивы.
Таким образом, важнейшим стимулом эффективности труда для сотрудников Учреждения социального обслуживания ХМАО-ЮГРЫ КЦСОН «Жемчужина» является качество жизни как трудовой, так и бытовой. Оно определяется эффективной системой оплаты труда, отношением руководства организации к персоналу, возможностью служебной карьеры, объективной аттестацией на квалификационную категорию, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ.
Проведенное исследование мотивации персонала Учреждения КЦСОН «Жемужина» и других организационных переменных, определяющих то или иное состояние системы мотивации в организации, позволило нам вывести ряд рекомендаций по разрешению проблем, возникающих в этой сфере. Основные рекомендации относятся к тем слабым местам, которые были выявлены в результате анализа результатов исследования. Для коррекции слабых мест необходимо как минимум две составляющих: адекватные социально-психологические механизмы как системная программа воздействия и полноценный субъект реализации этой программы. Традиционно эту функцию выполняет руководитель. Таким образом, даже если первую задачу мы, как исследователи, решаем самостоятельно, то вторая задача по силам только руководителю, как непосредственному или же первому, «пусковому» звену в проведении организационных изменений. В этом контексте основную свою задачу мы видим в консультативной деятельности по отношению к руководителю Учреждения. Эта работа подразумевает коррекционную работу по результатам диагностики.
Список использованных источников и литературы
1. Указ Президента Российской Федерации от 13.05.92 г. №508 «О дополнительных мерах по стимулированию труда работников здравоохранения» // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации. - 1992. - №20. - Ст. 1133.
2. Указ Президента РФ «О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации»» от 06.09.96 г. №900 // Собрание законодательства РФ. - 1995. - №37. - Ст. 126.
3. Постановление Совета Министров - Правительства Российской Федерации от 08.10.93 г. №1002 «О некоторых вопросах оплаты труда работников здравоохранения» // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. - 1993. - №10. - Ст. 3930.
4. Постановление Правительства Российской Федерации от 28.02.96 г. №213 «О надбавках за продолжительность непрерывной работы медицинским работникам, занимающим по совместительству штатные должности в организациях здравоохранения и социальной защиты населения» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №10. - Ст. 953.
5. Постановление Правительства Российской Федерации от 03.04.96 г. №391 «О порядке установления льгот работникам, подвергающимся риску заражения вирусом иммунодефицита человека при исполнении своих служебных обязанностей» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №15. - Ст. 1629.
6. Альбиетова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: Приор, 2004. - 281 с.
7. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С. 30 - 32.
8. Багиров А. Информационная эпоха: тенденции развития // Международная жизнь. - 2001. - №8. - С. 20 - 29.
9. Батищев Г.С. Методологические аспекты формирования целостной личности. - М., 2003. - 273 с.
10. Безрукова Е.Ю., Блинова Ю.В., Лямин А.В., Жуков Ю.М. Командообразование в режиме реального времени // Справочник кадровика. - 2001. - №2 - С. 105 - 111.
11. Беляев А.А. Системология органиазции: Учебник для вузов по направлению и специальности «Менеджмент» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков; Под ред. Э.М. Короткова; Гос. ун-т управления. - М.: Инфра-М, 2004. - 180 с.
12. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учебное пособие - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.
13. Бершова Л.В. Использование психолого-управленческого тестирования в современном кадровом менеджменте // Справочник кадровика. - 2001. - №12 - С. 101 - 104.
14. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов / А.О. Блинов, О.В. Василевская; Новая гуманитар. акад. «ГЕЛАН», Ин-т упр. и образоват. технологий. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 410 с.
15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2005. - 382 с.
16. Божович Л.И. Личность и ее формирование в детском возрасте. - М., 1968. - 329 с.
17. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2004. - 271 с.
18. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 496 с.
19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов по экономическим специальностям и направлениям. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2006. - 528 с.
20. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 213 с.
21. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 700 с.
22. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2003. - 218 с.
23. Дизель П., МакКинси У., Ренан Д. Поведение человека в организациях. - М., 2006. - 274 с.
24. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2004. - 624 с.
25. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С. 42 - 43.
26. Жуков А.Л. Порядок организации оплаты труда на предприятии // Справочник кадровика. - 2003. - №11. - С. 75 - 81.
27. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001. - 310 с.
28. Кастельс М. Информационная эпоха. - СПб.: ГУ ВШЭ, 2001. - 463 с.
29. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник [для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] / А.Я. Кибанов; М-во образования Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - М.: Инфра-М, 2002. - 303 с.
30. Коваль Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7. - С. 12 - 19.
31. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростинтэр, 2006. - 529 с.
32. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М., 2003. - 88 с.
33. Красина Ф.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2004. - 165 с.
34. Красовский Ю.А. Управление поведением в фирме. - М., 2007. - 319 с.
35. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 2003. - 206 с.
36. Лапин А.Е. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №4. - С. 61 - 71.
37. Лебедев В.И. Психология и управление. - М., 2005. - 429 с.
38. Лиманов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Кадры, персонал. - 2002. - №4. - С. 11 - 15.
39. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2004. - 263 с.
40. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Бизнес шк. «Интел-синтез», 2001. - 376 с.
41. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. - 96 с.
42. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации, Новосиб. гос. акад. экономики и упр. - М.: Инфра-М, 2001. - 309 с.
43. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М., 2001. - 483 с.
44. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 154 с.
45. Ньюстром Дж.У., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2004. - 385 с.
46. Нюттен Ж. Мотивация // Экспериментальная психология / Ред. сост. П. Фресс, Ж. Пиаже / Пер. с франц. - М., 2006. - Гл. XV. - С. 213 - 240.
47. Общий менеджмент: Учебное пособие / А.К. Казанцев, В.С. Кабанов, А.А. Николенко и др.; Под ред. А.К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 251 с.
48. Оплата труда и разнообразные формы материального стимулирования медицинских сестер. - М.: ГРАНТЪ, 2000. - 144 с.
49. Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Изучение коллектива методом анкетного опроса // Справочник кадровика. - 2003. - №3 - С. 99 - 104.
50. Орлова Т.В., Иваницкая Н.А. Условия труда как фактор, влияющий на текучесть кадров // Справочник кадровика. - 2003. - №11. - С. 102 - 109.
51. Основы менеджмента / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 410 с.
52. Основы управления персоналом: Учебник для студ. высш. учеб. завед. обуч. по направл. и спец. «Менеджмент» / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.М. Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2006. - 384 с.
53. Паркинсон С.Н., Рустомжи М.К. Искусство управления / С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомжи; пер. с англ. К. Савельева. - М.: ФАИР, 2001. - 270 с.
54. Потребности личности и оценка деятельности / Том. гос. ун-т им. В.В. Куйбышева; сост. М.С. Каз. - Томск, 2000. - 20 с.
55. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для вузов по специальности и направлению «Менеджмент» / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2004. - 277 с.
56. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 285 с.
57. Радько С.Г., Афанасьева А.И. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. - 2001. - №8 - С. 111 - 113.
58. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.
59. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 419 с.
60. Скрипник К. Тестирование и оценка персонала: 13 исходных принципов // Управление персоналом. - 2000. - №4. - С. 41 - 44.
61. Скрипник К.Д., Мокрянин М.Н., Воробей Л.В., Шевченко М.В. Управленческая деятельность: решения, тренинги, оценки. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003. - 128 с.
62. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 247 с.
63. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. - 2000. - №1. - С. 21 - 24.
64. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Изд-е 6-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 384 с.
65. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агентство «ФАИР», 2007. - 275 с.
66. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 352 с.
67. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 669 с.
68. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 512 с.
69. Управление персоналом предприятия: Уч. пособие / Н.В. Родионова, Ю.А. Цыпкин, Н.Д. Эриашвилли и др. Под ред. Р.А. Крылова и Ю.В. Прушинского. - М.: Юнити-Дана, 2002. - 419 с.
70. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.Ю. Сербинского, С.И. Самыгина. - М.: Приор, 2005. - 384 с.
71. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 423 с.
72. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.Е. Ворожейкин и др.; Под ред. А.Я. Кибанова: Гос. ун-т управления. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 453 с.
Подобные документы
Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.
дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.
курсовая работа [923,2 K], добавлен 07.02.2015Основы теории мотивации. Мотивационная политика и методы мотивации персонала. Оценка эффективности управления мотивацией в организации. Обзор кадровых ресурсов. Эффективность действующей мотивационной политики организации. Поведение человека в труде.
дипломная работа [381,2 K], добавлен 04.06.2011Сущность мотивации как функции управления и психологического процесса. Мотивационные теории и их значение. Мотивационные типы персонала, методы стимулирования его трудовой деятельности. Анализ мотивации персонала на ООО "Асбестовский хлебокомбинат".
курсовая работа [1001,3 K], добавлен 03.06.2010Социально-экономическая сущность мотивации персонала. Теории содержания и критерии оценки эффективности управления. Разработка предложений по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием персонала ООО "Жилищная инвестиционная компания".
дипломная работа [284,3 K], добавлен 14.11.2015Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021Теоретические основы управления мотивацией персонала, ее значение и основные теории. Методы и способы стимулирования деятельности персонала. Проблема удовлетворенности трудом. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь", структура мотивации.
дипломная работа [261,6 K], добавлен 30.01.2010Сущность и понятие мотивации персонала, содержательные и процессуальные теории. Методы управления мотивацией персонала на примере деятельности ООО "Дорстройсервис". Анализ мотивации специалистов и служащих. Диагностика системы профессиональных ценностей.
дипломная работа [1005,5 K], добавлен 03.11.2015Сущность и принципы мотивации персонала. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД "Перекресток" и анализ системы мотивации персонала. Состав и динамика финансовых результатов деятельности. Экономическая эффективность мероприятий.
дипломная работа [980,5 K], добавлен 09.07.2013Основные теории мотивации. Понятие мотивации в управлении. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО "Кондитерская фирма Алтай". Система управления и условия труда персонала организации. Методы мотивации труда. Внедрение программы NCE.
дипломная работа [282,7 K], добавлен 20.02.2011
