Повышение внутригрупповой сплоченности и формирование позитивного социально-психологического климата

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Введение

Уже на самих ранних этапах развития человеческого общества люди собирались в группы, чтобы обеспечивать свое выживание и развитие. Человек проводит всю свою жизнь в микро - и макросоциуме. Его развитие, социализация, деятельность, досуг в течение всей жизни осуществляется во множестве различных формальных и неформальных контактных групп. В первобытных племенах совместными ритуальными действиями и плясками отмечались важные события и сопровождались культовые обряды. Многие древнегреческие мыслители, в том числе Сократ, прибегали к «групповой форме философствования», чтобы проверить свои идеи о природе, Вселенной и человеческом роде. Средневековые монахи объединялись в религиозные ордена, дабы очищать душу и постигать божественную сущность. Эти ранние формы объединения уже содержали в себе зачатки наблюдающихся в современной психологии тенденций к работе с группами. Однако при всем том, что тяготение к социальным группам было свойственно людям на протяжении всей истории человечества, наибольшего своего развития они достигли в наше время мощного развития производственных отношений, когда и стали сформировываться коллективы.

Коллектив - контактная группа, характеризующаяся общностью общественно значимых целей ее членов, высоким уровнем организованности, сплоченности, психологической совместимости.

В связи с этим для достижения руководителями различных уровней целей, которые ставятся перед коллективами, необходима целенаправленная деятельность по сплочению команды (группы, коллектива) для решения присущих им задач с наибольшей эффективностью.

Отечественная школа первой в мире отказалась от ориентации на личность, поставив в центр социализирующей деятельности коллектив, что принесло в свою очередь позитивные результаты. Утверждение ведущей роли коллектива в формировании и становлении личности в советские времена стало одним из главных отличий отечественной системы от зарубежных систем. То, что стратометрическая концепция А.В. Петровского получила всемирную известность в психологической науке так же, как и теория поля Курта Левина, было обусловлено повышенным вниманием советских ученых к феноменологии коллектива. Весомый вклад в развитие психологии групп внесли: Е.Л. Кричевский, Я.Л. Коломенский, Е.С. Кузьмин, Г.М. Андреева, В.С. Агеев, В.С. Аванесов, А.И. Донцов, К.К. Платонов, Л.И. Уманский, В.А. Семиченко, Н.И. Шевандрин, С.А.Багрецов, В.В. Наумов, В.М. Львов и другие.

Несмотря на богатейший теоретический и эмпирический материал, накопленный в сокровищнице социальной психологии групп, современные руководители всех уровней испытывают определенные затруднения в вопросах сплочения коллектива, устранения конфликтных зон в нем и формирования благоприятного психологического климата. Между тем ученые: И.В. Вачков, В.Э. Пахальян, А.И. Донцов, А.С. Прутченков убедительно показали, что сплочение формальных малых групп может быть вполне успешным за сравнительно небольшой промежуток времени за счет проведения социально-психологических тренингов, коллективных игр и специально организуемой совместной деятельности. Более того, исследования Н.И. Шевандрина, В.С. Аванесова и других ученых показали то, что в сплоченных коллективах их члены более успешно работают, быстрее адаптируются, ощущают себя более защищенными. Им в меньшей степени присущи фобии, агрессивность, гиперзастенчивость и неуверенность в себе. Актуальность темы нашего исследования обусловлена противоречием между потребностью общества в формировании сплоченных коллективов (как мощного средства социализации личности) с благоприятным микроклиматом в них и недостаточностью инструментально четких методических разработок для психологов, направленных на эффективную реализацию поставленных задач.



1. Сущность и значение внутригрупповой сплоченности.

1.1 Сущность понятий «внутригрупповая сплоченность», «социально-психологический климат в группе»

Начало систематического изучения групповой сплоченности относится к концу 40-х гг., когда под руководством Л. Фестингера были выполнены первые специальные исследования. Л. Фестингеру, ученику К. Левина, принадлежит наиболее распространенное и употребимое определение групповой сплоченности как «результирующей всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в ней». Спустя почти два десятилетия Д. Картрайт практически повторит первоначальное определение: «групповая сплоченность характеризуется тем, в какой степени члены группы желают остаться в ней» (цит. по А.О. Донцову 14).

Таким образом, сплоченность способствует удовлетворению человека от пребывания в группе. Силы сплочения группы имеют две образующих: во-первых, степень привлекательности собственной группы, во-вторых, сила притяжения других доступных групп. Группу вследствие этого можно определить как совокупность индивидов, связанных так, что каждый расценивает преимущества от объединения как большие, чем можно получить вовне.

Исследователи ставили цель найти средства измерить наличный уровень групповой сплоченности и определить, каким способом его можно повысить. Измерение групповой сплоченности основано на различном понимании ее природы и происхождения.

Во-первых, сплоченность может рассматриваться как эмоциональное явление. В этом случае используется два подхода. Первый - измерение эмоциональной привлекательности членов группы. Он строится на предположении: чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем привлекательнее группа в целом, тем выше индекс групповой сплоченности. Методический аппарат представлен либо социометрической техникой в различных вариантах, либо специальными шкалами симпатии.

Социометрический коэффициент групповой сплоченности - это частное от деления числа взаимных положительных выборов на теоретически возможное их количество. Второй методический подход - изучение эмоциональной оценки группы в целом - представлен техникой шкал - вопросов. В одних случаях членов группы просят дать общую оценку группы, «Насколько привлекательна для Вас эта группа?», «В какой степени Вы привязаны к членам данной группы?» В других - оценивают привлекательность собственного членства в ней: «Хотите ли Вы остаться членом данной группы?», «Будь у Вас возможность выполнять ту же самую работу и за ту же самую плату другой группе, что бы Вы сказали насчет перехода?» Итоговые показатели определяются путем усреднения индивидуальных данных. Столь «лобовые» вопросы не всегда позволяют надеяться на искренние ответы.

Во-вторых, исследователи рассматривают сплоченность как результат согласия, сходства ценностных ориентаций и взглядов. Человек стремится к людям и группам, с установками и позициями которых он солидарен. С одной стороны, поиски согласия с мнением других людей обусловлены потребностью в социальном признании, обеспечивающем личности защищенность и эмоциональный комфорт. С другой стороны, необходимость согласия объясняется спецификой внутригруппового «бытия» человека: человек по необходимости взаимосвязан с другими в процессе реализации цели, а совместный успех зависит от согласованности мнений о цели и средствах ее достижения.

В-третьих, в качестве основы сплоченности рассматривается степень удовлетворения потребностей индивида в группе. Чем больше нужд удовлетворяется в группе, тем выше мотивация участвовать в такой группе, поэтому такой вид сплоченности называют мотивационной сплоченностью. Среди основных потребностей, которые может удовлетворить субъект в группе называются такие: в принадлежности, в общении, в помощи и защите, во власти, престиже, в уважении и самореализации, материальные потребности. Для повышения сплоченности необходимо создание системы мотивации, создание стимулов, системы награждения и поощрения.

Поскольку, группа сплочена лишь при условии, если приверженность индивидов к ней сильнее тяготения к другим группам, важным для развития сплоченности является наличие корпоративного духа в организации. При этом часто внутригрупповая симпатия и сплоченность сопровождаются антипатией и враждебностью к другим группам. М. Дойч, в частности, установил, что ситуация межгруппового соревнования стимулирует внутригрупповую сплоченность.

К последствиям роста групповой сплоченности можно отнести:

1) сохранение группового членства, уменьшение числа уходов из группы;

2) усиление влияния, оказываемого группой на отдельных индивидов;

3) возрастание участия каждого в жизни группы;

4) рост индивидуальной адаптации к группе и переживание чувства личной безопасности (снижение тревожности, рост самооценки).

Сплоченность является одной из характеристик социально-психологического климата (СПК) группы. Под социально-психологическим климатом понимается обычно эмоционально-психологический настрой коллектива, в котором на эмоциональном уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов группы. СПК создается и проявляется в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные конфликты. Взаимодействие может строиться на соревновании, тайном соперничестве, взаимопонимании, грубом давлении или сознательной дисциплине.

К основным характеристикам СПК обычно относят следующее:

- удовлетворенность членов коллектива взаимоотношениями, деятельностью, руководством;

- преобладающее настроение;

- взаимопонимание и авторитетность руководителей;

- сплоченность;

- сознательная дисциплина;

- уровень конфликтности.

Существуют приемы, которые позволяют улучшать социально-психологический климат коллектива в организации. Перечислим некоторые из них.

- усиление взаимосвязи системы вознаграждения с индивидуальными или командными результатами выполнения рабочих заданий;

- установление привлекательных для работников целей, сам факт достижения которых обеспечивает высокое удовлетворение;

- обеспечение реальности поставленных целей, что повышает вероятность их достижения неуверенными в себе работниками и уровень их удовлетворения;

- избегание непосредственных воздействий на установки работников; Активное использование умения слышать и слушать сотрудников, так как «незащищенные» установки более восприимчивы изменениям;

- обеспечение устойчивой обратной связи, что позволяет удовлетворить потребности в служебной информации;

- проявление внимания к чувствам работников;

- обеспечения возможности участия работника в принятии решений;

- демонстрирование позитивной оценки трудовых усилий и желаемого поведения сотрудников.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача руководителей любого ранга.

1.2 Факторы, влияющие на сплоченность. Типы групп по уровню сплоченности

Сплоченность группы имеет особое значение. Она является одной из основных характеристик группы.

Сплоченность коллектива определяется как сходство представления участников об ожиданиях и нормах, о требованиях и моральном долге. Следует отметить, что чем выше единство мнений членов коллектива по тем или иным вопросам, от которых на практике зависит проявление сверхнормативной активности, тем большей активности следует ожидать от членов данного коллектива.

Необходимо, чтобы каждый в группе научился понимать, оценивать ситуацию не только со своей позиции, но и с позиции коллег. В сплоченном коллективе, каждому его члену на первый план приходится ставить общественные цели, а не личные.

Сплоченность - это заинтересованность членов группы в ее существовании. Для участников сплоченных групп характерно желание оставаться в группе.

Привлекательность участия в работе группы является ключевым фактором сплоченности, однако возможен вариант, когда человек хочет быть членом группы, не находя ее привлекательной. Участие в общественном клубе может быть целесообразным с точки зрения продвижения по служебной лестнице, даже если тот или иной человек не находит ничего приятного в общении с некоторыми членами группы. Нужно отметить тот факт, что такого рода мотивация не является вкладом в сплоченность труппы. Без привлекательности сплоченность начинает утрачиваться.

Группы могут быть разными по степени сплоченности, и со временем степень сплоченности может меняться. Несмотря на то что сплоченность является очень важным фактором, группе необязательно быть сверхсплоченной для того, чтобы выжить. Участники группы могут жить и работать вместе в течение продолжительного периода времени без высокой степени сплоченности.

Сплоченность группы формирует множество факторов, рассмотрим основные из них.

- Факторы формирования группы. Условия, которые ведут к образованию группы, способствуют сплочению. Когда люди в процессе общения находят общие цели и интересы, можно с уверенностью говорить, что основа для сплочения заложена. Наличие общих интересов у людей является основой для взаимной привлекательности, которая представляет собой ядро сплоченности. Чем более важной для каждого члена группы является поставленная цель, тем выше осознанная потребность во взаимодействии при достижении поставленной цели и тем выше сплоченность.

- Сложность вступления в группу. В некоторые группы не так просто вступить. Система тщательного отбора и специальные требования для вступления создают высокие входные барьеры. Чем сложнее вступить в группу, тем желанней становится цель проникновения в нее. Поэтому сам факт вступления в группу будет означать для человека определенное достижение. Чувство принадлежности к элитарной группе и участие в ней пробуждают чувство духовной сплоченности в группе.

- Соответствие статуса участников и положения в служебной иерархии. Если существуют определенные требования для вступления в группу, ее члены начинают работать с одинаковой стартовой позиции и их мнения, служебное и финансовое положение обычно схожи. По мере того как члены группы начинают взаимодействовать, их положение в служебной иерархии может меняться. Соответствие статуса участников группы приносит плоды, если все члены группы согласны со служебной иерархией внутри группы и если каждый участник осуществляет свою деятельность в соответствии со своим положением в компании. Несоответствие статусов может привести к возмущению всех ее членов и к разрушению группы.

- Справедливое распределение вознаграждений. Сплоченность достигается тогда, когда вознаграждения распределяются справедливо или поровну. Для того чтобы вознаграждение было распределено справедливо, следует ориентироваться либо на вклад участника, либо на его служебное положение. При этом равномерное распределение вознаграждений должно вытекать из группового решения. Сплоченность утрачивается, когда кто-то из членов группы чувствует несправедливость в отношении своего денежного вознаграждения.

- Успех группы. Когда группа достигает желаемого результата, сплоченность обычно усиливается. Члены группы ощущают чувство исполненного долга и гордость за проделанную работу. К примеру, чувство сплоченности присуще войсковым соединениям, спортивным командам, участникам конкурсов.

- Постоянство участия. Стабильность участия помогает поддерживать сплоченность на одном уровне. Новые участники несколько подрывают это чувство, так как они могут не быть восприняты группой должным образом и возникнет борьба за служебные места.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности.

- Внешняя угроза. Если на пути реализации групповых интересов встает внешняя угроза, сплоченность внутри группы резко возрастает. Различия во мнениях и подходах к решению проблем не являются уже определяющим фактором, так как члены группы объединяются для решения самой главной проблемы - противостояния внешней угрозе. Сторона, от которой исходит угроза, чувствует сильное сопротивление, столкнувшись с объединенной группой.

- Размеры группы. Малые группы характеризуются большей степенью сплоченности, нежели большие. У больших групп зачастую возникают проблемы организационного характера, а также проблемы, связанные с взаимодействием внутри группы. Малые группы, наоборот, отличаются высокой степенью взаимодействия - в таких группах увеличивается возможность для каждого из членов активно участвовать в деятельности группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.

- Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве друг с другом.

1.3 Влияние сплоченности и социально-психологического климата в организации на стабильность кадров и результаты совместной деятельности

Сплоченность группы воздействует на ее членов, изменяя схему их взаимодействия, степень оказания влияния на окружающих, их восприятие и производительность.

Взаимодействие и сотрудничество в сплоченных группах значительно усиливается. Члены сплоченной группы вместе разделяют все радости и невзгоды. Одинаковые интересы, общие цели и задачи объединяют людей, обеспечивая высокую степень их взаимодействия.

Сплоченные группы оказывают колоссальное влияние на своих членов.

Лидер группы, если он уважаем всеми участниками, может использовать авторитарный стиль руководства, особенно если он в состоянии противостоять угрозам извне и организовать эффективную работу Деспотичное лидерство вполне приемлемо, если группе предстоит выполнить важную задачу и имеется некоторая неуверенность ее участников относительно правильности существующего подхода к решению такого рода проблем.

Высокая чувствительность к подчинению может оказаться для некоторых людей проблемой. Когда члены группы не могут выражать свое мнение или испытывают чувство страха, боясь не получить одобрение других участников, то они могут терять самоуважение и свою индивидуальность. Группа может потерять преимущества, связанные с возникновением новых идей, утратить честность и открытость в общении.

В некоторых случаях чрезмерное влияние может быть весьма полезно: боевому офицеру на поле боя требуется мгновенное исполнение его приказов. В таких условиях демократичное поведение может стоить жизни членам группы. Более подходящим временем для выражения собственного мнения и для общения является период планирования операции и подведения ее итогов.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы.

Таким образом, когда сплоченная группа имеет цели и задачи, которые согласуются с организационными ожиданиями, она демонстрирует высокую производительность.

Если же сплоченные группы имеют цели и задачи, не согласующиеся с организационными ожиданиями, то уровень их производительности падает до низкой оценки. В группах с высокой степенью сплоченности действия их членов более схожи между собой, чем в менее сплоченных группах, Это вполне согласуется с мнением, что сплоченные группы оказывают более сильное влияние на участников группы, независимо от уровня их производительности.

Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

Игроки и тренеры часто приписывают успех или неудачу команды степени сплоченности команды. Когда команда фаворит проигрывает более слабой команде, тренер может сказать: «Мы плохо сыграли как команда. Все старались сыграть «на себя», вместо того чтобы действовать на благо команды».



2. Анализ уровня сплоченности в организации на примере ОАО «Завод-Новатор»

2.1 Характеристика ОАО «Завд-Новатор»

Полное наименование Общества: Открытое акционерное общество Научно-производственное предприятие «Завод-Новатор».

Сокращённое наименование Общества: ОАО «Завод-Новатор».

Белгородский пpибоpостpоительный завод «Завод-Новатор» основан в 1972 году и является современным, хорошо оснащенным промышленным предприятием центральной части России, специализирующимся на выпуске сложного навигационного и pадиотехнического оборудования. Производство промышленной продукции является для эмитента преобладающим и имеющим приоритетное значение. Доли в общих доходах остальных видов деятельности эмитента составляют менее 1%.

ОАО «Завод-Новатор» осуществляет следующие виды деятельности:

- разработка, производство и реализация изделий специального назначения, производственно-технического назначения, товаров народного потребления, научно - исследовательские и опытно-конструкторские работы, энергообеспечивающее производство, работы и услуги по ремонту и обслуживанию технических систем, выполнение работ и услуг населению;

- коммерческая деятельность;

- инвестиционная деятельность (капитальные вложения в реконструкцию гальванического цеха, приобретение нового оборудования, модернизация используемого оборудования и транспорта, реконструкция очистных сооружений, освоение новых видов продукции и модернизация выпускаемой).

Показатели основной производственно-хозяйственной деятельности предприятия в динамике приведены в таблице 1.



Таблица 1 - Анализ показателей производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Завод-Новатор» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011
Производство товарной продукции промышленного назначения (в действующих ценах соответствующих лет),( тыс.руб) Темпы роста к предыдущему году (%)	349 270	901 230 258,0	1015113 112,6
в том числе:
- продукции специального назначения Темпы роста к предыдущему году (%)	302 909	850 648 280,8	937 415 110,2
экспортная продукция Темпы роста к предыдущему году (%)	176 176	712 240 404,3	628 284 88,2
НИОКР Темпы роста к предыдущему году (%)	66 831	45 807 68,5	153 382 334,8
- производственно-технического назначения Темпы роста к предыдущему году (%)	23 602	26 973 114,3	506955 187,9
- товары народного потребления Темпы роста к предыдущему году (%)	22 759	23 609 103,7	27 003 114,4

Рост объема выпуска товарной продукции в действующих ценах в 2009 году произошел в основном за счет увеличения объема продукции НИИОКР, которая в 2011 году составила - 153 382 тыс. руб., против 45 807 тыс. руб. в 2010 году.

Объем реализации товаров и услуг в 2011 году приведен в таблице 2.

Общий объем реализации товарной продукции предприятия в 2008 году по сравнению с 2009 годом увеличился на 67,6%.

Почти половина продукции специального назначения (51,1% от реализованной) в 2009 году поставлялась в регионы РФ, в прошлом году поставки в регионы РФ составляли лишь 24,5% от общего объема реализации спецпродукции.

Доля поставок на экспорт продукции специального назначения в 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшилась в 1,5 раза.

Продукция производственно технического назначения в отчетном году реализовывалась только в регионы РФ.

Поставки товаров народного потребления осуществляются в РФ в объеме 94,4% от общего объема их реализации, а 5,6% поставляется на экспорт, в основном это детские спортивные комплексы, поставляемые в Германию.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Завод-Новатор» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели ОАО «Завод-Новатор»

Наименование показателя	2009	2010	2011
Выручка, тыс. руб.	338522	1112116	1019898
Валовая прибыль, тыс. руб.	54774	214759	223882
Чистая прибыль (нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.	7046	19902	50375
Производительность труда, тыс. руб./чел.	162,13	515,11	462,1
Фондоотдача, %	65	210	187,4
Рентабельность активов, %	0,75	1,65	3,1
Рентабельность собственного капитала, %	1,9	5,2	11,8
Рентабельность продукции (продаж), %	15,5	10,8	20,2

Показатели таблицы 2 свидетельствуют об увеличении выручки в анализируемом периоде в 3 раза.

Валовая прибыль увеличилась на 169108 тыс. руб., что составляет 308,7%.

Чистая прибыль ОАО «Завод-Новатор» возросла в 7 раз.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия снижение производительности труда и фондоотдачи.

Несмотря на стабильное финансовое положение предприятия в 2011 году, в течение всего года наблюдался постоянный дефицит денежных средств.

Данные о численности, а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Завод-Новатор» представлены в таблице 3.



Таблица 3 - Численность и объем денежных средств на заработную плату ОАО «Завод-Новатор»

Наименование показателя	2009	2010	2011	Отклонение 2011 к 2010	В % 2011 к 2010
Среднесписочная численность работников, чел.	2034	2088	2159	125	106,14
Объём денежных средств, направленных на оплату труда, тыс.руб.	103122,4	135558,4	209346,3	106223,9	203,0
Объём денежных средств, направленных на выплаты социального характера, тыс. руб	683,1	929,2	1723,5	1040,4	252,3
Общий объём израсходованных денежных средств, тыс. руб.	103805,5	136487,6	211069,8	107264,3	203,3

В результате анализа таблицы 3 можно отметить, что за три года численность работников увеличилась на 125 чел, что в процентном отношении составляет 25%.

Объем денежных средств направленных на оплату труда увеличился в два раза.

Средняя заработная плата составляет 8000 руб.

Цель организационной структуры управления ОАО «Завод-Новатор» состоит в обеспечении достижения стоящих перед организацией задач.

При разработке структуры ОАО «Завод-Новатор» было осуществлено деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Генеральный директор Общества осуществляет функции Председателя Правления Общества.

Правление осуществляет принятие решений по вопросам непосредственного текущего управления деятельностью Общества в период между Общими собраниями акционеров и заседаниями Совета директоров Общества, в том числе:

обеспечение реализации принятых Общим собранием акционеров и Советом директоров Общества решений;

разработка хозяйственной политики деятельности.

Предприятие возглавляет исполнительный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Планируется дальнейшее совершенствование организационной структуры Общества.

Таблица 4 - Состав работников по категориям

Категории работников	2009	2010	2011
Руководители	206	209	207
Специалисты	366	367	367
Служащие	103	104	115
Рабочие	1313	1360	1425
Непроизводственный персонал	46	48	45
Итого среднесписочная численность работников	2034	2088	2159

Анализируя показатели таблицы 4 можно отметить, что в среднем около 10% процентов работников в ОАО «Завод-Новатор» составляют руководители, их численность в анализируемом периоде изменялась незначительно.

Численность специалистов в среднем составляла около 17%.

Можно отметить увеличение числа служащих в анализируемом периоде на 11,6%. Удельный вес данной категории работников увеличился с 5,0 % в 2004 году до 5,3% в 2009 году.

Положительной тенденцией является увеличение числа рабочих на 8,5%.

Удельный вес рабочих в находился в пределах от 64,5% до 66%.

В связи с увеличение объемов производства среднесписочная численность работников в ОАО «Завод-Новатор» увеличилась на 125 человек, что составило 6,1%.

В таблице 5 проведем анализ возрастного состава по категориям персонала.

По показателям таблицы 5 можно сделать вывод, что по возрастному составу персонал ОАО «Завод-Новатор» является достаточно зрелыми людьми. Доля молодых специалистов и рабочих на предприятии составляет всего 8,7%.

Таблица 5 - Возрастной состав работающих ОАО «Завод-Новатор» по категориям персонала на конец 2011 года

№ п/п	Возраст (лет)	Вспомогательные рабочие	Производственные рабочие	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	До 30	1	112	74	187
2	30-40	7	325	138	470
3	40-50	12	581	245	838
4	50-60	18	295	195	508
5	От 60	7	112	37	156
6	Итого	45	1425	689	2159

сплоченность персонал организация

На персонал среднего возраста приходится 60%, а на персонал предпенсионного и пенсионного возраста приходится около 31%.

Указанные показатели нельзя назвать положительными и предприятию следуют заботиться о привлечении молодых специалистов и омоложении коллектива.

Следующим этапом анализа человеческих ресурсов ОАО «Завод-Новатор» будет анализ структуры персонала по образованию, который приведен в таблице 6.

Основная часть работников с высшим образованием приходится на категорию руководителей и составляет 22%.

Производственные и вспомогательные рабочие в основном имеют среднее - специальное образование и среднее образование, их доли практически одинаковы.

Таблица 6 - Структура персонала ОАО «Завод-Новатор» по образованию на конец 2011 года

№ п/п	Возраст (лет)	Вспомогательные рабочие	Производственные рабочие	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	Высшее	-	12	463	475
2	Средне специальное	12	1085	220	840
3	Среднее	33	328	6	844
4	Итого	45	1425	689	2159

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников.

Проведем анализ движения рабочей силы в ОАО «Завод-Новатор» в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы в ОАО «Завод-Новатор»

Наименование показателя	2009	2010	2011	Отклонение 2011 г. от 2009 г.
1. Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	2042	2096	2164	122
2. Принято на работу, чел.	308	380	356	48
3. Выбыло, чел.	254	312	294	40
В том числе				0
3.1 по собственному желанию	254	312	294	40
3.2 уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1	0
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1+п.2-п.3)	2096	2164	2226	130
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	2034	2088	2159	125
6. Количество работников, проработавших весь год, чел	1870	1770	1860	-10
7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5)	0,151	0,182	0,165	0,013
8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5)	0,125	0,149	0,136	0,011
9. Коэффициент текучести кадров ((п.3.1+п.3.2)/п.5)	0,125	0,149	0,137	0,011
10. Коэффициент постоянства кадров (п.6/п.5)	0,919	0,848	0,862	-0,058

Анализируя таблицу 7 можно сделать следующие выводы. На ОАО «Завод-Новатор» невысокий коэффициент текучести кадров однако в 2010 году произошло его увеличение по сравнению с 2009годом на 19,2% в 2011 году этот показатель снизился на 8,7%. Увеличение коэффициента текучести кадров в 2010 году было связано с недостаточно продуманной кадровой политикой организации и не эффективной мотивацией труда.

Положительным моментом является то, что персонал в ОАО «Завод-Новатор» не только увольнялся, но и обновлялся в 2010 году отсюда следует вывод, что служба управления персоналом на предприятии стремилась к высоким показателям привлечения и удержания персонала. Коэффициент стабильности кадров за анализируемый период претерпел несущественные изменения.

Можно отметить, что на предприятии было принято в 2010 году работников на 15,5% больше чем в 2009, но в 2011 году показатель приема сократился.

В 2009 году уволилось самое большое количество работников в анализируемом периоде, а именно 40 человек, в этом году увольнялись не только новые работники, но работники, которые работали на предприятии более года. Сложившееся ситуация была связана с невысокой средней заработной платой на предприятии.

В 2011 году средняя заработная плата была увеличена с 5 до 8 тысяч и ситуация с текучестью кадров на ОАО «Завод-Новатор» выровнялась, уволилось работников меньше по сравнению с 2010 годом на 5,8%. Т.к. предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Проанализировав приказы об увольнении за 2010 г. был сделан вывод о том, что основной причиной увольнения является - собственное желание.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

2.2 Оценка показателей сплоченности различных подразделений организации

Цель - определить социально-психологический климат в коллективе и уровень сплоченности.

Под социально-психологическим климатом в данном случае понимается характер взаимоотношений и взаимодействий между сотрудниками.

Объект исследования - психологические особенности СПК трудового коллектива ОАО «Завод-Новатор».

Предмет исследования - социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующий СПК и уровень сплоченности в конкретном подразделении.

Задачи:

1. Выявить структуру взаимоотношений в подразделении.

2. Определить характеристики СПК коллектива.

3. Определить особенности руководства в исследуемом подразделении.

Выборка. В исследовании приняли участие 60 человек, сотрудники одного из цехов и сотрудники финансового отдела. Возраст участников исследования - от 25 до 45 лет. Исследование проводилось на базе ОАО «Завод-Новатор». Выборка основана на результатах проведения экспертной оценки, данные которой определили проблемное звено в организации.

Исследование проводилось в несколько этапов.

Первый этап исследования.

На данном этапе проводился опрос менеджеров высшего звена, под чьим руководством работают респонденты. В качестве основного метода исследования использовался метод экспертных оценок с применением анкеты «Оценка успешности выстраивания позитивных отношений в коллективе». Анкета предназначена для оценивания подразделений по критерию сплоченности. (Приложение 1)

Оценка осуществляется по 3 уровням:

а) 3 балла - высокая сплоченность - преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня; чувство групповой сплоченности и товарищества; высокий уровень профессиональной подготовленности работников; хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций; нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность; использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач.

б) 2 балла - средняя сплоченность - в коллективе присутствуют вышеперечисленные тенденции и качества, но остаются вопросы, над которыми нужно работать.

в) 1 балл - низкая сплоченность - частые опоздания и длительное отсутствие на работе; обсуждение указаний руководителей в «кулуарах»; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; - отсутствие критики и самокритики. Т. е. требуется дополнительное развитие, нужно обучать, развивать у сотрудника качества характерные для успешного взаимодействия друг с другом.

Затем подсчитывался средний показатель для каждого подразделения по результатам оценки трех экспертов.

В исследовании выдвинули следующие средние показатели:

От 1 до 1,5 - низкая сплоченность;

От 1,6 до 2,4 - средняя сплоченность;

От 2,5 до 3 - высокая сплоченность.

Перечислим основные критерии, с помощью которых оценивали производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в компаниях.

1. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия;

2. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;

3. Степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;

4. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности;

5. Характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

В качестве экспертов выступил коммерческий директор, директор по производству, менеджер по управлению персоналом, начальник цеха. Исследование проводилось в свободное от работы время.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы. Этот метод предполагает изучение и обобщение мнений всех участвующих экспертов. В качестве экспертов выступают компетентные лица, хорошо знающие испытуемых.

Второй этап исследования.

На данном этапе осуществлялось исследование самих респондентов. Основная задача этапа - определение социально-психологического климата в данном малом коллективе. На данном этапе исследования испытуемым предлагалась анкета на мотивацию и трудовые ценности.

Результаты по методу экспертных оценок.

Полученные данные по методу экспертных оценок говорят о том, что во мнениях экспертов нет расхождений по поводу уровня сплоченности подразделений организации.

В целом можно сказать, что уровень сплоченности в данной организации высокий. Но наименьший балл эксперты присвоили финансовому отделу - 1,34. Наибольший балл эксперты дали цеху покрытий - 2,7.

Охарактеризуем каждое подразделение.

Характеризуя коллектив финансового отдела, отметим, что количественный состав 15 человек, коллектив однополый, в основном составе только женщины. За время существования предприятия коллектив часто менялся.

Между членами коллектива преобладает конфликтность в отношениях, антипатия. Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других. Новички чувствуют себя чужими, лишними, т.к. в коллективе уже сложилась каста «привилегированных».

Взаимодействие внутри подразделения оценивается как процесс, который в большинстве случаев не приводит к нужным результатам. Взаимодействие часто основано на противоречиях, которые мешают работе. Требуется значительно больше времени и усилий для достижения необходимого результата. Такое взаимодействие способствует снижению продуктивной деятельности и не стимулирует к хорошей работе. В результате взаимодействия чаще всего снижается мотивация к совместной деятельности и совместному преодолению возникших противоречий между группами.

Для сотрудников характерно эмоциональное неудовлетворение.

В этом случае сотрудники организации говорят о взаимоотношениях, которые отличаются высокой степенью эмоционального напряжения, что в большинстве случаев вызывает чувство тревоги и беспокойства. Отношения недоверительные, что зачастую приводит к множеству конфликтных ситуаций и разногласий. Такой тип отношений может снижать эффективность взаимодействия между отделами. Сотрудники подразделения в таком случае часто не могут самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не возлагают особых надежд на дальнейшие изменения, не стремятся к развитию и поддержке отношений друг с другом.

Для сотрудников характерна низкая степень управляемости.

Нет четкого понимания целей и способов их достижения. Существуют противоречия, которые мешают работе. Зачастую отсутствует понимание того, как выстраивать процесс взаимодействия и как действовать в определенных ситуациях. Возникают сложности с решением поставленных задач и устранением регулярно возникающих противоречий. Зачастую встречаются функциональные пересечения в деятельности разных групп-партнеров по взаимодействию, и поэтому осуществление процессов часто решается неформальными методами (например, на основе устной договоренности), поскольку существующие формальные способы не работают или работают недостаточно эффективно. В результате низкой управляемости процессами взаимодействия часто происходит столкновение интересов, что может снижать показатели эффективности деятельности в организации.

Данные коллектив можно считать разобщенным.

Взаимодействие между сотрудниками носит скорее формальный характер, однако сопровождается различными эмоциями - от равнодушия и безразличия до ярких эмоционально негативных проявлений. Сотрудники не стремятся к кооперации, поддержке или развитию дальнейших отношений. В случае возникновения конфликтов не стараются понять причины и найти путь преодоления возникших разногласий.

В цехе покрытий постоянно работают 120 человек, которые работают в несколько смен. Для исследования экспертам было предложено оценить одну из бригад подразделения в количество 25 человек.

Взаимодействие между членами подразделения оценивается как взаимодействие, которое приводит к достижению необходимых результатов. В этом случае отмечают совпадение интересов при большинстве контактов с другими подразделениями компании и отмечают, что такое взаимодействие стимулирует к хорошей работе и эффективной деятельности. Противоречия возникают достаточно редко. Если противоречия все же случаются, это не отражается ни на результативности деятельности подразделения, ни на производственных взаимоотношениях. В целом отмечается удовлетворенность процессами взаимодействия, что способствует поддержке и развитию дальнейших взаимоотношений. У сотрудников отмечено эмоциональное удовлетворение.

Эксперты характеризуют отношения между сотрудниками как достаточно миролюбивые и основанные на чувстве доверия друг к другу. Их можно было бы назвать идеальными в рамках производственной деятельности, в том случае если они не снижают показатели, свидетельствующие о результативности деятельности подразделений и степени управляемости процессами взаимодействия.

Деятельность подразделения основана на четком понимании целей и способов их достижения. У сотрудников при участии в общем производственном процессе есть четкое понимание того, как действовать в тех или иных ситуациях. В результате такого взаимодействия практически не возникает столкновения интересов или противоречий, которые нарушали бы общий процесс совместной деятельности. Действия партнеров по взаимодействию согласованы, практически не существует функциональных пересечений.

Высокий уровень сплоченности межгруппового взаимодействия указывает на возможность сотрудников содействовать эффективной работе друг друга и при необходимости кооперироваться и направлять совместные усилия на решение производственных задач. Сотрудники могут работать как единая команда (коллектив). Их интересы часто совпадают, они достаточно хорошо относятся друг к другу, стремятся к поддержке и развитию таких отношений. Если возникают конфликты или противоречия, они легко справляются с ними, чаще всего благодаря совместным усилиям. Сплоченность обычно помогает развитию межгрупповых взаимоотношений и повышает эффективность их деятельности. Такие производственные взаимоотношения основаны на поддержке и взаимопомощи, на понимании друг друга и совпадении групповых интересов. Если возникают какие-либо противоречия, они достаточно легко могут быть устранены, поскольку сотрудники способны вести конструктивные диалоги и самостоятельно разрешать сложившиеся ситуации. Не исключены случаи проявления «здоровых» конкурентных отношений и конфликтов.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный коллектив можно считать сплоченным.

Сравнительные показатели коэффициентов в исследуемых подразделениях представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Сравнительные показатели коэффициентов в исследуемых подразделениях

Показатель	Цех	Фин отдел
коэффициент оборота по приему (Кпр):	18,5	27
коэффициент оборота по выбытию (Кв):	21,02	40
коэффициент текучести кадров (Кт):	21,02	40
коэффициент постоянства состава (Кпс):	82,05	27

Общий вывод из проведенного анализа движения кадров финансового отдела неутешительный. В исследуемом подразделении наблюдается высокая текучесть кадров.

2.3 Анализ факторов внутригрупповой сплоченности

Для анализа факторов, влияющих на сплоченность коллектива, была использована анкета (Приложение 2).

Анализ данных показал, что морально-психологическое состояние в производственном коллективе нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Работники «цеха» более сплоченны, чем сотрудники финансового отдела, т.к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях. Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, отмечания дней рождений и т.д.

Сотрудники финансового отдела более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

- удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

- удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам не бережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства и т.д. С другой стороны, полностью удовлетворенный работник - плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной. Для целей повышения эффективности труда определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала предприятия можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

-высокий уровень удовлетворенности - 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

-нормальный уровень - от 2 до 3 баллов;

-снижена удовлетворенность - от 0 до 1,5 баллов;

-необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности - менее 0 баллов.

Результаты анкетирования показывают достаточно высокую степень удовлетворенности работой на предприятии для «цеха» (3,5 балла), значительно меньше для финансового отдела (2 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы в производственном цехе (важность работы - 3,9 и 2,1 балла для «цеха» и фин. отдела соответственно, престижность компании - 2,9 и 2,1 балла, отношения в рабочей группе - 4,1 и 1,6 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы - 1,9 и 1,4 балла, заработная плата - 2,5 и 1,8 балла, качество управления (организации труда) - 2,3 и 2 балла.

Имеются некоторая неудовлетворенность заработной платой (для фин. отдела), причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о проблемах, связанных с уровнем планирования, организации и контроля. С одной стороны, сверхурочные работы, особенно в отчетный период, являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны - авралы порождают напряженность в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального уровня, что для многих финансовых работников является приоритетной трудовой ценностью.