Взаимосвязь корпоративной культуры и эффективности деятельности организации

Определенные ожидания связываются и с развитием туризма на Таймырском полуострове - внутрироссийский туризм для Авиакомпании может стать одним из факторов роста объемов коммерческих воздушных перевозок. Перспективность данного направления будет возрастать по мере совершенствования туристической инфраструктуры в регионе.

Для обеспечения данных планов и проектов необходимо обладать достаточными ресурсами: техническими возможностями и летно- техническим персоналом.

2.2 Характеристика и общие сведения о ЗАО «КРОК инкорпорейтед»

ЗАО «КРОК инкорпорейтед» (далее Общество, КРОК, компания) зарегистрировано 06 мая 1992 года Государственным учреждением Московская регистрационная палата. Генеральный директор Общества - Бобровников Борис Леонидович. Главный офис Общества находится в Москве. Почтовым и фактическим адресом является: 111033, Москва, ул. Волочаевская, д. 5, корп. 1 Основным видом деятельности является: оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами (код ОКВЭД 51.64.2). Обществу присвоен ИНН 7701004101, ОГРН 1027700094949.

Общество создано в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об акционерных обществах», иных актов законодательства Российской Федерации.

На российском рынке Общество осуществляет свою деятельность уже на протяжении более 20 лет. На сегодняшний день она входит в десятку крупнейших компаний, специализирующихся на ИТ-услугах и в тройку лучших консалтинговых компаний России.

КРОК также затрагивает сегменты систем электронного документооборота, телекоммуникации, видеоконференцсвязь и комплексные проекты по построению инфраструктуры ЦОДов (центры обработки данных), зданий и сооружений.

Помимо основной деятельности, компания реализует комплекс решений по построению и модернизации корпоративных информационных систем и ситуационных центров, разрабатывает и внедряет бизнес- приложения, системы информационной безопасности, системы промышленной автоматизации, модернизирует программную инфраструктуру заказчиков; создает центры обработки и хранения данных, телекоммуникационные инфраструктуры, системы видеоконференцсвязи и контакт-центры; внедряет автоматизированные инженерные системы зданий, а также технологии информационного моделирования зданий и объектов инфраструктуры; оказывает комплексный сервис и техническую поддержку информационных, вычислительных, телекоммуникационных и инженерных систем.

Компания успешно сотрудничает с банками и финансовыми организациями, с энергетическими и нефтегазовыми компаниями, промышленными предприятиями, государственными организациями, медицинскими организациями, учреждениями образовательной сферы и прочими организациями, компаниями в иных сферах деятельности.

Так же у компании действует свой собственный проект по предоставлению услуг сети коммерческих дата-центров и своего публичного облака, строит частные и гибридные облака на базе центров обработки данных (ЦОД) заказчиков.

КРОК обладает полным пакетом сертификатов:

TIER III (Certification of Design Documents, Certification of Constructed Facility и Gold Certification of Operational Sustainability) гарантирует надежную и бесперебойную работу дата-центра КРОК с коэффициентом отказоустойчивости 99,982%.

Выданное заключение Uptime Institute уровня Gold действует до 2018 года. Данный сертификат говорит о качестве и стабильности деятельности специалистов КРОК. В дополнение, следует указать о быстром устранении возможных проблем, проактивном их решении с целью недопущения аварий. В основе экспертизы КРОК лежит более двадцати лет опыта поддержки вычислительного оборудования.

Численность специалистов в компании 2100 человек. Для КРОК особо важным является поддержание их профессионального уровня и постоянное развитие новых компетенций и навыков. Компания единственная в стране обладает максимально высокими статусами всех лидеров мирового ИТ- рынка, постоянно сотрудничает с более чем 220 производителями оборудования и программного обеспечения и регулярно пополняет и совершенствует свой портфель технологий и партнеров, что позволяет создавать комплексные решения, сочетающие инфраструктурную часть с автоматизацией бизнес-процессов. А с помощью решений на базе 30 российских, 10 азиатских и 30 open source поставщиков КРОК предоставляет заказчикам возможность развивать ИТ без оглядки на сегодняшние негативные факторы.

В КРОК развернуто 10 демонстрационных лабораторий и 10 центров Решений, в том числе уникальный для России центр Виртуальной реальности, единственные в России Центры решений на базе технологий ЕМС, HPE, Symantec. Ежегодно КРОК реализует более 2000 проектов, в том числе общероссийского и мирового масштаба.

Центр компетенции компании КРОК был создан в начале 2003 года. Сегодня - это 6 совместных Центров решений с мировыми ИКТ- производителями, 4 инновационных Центра по отдельным классам решений и свыше 10 технологических лабораторий.

Ежегодно КРОК реализует более 2000 проектов, в том числе общероссийского и мирового масштаба для предприятий энергетики и промышленности, государственных организаций розничных торговых сетей, финансово-кредитных учреждений, транспортно-логистических компаний, телекоммуникационных компаний, в том числе организаций и учреждений спортивной отрасли и гостиничного бизнеса:

· Федеральный масштаб:

Построение системы ГАС «Выборы», автоматизация обработки результатов Всероссийской переписи населения, построение ИТ- инфраструктуры на основе open source решений для Единой медицинской информационно-аналитической системы (ЕМИАС), создание и обеспечение технической поддержки Единого государственного реестра автомобильных дорог (ЕГРАД) для ФДА (Росавтодор), автоматизация многих учреждений судебной системы страны. Объединение 83 территориальных органов Федеральной антимонопольной службы в единую корпоративную мультисервисную сеть.

· Общероссийский и мировой масштаб:

Создание инженерной и телекоммуникационной инфраструктуры 11 гипермаркетов Hoff. Создание систем ВКС для организации удаленного общения менеджеров центрального офиса и всех 230 магазинов торговой сети М.Видео. Создание системы мониторинга ИТ-инфраструктуры ВТБ 24.

Виртуализация рабочих станций более двухсот офисов Райффайзенбанка по всей России (9000 сотрудников). Создание мультисервисной сети и объединение 30 тысяч точек продаж во всех регионах присутствия.

Создание системы оперативного управления денежными средствами для ОАО «Зарубежнефть» во всех регионах присутствия заказчика (России, Вьетнам, Босния и Герцеговина, Куба). Внедрение централизованной корпоративной информационной системы (ECM, Enterprise Content Management). Создание единой системы объединенных внутренних коммуникаций ОСАО «Ингосстрах» в 229 населенных пунктах РФ, а также представительствах в других странах (в Азербайджане, Индии, Китае, Армении, Кыргызстане, Узбекистане, Беларуси, на Украине). Создание резервного центра обработки данных Альфа-Банк для обеспечения непрерывности ключевых бизнес-процессов подразделений Москвы, регионов России.

Доходы, полученные КРОК за 2015 год составили 27,481 млрд рублей (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Доходы ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год

Показатели	Сумма
выручка от продажи компьютерного оборудования и программного обеспечения	13,192 млрд рублей
выручка от осуществления работ (услуг) в компьютерном бизнесе	8,675 млрд рублей
объем реализации по Государственному заказу	4,318 млрд рублей
объем реализации по посредническим операциям	1,296 млрд рублей
Итого:	27,481 млрд рублей

Расходы КРОК за 2015 год составили 702,293 млн рублей (табл. 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Расходы ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год

Показатели	Сумма
затраты на производство составили (в том числе затраты на оплату труда)	19,428 млрд рублей (2,117 млрд рублей)
прочие расходы	6,325 млрд рублей.
Итого:	25,753 млрд рублей



2.3 Анализ и интерпретация полученных результатов

Целью данного эмпирического исследования является сравнительный анализ взаимосвязей эффективности деятельности организаций с их корпоративными культурами. Объектами исследования выступили организации АО «Норильск Авиа» и ЗАО «КРОК инкорпорейтед». Для достижения поставленных целей были использованы следующие методы: анализ производственной деятельности организации, анализ эффективности деятельности организаций с помощью формул определения показателя эффективности производства, методика OCAI К.Камерона и Р.Куинна (рамочная конструкция конкурирующих ценностей), определение типа организационной культуры с помощью методики Чарльза Хэнди.

В исследовании приняли участие 52 человека, а именно две группы работников:

- 1 группа, состоящая из 24 человек (ЗАО «КРОК инкорпорейтед»);

- 2 группа, состоящая из 28 человек (АО «Норильск Авиа»).

Возраст сотрудников обеих групп от 19 до 60 лет, стаж работы от 1 года, пол мужской и женский.

Сроки проведения исследования: март 2016г. - май 2016г.

Первый этап: провести анализ эффективности деятельности организаций.

Наиболее распространенным показателем эффективности производства является производительность труда, которая определяется как отношение суммарной выручки к численности работников, занятых в производстве (формула (2.1.)).

Фэффект. = Фвыручка : Фчисл. (2.1) где Фэффект - эффектиность произвоства за календарный год;

Фвыручка - суммарная выручка за календарный год (руб.); Фчисл. - численность работников, занятых на производстве.

Согласно приведенной формуле (2.1.) эффективность производства в АО «Норильск Авиа» за 2015 год составила - 634,390 млн рублей: 220 = 2,884 млн рублей на человека в год.

Согласно приведенной формуле эффективность (2.1.) производства в ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год составила - 27,481 млрд рублей: 2100 = 13,086 млн рублей на человека в год.

Также для понимания эффективности организации необходимо измерить, сколько производится продукции (объем выручки (дохода)) на одного сотрудника и на 1 рубль фонда оплаты труда (формула (2.2.)). Речь идет о производительности (эффективности персонала).

Фэффект. = Фобъем : Ффот. (2.2) где Фэффект - эффективность персонала;

Фвыручка - объем выручки (дохода) за календарный год (руб.); Фчисл. - фонд оплаты труда за календарный год (руб.).

Согласно приведенной формуле (2.2.) эффективность персонала в АО «Норильск Авиа» за 2015 год составила - 634,390 млн рублей: 184,375 млн рублей = 3,44 рубля. Иначе говоря, за каждый рубль, вложенный в сотрудников, АО «Норильск Авиа» получает 3,44 рубля доходов.

Согласно приведенной формуле (2.2.) эффективность персонала в ЗАО «КРОК инкорпорейтед» за 2015 год составила - 27,481 млрд рублей: 2,117 млрд рублей = 12,98 рублей. Иначе говоря, за каждый рубль, вложенный в сотрудников, ЗАО «КРОК инкорпорейтед» получает 12,98 рублей доходов.

Таким образом, мы получили результаты показателей эффективности двух организаций. И можем сделать вывод, что показатели эффективности (см. табл. 2.3.1) производства и персонала ЗАО «КРОК инкорпорейтед» значительно выше показателей АО «Норильск Авиа».



Таблица 2.3.1

Результаты показателей эффективности ЗАО «КРОК инкорпорейтед» АО «Норильск Авиа»

Показатели эффективности	ЗАО «КРОК инкорпорейтед»	АО «Норильск Авиа»
эффективность производства	13,086 млн рублей на человека в год.	2,884 млн рублей на человека в год.
эффективность персонала	12,98 рублей	3,44 рубля

Второй этап: анализ результатов тестирований на определение типа и вида корпоративных культур организаций.

Для определения типов корпоративных культур организаций использовалась методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument), разработанная Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном - рамочная конструкция конкурирующих ценностей. По итогам тестирования мы получаем график, который наглядно демонстрирует нам, в каком направлении развивается корпоративная культура в организации на данный момент, а так же предпочитаемое направление развития. На графике изображаются четыре типа корпоративных культур: клановая культура, адхократическая, иерархическая и рыночная. Бланк с вопросами и рекомендациями по заполнению формы ответов представлен в приложении 1. По результатам тестирования сотрудников организации АО «Норильск Авиа», мы получили следующие результаты: в данной организации нет четко выраженной конкретной корпоративной культуры, средний показатель склонности к тому или иному типу корпоративной культуры имеет небольшие различия, однако все же проявляется небольшая тенденция к рыночной культуре. Подробный отчет итоговых показателей представлен в приложений 2. Данные по предпочтительному профилю корпоративной культуры организации практически идентичны данным профиля существующей корпоративной культуры. Наглядный пример приведен на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 График профилей корпоративных культур АО «Норильск Авиа»

По результатам тестирования (приложение 3) сотрудников организации ЗАО « КРОК инкорпорейтед», мы получили следующие результаты: в данной организации сильнее всего выражена клановая и адхократическая корпоративные культуры, с преобладанием первой. Данные по предпочтительному профилю корпоративной культуры организации также имеют небольшие различия, но тенденция к развитию клановой и адхократической корпоративной культур сохраняется. Наглядный пример приведен на рис. 2.2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 График профилей корпоративных культур ЗАО «КРОК инкорпорейтед»

Для определения видов корпоративных культур организаций была использована методика Чарльза Хэнди. По итогам тестирования мы получаем балл по каждому виду корпоративной культуры согласно используемой методике (приложение 4). В организации преобладает тот вид корпоративной культуры, по которому стоит наивысший бал. Для определения видов корпоративных культур организаций ЗАО «КРОК инкорпорейтед» и АО «Норильск Авиа» были использованы средние значения итоговых баллов всех тестируемых сотрудников, подробная таблица результатов представлена в приложении 5. С помощью данной методики мы имеем возможность не только определить вид корпоративной культуры, но и выявить её особенности, преимущества и проблемы. Результаты тестирования исследуемых организаций при помощи методики Чарльза Хэнди представлены в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2

Результаты методики Чарльза Хэнди

Вид корпоративной культуры	ЗАО «КРОК инкорпорейтед»	АО «Норильск Авиа»
Культура власти	8,54	11,39
Культура роли	15,54	23,75
Культура задачи	13,41	13,53
Культура личности	4,87	8,07

Выводы по главе 2

Результатом, проведенного исследования является диаграмма, которая приведена на рисунке 2.3, демонстрирующая взаимосвязь корпоративных культур исследуемых организаций и их эффективности деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 Взаимосвязь корпоративных культур и эффективности

В ходе анализа эффективности деятельности предприятий ЗАО «КРОК инкорпорейтед» и АО «Норильск Авиа» и определения типов и видов их корпоративных культур, были сделаны следующие выводы.

ЗАО «КРОК инкорпорейтед» существует на рынке уже более 20 лет, входит в тройку лучших компаний в своей сфере деятельности, имеет многочисленные сертификаты, подтверждающие успешность ее деятельности. По итогам исследования было выявлено, что корпоративная культура ЗАО «КРОК инкорпорейтед» является клановой и соответствует роду ее деятельности. Организации с клановой корпоративной культурой отличает преданность традициям, поддержание морального климата в компании, проявляют заботу о своих потребителях. Это все находит отражение в том, в каких социальных проектах принимает участие данная компания, в том, как относится к своему персоналу. В организации часто проводятся мероприятия по укреплению командного духа персонала, а также развивается чувство причастности сотрудников к своей компании с помощью корпоративной символики.

Корпоративную культуру ЗАО «КРОК инкорпорейтед», по результатам еще одного тестирования, можно охарактеризовать как культура роли. Ей свойственна четкая структура, деление на подразделение и стабильность, что соответствует компании, работающей в своей сфере боле 20 лет. Положительную связь деятельности организации с её корпоративной культурой подтверждают ещё одни результаты исследования, свидетельствующие о показателях эффективности. Они значительно выше, чем показатели другой организации, участвующей в исследовании.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно разработанная корпоративная культура способствует эффективности деятельности организации и наоборот, эффективная деятельность благоприятно сказывается на привлекательности организации для потенциальных работников, на соответствии их взглядов и ценностей с ценностями организации, следовательно, и на продуктивной работе всего персонала.

АО «Норильск Авиа», в свою очередь, как показало исследование, имеет слабо организованную и слабо выраженную корпоративную культуру. Эффективность деятельности организации также низкая, связанно это с проведением реорганизации и отделения от ОАО «Авиакомпания «Таймыр», с нехваткой кадров, обусловленной географическим положением. По итогам исследования, показатели эффективности значительно ниже, чем у ЗАО

«КРОК инкорпорейтед». Корпоративная культура АО «Норильск Авиа» является рыночной. Организация с таким типом корпоративной культуры ориентирована на результат, выстраивает перспективу на проникновение на рынок. Это соответствует данной компании, так она является довольно молодой на рынке. Однако, что не соответствует ей, так это результаты тестирования на определение вида корпоративной культуры, которые говорят о том, что компания АО «Норильск Авиа» обладает культурой роли. Компании с таким видом корпоративной культуры, как говорилось ранее, имеют четкую структуру и отличаются стабильностью, а также неблагоприятно сказываются на тех, кто ориентирован на результат.



3. Методические рекомендации по повышению эффективности влияния корпоративной культуры на деятельность организации

3.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию. Однако организации имеющие одну сферу осуществления своей деятельности могут иметь абсолютно различные корпоративные культуры.

Это, в первую очередь, зависит от факторов, которые влияют на корпоративную культуру:

- интеграция - степень, до которой субъекты в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- направление, то есть степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- структура взаимодействия органов и лиц, контроля, действующих правил и прямого руководства;

- индивидуальная автономность - это степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- поддержка и уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- идентифицированность - степень связи работников с организацией в целом;

- управление рисками - уровень поощрения работников за инновации и принятие на себя риска;

- управление конфликтами.

Эти характеристики относятся как к структурным измерениям, так и к измерению поведения.

Описанные выше свойства и параметры могут послужить базой для анализа и подробного описания организации.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей отрасли на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющейся внешней среде. К таким проблемам внешней адаптации можно отнести следующие пункты:

· цели;

· системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач;

· миссия и стратегия;

· средства - ресурсы, используемые для достижения целей.

Работникам организации должна быть предоставлена реальная миссия организации. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В каждой компании есть ряд процессов, в которых работники должны участвовать:

1) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации.

Процесс внешней адаптации напрямую относится и взаимосвязан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс включает в себя поиск решений и методов наиболее эффективной совместной работы в организации. К проблемам внутренней интеграции относится:

· награждения и наказания;

· власть и статус;

· границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

· идеология и религия;

· личностные отношения.

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации.

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями, а организация находится в стадии становления.

Формирование в организации определенного вида корпоративной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она реализуется, со скоростью научно-технологического процесса, социальных, политических, экономических и других факторов.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Свежие кадры, хотят они этого или нет, приносят с собой часть личного опыта, который содержит элементы корпоративных культур других организаций.

Сильная культура не только благоприятно влияет на организацию, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. Нововведения в культуру изначально развиваются всегда медленно. Поэтому для реорганизации умеренно сильная корпоративная культура является оптимальной.

Методы, для поддержания корпоративной культуры, включают в себя:

1. Ролевое моделирование, то есть ежедневное поведение менеджеров, их отношение и общение с подчиненными.

2. Кадровая политика: принятие на работу, продвижение и увольнение работников.

3. Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с организацией, ее основателями или выдающимися членами.

5. Внешние символы: система поощрения, статусные символы, критерии, которые лежат в основе кадровых решений, система наград и привилегий.

6. Влияние кризисных ситуаций на поведение высшего руководства. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

7. На какие задачи, функции, показатели руководитель обращает внимание и что он комментирует. Это является очень важным критерием для формирования корпоративной культуры и одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации.

Немалую роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Связь поощрений и должностного роста, демонстрация этого имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. Система поощрений и наказаний считается самой важной в становлении корпоративной культуры.

Действия руководителей носят определяющий характер и напрямую влияют на корпоративную культуру. Их поведение и организационные ресурсы становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формальные правила и требования.

Нередко корпоративную культуру соотносят с ценностями, предполагая, что те ценности, которые имеют основное значение в сознании каждого индивида, в совокупности создают общую картину ценностей в организации. Этот подход позволяет получить характеристику количественных представлений, преобладающих в организации.

Но ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в организации

На основе проведенного исследования, выявив, что корпоративная культура взаимосвязана с эффективностью деятельности организации, были разработаны следующие рекомендации.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо развивать корпоративную культуру, причем развитие должно осуществляться в том направлении, которое соответствует специфики деятельности организации.

Целесообразным будет провести анализ корпоративной культуры в организации, для выявления положения дел на данный момент. Затем провести сравнительный анализ полученных данных с тем, к чему стремится организация, соответствуют ли принципы компании с тем, что присуще полученной корпоративной культуре. И по результатам анализа проработать все компоненты с учетом предложенных рекомендаций. Алгоритм действий представлен на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 Алгоритм мероприятий по развитию корпоративной культуры

Далее подробнее описаны действия, приведенные в алгоритме:

Для формирования корпоративной культуры важно разработать нормативную базу, которая будет основана на корпоративном кодексе, включающем в себя правила поведения сотрудников, правила взаимоотношений, а так же четко сформулированную «философию» компании. Сотрудники четко должны понимать идею, ради которой осуществляется их рабочая деятельность.

Корпоративный кодекс организации является документом, в котором сформулированы все ценности компании, которые не только помогают удержать действующий состав работников, но и привлечь новые кадры, готовые разделить эти самые ценности и взгляды, таким образом повышая их работоспособность. Кроме того, грамотно составленный корпоративный кодекс формирует благоприятный имидж компании, что способствует привлечению и новых клиентов, за счет привлекательности компании для сотрудничества. В состав корпоративного кодекса компании входят следующие компоненты:

· цели,

· миссия,

· девиз,

· главные корпоративные принципы.

В связи с ростом штата компании и сменой кадров, целесообразно подбирать персонал, у которого изначально схожи взгляды на профессиональную деятельность, похожая жизненная позиция и принципы. Ведь у такого коллектива гораздо быстрее устанавливается коммуникативная связь и налаживается эффективный процесс производства.

При составлении корпоративного кодекса организации, необходимо правильно сформулировать цели, миссию и девиз организации. Все составляющие должны работать на перспективу и стимулировать персонал добиваться больших успехов.

Разработка единого корпоративного стиля, логотипа, стиля одежды, корпоративных цветов. С целью развития чувство причастности к единой компании.

Развитие мотивации персонала с помощью материальных и нематериальных способов стимулирования. Правильная мотивация персонала представляет собой ответ на вопрос «ради чего я работаю в этой организации?». Исходя из направления, в которой происходит желаемое развитие корпоративной культуры, можно сформулировать главные мотивы сотрудников, которые движут при осуществлении их рабочей деятельности. Например, культура роли ориентирована на четкое разграничение отделов, для работников организации с такой культурой не столь важна отдельная личность, сколько конкретный специалист в конкретной сфере. Для того, чтобы стимулировать работников лучше использовать четко распределенную ответственность и способы наказания за ее несоблюдение.

Для организаций с культурой власти, методами стимулирования могут быть поощрения инициативности, грамотного распределения ресурсов, проявление сильного характера, так как в компаниях с данной культурой ценятся работники, которые проявляют свой личностный потенциал и силу власти.

Организация с культурой задачи ценит скорость выполнения, инициативность, гибкость и умение работать в команде, все это так же можно использовать при стимулировании персонала.

И, наконец, в культуре личности можно найти подходы к мотивации персонала, путем проявления интереса отдельных личностей в достижении своих целей. Таким образом, зная подходы к каждому виду корпоративной культуры, мы можем мотивировать персонал, подстраивая его мотивы под цели организации. Заинтересованный в своей деятельности персонал, работает эффективнее, что благоприятно сказывается на осуществлении деятельности организации.

Выработка стандартов предоставления информации работникам. Информация должна быть полной, достоверной, предоставляться в назначенный срок. И это касается не только действующих работников организации. При осуществлении подбора персонала, необходимо предоставлять доступ потенциальным работникам к корпоративному кодексу компании. Ведь организации будет полезнее привлекать кадры, которые изучили миссию, цели, задачи, правила и традиции своего будущего места работы. Предоставляя заранее подобную информацию, они привлекают персонал, который будет разделять их взгляды и ценности, что уменьшит текучесть кадров, которая, в свою очередь, может привести к дополнительным затратам и снижению показателей эффективности. А для того, чтобы доступно предоставить подобную информацию, лучше всего будет разместить ее на официальном сайте компании, там же и обозначить контакты для обратной связи.

Поддержание благоприятного корпоративного климата и установление положительных взаимоотношений между сотрудниками и руководством. Осуществляется с помощью корпоративных мероприятий.

После проработки всех этапов работы с формированием корпоративной культуры, необходимо постепенное внедрение всех изменений в работу с персоналом. После того, как все рекомендации будут приведены в действие отследить динамику изменений состояния корпоративной культуры и сопоставить ее с эффективностью деятельности организации. Если показатели улучшатся, и сформированная корпоративная культура будет соответствовать специфики детальности компании, то продолжать поддерживать ее в таком состоянии, учитывая ее особенности. Если же данные, действия не привели к желаемому результату, повторить алгоритм с проработкой других альтернатив при формировании корпоративной культуры.

Выводы по главе 3

В любой организации именно персонал является её главным ресурсом и для надежного осуществления деятельности, необходимо уделять ему особое внимание. Для того чтобы сформировать этот фундамент, требуется формирование и развитие корпоративной культуры, которая будет соответствовать принципам, целям и миссии организации. Формирование и развитие корпоративной культуры должно осуществляться согласно целям организации, при этом должны учитываться и факторы, влияющие на это развитие. Они затрагивают абсолютно все сферы деятельности компании, начиная от руководящих должностей и заканчивая взаимоотношениями с партерами. Чтобы формирование корпоративной культуры принесло свою пользу, необходимо провести анализ состояния культуры в организации на сегодняшний день и, ориентируясь на задачи, которые преследует компания, исправляя при этом допущенные ранее ошибки. Для того чтобы осуществление этого процесса имело ориентир, по результатам исследования был разработан алгоритм действий, который нацелен на формирование подходящей корпоративной культуры, которая будет подходить конкретной организации, учитывая ее специфику.

Итогом внедрения данной рекомендации в работу организации предположительно станет соответствующая е специфике деятельности корпоративная культура, которая положительно будет влиять на работу персонала. Правильный подход позволит не только подобрать квалифицированный персонал, готовый принести пользу организации, но и повысить заинтересованность и работоспособность действующего состава работников, что в свою очередь, приведет к повышению эффективности деятельности организации.



Заключение

Целью данной выпускной квалификационной работы являлось на основе теоретических и эмпирических исследований разработать программу развития корпоративной культуры для различных организаций для повышения эффективности деятельности организации.

В ходе проделанной работы, на основе изученного теоретического материала было выявлено, что корпоративная культура существует в любой организации, однако она имеет свою степень развитости, которая зависит от множества факторов, которые влияют на неё. Эти факторы формируются как внутри компании, так и во внешней среде. При этом в зависимости от срока существования компании, от персонала, от целей, которые ставят руководители, от мисси организации, от её традиций и принципов корпоративная культура имеет свойство развиваться в разных направлениях, разделяясь на типы и виды.

Помимо корпоративной культуры, в данной работе были изучены теоретические основы понятия эффективности деятельности организации. Было установлено, что данный показатель относится к экономической сфере, включая в себя такие данные как сведения о ресурсах, доходах и расходах организации. Однако показатель эффективности включает в себя и социальные аспекты и носит оценочный характер.

После изучения теоретических основ, было проведено практическое исследование, направленное на определение взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности деятельности организации на примере организаций ЗАО «КРОК инкорпорейтед» и АО «Норильск Авиа». По результатам исследования был проведен сравнительный анализ и установлена взаимосвязь корпоративных культур и эффективности деятельности организаций.

На основе полученных в ходе теоретического и эмпирического исследования данных была разработана программа, которая предназначена для помощи специалистам по работе с персоналом. Суть данной рекомендательной программы состоит в том, чтобы облегчить работу в формировании корпоративной культуры организации, целью которой является повышение эффективности деятельности организации.

Также с целью повышения корпоративной культуры в организации рекомендовано повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Данное предложение затрагивает огромное количество сфер деятельности организации. Это и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника соответствующие отчеты о деятельности предприятия, распространять сведения и информацию о событиях в отрасли предприятия и т.д.) и организация труда и заработной платы (уровень оплаты работника ставится от результатов деятельности предприятия).



Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ).

a. // Собрание законодательства РФ. 2014. № 31. Ст. 4398.

2. Об акционерных обществах: федеральный закон от 26.12.1995 г.

a. № 208-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

3. О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: федеральный закон от 08.08.2001 г. № 129-ФЗ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

4. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика: учебное пособие / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. Пенза: Академия естествознания, 2011. 143 с.

a. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Синергия, 2013. 185 с.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. перевод с англ. Серая О.В. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 230 с.

6. Бабич А.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник для вузов / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова. М.: ЮНИТИ, 2007. 687 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2006. 352 с.

8. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФА-М, 2012. 288 с.

9. Барков С.А. Теория организации (институциональный подход): учебное пособие. М.: КДУ, 2009. 295 с.

10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2012. 368 с.

11. Василенко С.В. Корпоративная культура, как инструмент эффективного управления персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 136 с.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2010. 688 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономист, 2008. 528 с.

14. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 282 с.

15. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк. М.: Проспект, 2013. 483 с.

a. Грошев И.В. Организационная культура: учебное пособие для вузов / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. СПб.: ЮНИТИ, 2004. 320 с.

b. Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. М.: Финансы и статистика, 2010. 336 с.

16. Гунин В.Н. Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. М.: ИНФРА-М, 2011. 328 с.

a. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. М.: Магистр, 2011. 287 с.

17. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений: учебное пособие. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 138 с.

18. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн - перевод с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для ВУЗов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 524 с.

20. Кибанов А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: «Экзамен», 2013. 206 с.

21. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

22. Козлов В.В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. М.: КНОРУС, 2013. 232 с.

23. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДА- НА, 2004. 511 с.

24. Крутик А.Б. Основы финансовой деятельности предприятия: учебное пособие / А.Б. Крутик, М.И. Хайдакин. СПб.: Бизнес-пресса, 2006. 448 с.

25. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учебное пособие. М: ОЛБИС, 2011. 262 с.

26. Лапина Т.А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие. Омск: ОмГУ, 2011. 96 с.

27. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник. М.: ОМЕГА-Л, 2014. 383 с.

28. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. 66 с.

29. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. М.: Дашков и Ко, 2010. 344 с.

30. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и управлении персоналом. М.: Питер, 2010. 432 с.

31. Репина Е.А. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Академцентр, 2013. 240 c.

32. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. М.: Логос, 2006. 256 с.

33. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. 623 с.

a. Социальная психология группы: процессы, решения, действия / Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер. СПб: Питер, 2003. 272 с.

34. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2011. 352 с.

35. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2010. 127 с.

36. Тернер Дж. Социальное влияние - перевод с англ. З. Замчук. СПб.: Питер, 2003. 256 с.

37. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2008. 336 с.

38. HRTrud. Повышаем работоспособность сотрудников // Управление персоналом, № 2. 2012. 35 с.

a. Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом / А.Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 58-62.

39. Князева Т.Б. Становление человека в обществе: культурно- исторический аспект рассмотрения / Т.Б. Князева // Сибирский педагогический журнал. 2009 - № 2. С. 180-192.

40. Мильнер Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б.З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 1. С. 31-34.

41. Мошкина Т. Многоликая структура / Т. Мошкина // Управление персоналом. 2007. № 12. С. 63-69.

42. Пак Л.Г. Категория субъектности в контексте социализации личности / Л.Г. Пак // Сибирский педагогический журнал. 2009. № 4. С. 32-41.

43. Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов

a. // Управление персоналом. 2007. № 4. С. 15-18.

Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании / О. Чашина // Управление персоналом. 2007. № 12. С. 25-29.

44. Википедия. Сводная энциклопедия. https://ru.wikipedia.org.

45. HR Сообщество и публикации. HR-portal.ru. http://hr-portal.ru.

46. Официальный сайт ЗАО «КРОК инкорпорейтед». http://www.croc.ru/.

Размещено на Allbest.ru