Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки и аттестации руководящих кадров организации "Школа "Бакалавр"

Таким образом, в качестве экономического стимула в УЛ применяется только заработная плата. Необходимо уточнить, какие факторы на неё воздействуют и степень этого воздействия.

Проведём анализ влияния на уровень заработной платы следующих факторов:

1. Заработная плата;

2. Стаж работы;

3. Возраст;

4. Образование;

5. Объём выполняемой работы (учебные часы).

Можно сделать вывод, что экономическая мотивация построена по принципу - чем больше работаешь, тем больше получаешь. И в качестве измерителя работы здесь выступает количество часов преподавания.

Но также следует отметить, что на величину заработной платы оказывают своё влияние такие показатели, как "образование" и "разряд ЕТС".

В качестве недостатка, выявленного при анализе экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество предоставляемых знаний).

Далее определим, как реагирует коллектив на существующую в школе систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны. В этих целях проведём анкетирование восьми учителей (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (таб. 2.5).

Задача анкетирования - выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных стимулов для персонала школы.

Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (таб. 2.6).

Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (таб. 2.6).

Первые три места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три - показатели №№ 9, 6 и 3.

Таблица 2.5. Результаты анкетирования

Порядковый номер работника	Порядковый номер показателя и его место
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	2	1	8	9	3	10	4	5	6	7
2	10	8	7	9	6	5	1	2	3	4
3	7	8	3	1	2	9	4	5	10	6
4	5	6	10	1	2	3	9	4	7	8
5	3	8	9	5	2	10	4	6	7	1
6	4	5	8	6	2	7	3	9	10	1
7	2	5	8	3	4	9	7	10	6	1
8	2	5	9	1	8	6	7	10	4	3

Таблица 2.6. Расчет суммы и средней величины по характеристикам

	Порядковый номер показателя и его место
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма	35	46	62	35	29	59	39	51	53	31
Средняя величина	4,37	5,75	7,75	4,37	3,62	7,37	4,87	6,37	6,62	3,87
Место показателя	3	5	9	3	1	8	4	6	7	2

Это следующие показатели:

Для первых трёх мест:

- показатель № 5 - творческий подход к работе (первое место);

- показатель № 10 - степень интереса к работе (второе место);

- показатель № 1 - уровень зарплаты (третье место);

- показатель № 4 - зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).

Для последних трёх мест:

- показатель № 9 - сложность работы (седьмое место);

- показатель № 6 - степень ответственности (восьмое место);

- показатель № 3 - чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).

Для определения корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников. Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям. Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников.

Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала школы мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым - чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей в школе системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % учителей) школы чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.

В школе налажена чёткая система обучения и повышения квалификации во взаимодействии с областным институтом усовершенствования учителей (далее ИУУ).

В институте разрабатываются специальные программы в зависимости от требований времени и появления новых технологий и методик в системе образования. О дате проведения курсов сообщается в школу. Также сообщается стоимость курсов и предмет, по которому они будут проводиться. На основании этих сообщений в школе планируется график участия в курсах повышения квалификации, и кто будет участвовать.

По окончанию курсов сдаются экзамены и выдаётся документ, свидетельствующий о прохождении этих курсов. Система повышения квалификации в ЕАО построена таким образом, что примерно один раз в четыре года каждый учитель проходит обучение в ИУУ.

Повышение квалификации для школы имеет огромное значение. На курсах изучаются новые методики преподавания, которые заимствуются у передовых учителей. Как правило, эти методики уже прошли определённую проверку на практике и показали положительные результаты. Кроме этого, в ИУУ изучаются новые технологии, построенные на применении в процессе обучения различных компьютерных обучающих программ, в том числе, различных тестов по оценке итоговых знаний.

Учитель, прошедший повышение квалификации, может по желанию написать заявление на имя директора школы на проведение его (учителя) аттестации на предмет повышения разряда, от размера которого зависит должностной оклад.

Кроме этого, персонал школы имеет возможность самосовершенствования. Каждому работнику, в соответствии с трудовым законодательством предоставляется возможность обучаться в учебных заведениях для получения более высокого уровня образования. Так, школой разработана программа получения высшего образования, по которой один раз в год институт предоставляет для школы одно бесплатное место для заочного обучения педагогов. Данное место оплачивается из средств федерального бюджета (специальное финансирование бесплатных мест).

Кроме этого, в школе имеется методический кабинет, в котором любой преподаватель самостоятельно может ознакомиться с новейшими методами преподавания, повысив тем самым свой уровень. Один раз в месяц проводятся методические семинары, на которых обсуждаются интересные вопросы по современным методам обучения и рассматривается возможность применения этих методов в школе. Затем составляется план занятий и внедрения новой методики.

Адаптация персонала является одним из главных направлений в системе управления персоналом школы. Молодые учителя, которые попадают в коллектив школы, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда.

Во время адаптации в школе решаются следующие задачи:

1. Освоение работником существующих методик преподавания;

2. Снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника, путём оказания определённой моральной поддержки;

3. Развитие удовлетворенности работой;

4. Установление контактов с персоналом;

5. Ознакомление с историей школы, её организационной структурой, со сложившимися правилами поведения и взаимоотношения в коллективе;

6. Организация контроля процесса адаптации сотрудника.

Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных педагогов, который составляет план адаптации с учётом перечисленных выше задач, и осуществляет контроль за процессом адаптации.

Основные задачи адаптации персонала решаются в школе через методическую работу.

Система формирования кадрового резерва существует во всех школах области, в том числе и в УЛ. В основном эта система построена на постоянном взаимодействии с государственным педагогическим институтом. Существуют планы совместных мероприятий, которые подготавливаются и контролируются управлением народного образования.

Особенно активно взаимодействие осуществляется в вопросах направления студентов педагогического института на практику в школы области. Перед практикой согласуются специальности, которые должны иметь студенты-практиканты. Нередко практиканты занимают вакантные должности и ведут полноценные самостоятельные уроки под контролем опытных учителей школы. В УЛ имеются примеры, когда студенты-практиканты в дальнейшем устраивались на работу в школу. Правда, многие из них по разным причинам проработали недолго, но это общие проблемы, которые стоят перед всей системой образования России.

Кроме этого, в школе имеется так называемое резервное штатное расписание, составленное с учётом возможного перемещения кадров (уход на пенсию, увольнение). Таким образом, в случае движения кадров, на первое время возможно временное замещение. Что касается других предметов, то из-за их малого содержания в структуре преподаваемых предметов создавать постоянно действующий резерв не целесообразно.

Система аттестации и оценки персонала в школе практически не налажена. Аттестация персонала проводится периодически. Как уже отмечалось выше, одним из поводов к проведению аттестации сотрудника является его письменное заявление на проведение аттестации при желании повысить разряд после прохождения курсов повышения квалификации. Кроме этого, аттестация может быть проведена по основаниям, предусмотренным в трудовом законодательстве РФ (увольнение, повышение по службе и т.д.). Но этого недостаточно. Современная наука управления персоналом имеет в своём наборе достаточно обширный список методик по применению различных систем аттестации и оценки персонала. Это оценка по результатам деятельности, ведение системы шкалирования, взаимосвязь оценки с экономической мотивацией и т.д. Применение этих методик на предприятиях позволяет повысить конечный результат их деятельности.

2.3 Особенности процедуры оценки и аттестации руководящих кадров ЧОУ "Школа "Бакалавр"

Аттестация руководителей является обязательной процедурой, она стимулирует рост профессионального мастерства, творческой инициативы, способствует повышению уровня теоретической подготовки и поддерживает авторитет педагогического звания.

Когда аттестуется руководитель на высшую квалификационную категорию, существует ряд параметров, по которым оценивается его деятельность. Прежде всего, необходимо смотреть на конечный результат.

Приказом Департамента образования города Москвы ежегодно создается Главная аттестационная комиссия, которая и принимает решение о соответствии или несоответствии специалиста заявленной квалификационной категории. В эту комиссию входят опытные руководители образовательных учреждений, представители профсоюза, представители общественности, родители. Состав комиссии весьма разносторонний. А непосредственно в образовательные учреждения направляются эксперты, с целью посмотреть на месте работу руководителя данного учебного заведения. Эксперты, как правило, такие же руководители образовательных учреждений, педагоги с большим стажем, которые признаны педагогическим сообществом, являются лидерами, те, кто сам идет на шаг впереди других. Они приходят в школу, смотрят всю школьную документацию, общаются с руководителем, изучают все в комплексе. Смотрят личные достижения директора, особенно что касается содержательной стороны. Ведь ремонт, питание, обеспечение безопасности, и так далее - это, в первую очередь, проверяется при лицензировании школы. Аттестация руководителя - это объективная оценка деятельности педагогического коллектива, им возглавляемого. Эксперты отмечают, как участвует школа в окружных, городских мероприятиях, олимпиадах, конкурсах, как повысилась успеваемость учащихся. Это и учеба, и внеклассная работа, и травматизм, и работа со сложными ребятами. При этом важно понимать, что эксперты не принимают решения. Они только фиксируют все, что видят и узнают, в результате чего составляют экспертную справку, а о результатах экспертизы докладывают на заседании Главной аттестационной комиссии специалисты Службы. Члены комиссии в свою очередь принимают решение о соответствии, либо несоответствии директора заявленной категории. Согласно существующей на сегодняшний день нормативной базе никаким образом не регламентировано - что конкретно может показать руководитель образовательного учреждения, его заместитель либо учитель. Все методические рекомендации, алгоритм исследования, ход подготовки к аттестации четко определены и всем известны. В каждом регионе они свои. И это, на самом деле, не очень хорошо, потому что нет единого подхода к процедуре аттестации. Было бы лучше, на мой взгляд, если бы был единый для всех нормативный акт, регламентирующий формы прохождения аттестации, это бы значительно облегчило всю процедуру. Но, повторюсь, единого для всех нормативного документа нет, что и приводит к разному подходу в данном вопросе.

Конечно, у тех руководителей, кто ответственно готовится к аттестации, свое портфолио имеется. Все материалы, все наработки, все, что он за межаттестационный период накопил, он и предъявляет экспертам. Это очень облегчает работу и помогает самому аттестуемому.

Подводя итог по второй главе можно сделать следующий вывод.

Происходящие в обществе отрицательные экономические процессы прямым образом отражаются на работе российских школ. Основными проблемами, которые были выявлены при анализе системы управления персоналом УЛ являются:

1. падение численности учащихся;

2. низкое качество знаний;

3. некомплект учителей;

4. низкий уровень образования у некоторых учителей;

5. слабая система мотивации персонала школы, практическое отсутствие экономических мотивов;

6. отсутствие полноценной системы аттестации и оценки персонала школы.

Всё это отрицательно сказывается на работе школы, и её выпускники ставятся в неравные условия по сравнению с выпускниками других школ при выборе дальнейшего жизненного пути.

Таким образом, мы определили, что главная проблема российских школ заключается в слабой мотивации персонала и в низком уровне финансирования школ.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процедуры оценки и аттестации руководящих кадров организации

3.1 Рекомендации по оценке руководящих кадров

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ЧОУ "Школа "Бакалавр".

Построение новой системы оценки в ЧОУ "Школа "Бакалавр" будет включать в себя следующие шаги (рис. 3.1).

Рис.3.1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала ЧОУ "ШКОЛА "БАКАЛАВР"

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ЧОУ "ШКОЛА "БАКАЛАВР", как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Метод Assessment Center считается в мировой практике управления наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого: 1) Психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой. 2) Социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях. 3) Наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых. Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы: - для анализа кадрового (управленческого) потенциала организации; - при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя; - при планировании карьеры и продвижения сотрудника (оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций); - при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы); - при формировании группы резерва руководителей; - для сокращения персонала и обоснования изменений в кадровом составе; - для выявления работников, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом); - для выявления работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала; - для формирования программы обучения и развития персонала (на уровне руководителей). Суть технологии заключается в том, чтобы наряду с использованием традиционных методов оценки создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого и в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается наблюдателями, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе и т.д. Основные характеристики данной оценочной технологии.

1. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором "профессионально важных качеств".

2. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет наблюдать как уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности.

3. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами.

4. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями - сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия.

5. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых.

6. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях.

В общем виде можно представить данную технологию как отработку нескольких взаимосвязанных этапов:

Этап 1. Подготовка проекта:

- определение целей оценки;

- определение сроков оценки;

- определение объемов оценки;

- утверждение списка испытуемых.

Этап 2. Анализ деятельности:

- исследование особенности деятельности оцениваемых;

- анализ схем взаимодействия, используемого в организации;

- оценка специфики организационной культуры предприятия.

Этап 3. Формирование критериев оценки:

- разработка и формирование списка критериев;

- экспертная оценка критериев руководством организации;

- обработка результатов, утверждение критериев оценки.

Этап 4. Конструирование процедур оценки: - определение процедур и методов оценки; - создание организационного плана реализации программ оценки.

Этап 5. Обучение наблюдателей: - определение списка наблюдателей - ряда ключевых сотрудников организации; - проведение обучающей программы для наблюдателей.

Этап 6. Проведение оценочных процедур:

- интервью;

- психодиагностика;

- специальные упражнения;

- групповые упражнения;

- организационно-управленческие игры.

Этап 7. Анализ результатов оценки:

- итоговое собеседование с оцениваемыми;

- подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых.

Этап 8. Подведение итогов оценки:

- обсуждение результатов оценки с руководителем организации;

- обсуждение и использование результатов оценки для разработки кадровых программ.

Для получения максимально полной и разносторонней информации о работниках используется набор соответствующих методов.

1. Интервью. Цель интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого. Оно проводится в форме стандартизированного устного опроса каждого участника в отдельности и в ходе интервью проясняется реалистичность и профессиональная направленность, самооценка, оценка собственных достижений и неудач, круг интересов, ориентированность на профессиональный рост.

2. Психодиагностика. Цель использования психодиагностических методик - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации. Применение стандартизированных и валидизированных психодиагностических инструментов дает возможность соотнесения индивидуальных результатов между собой, а также с общими нормами. В ходе психодиагностики применяются следующие типы методик: - типологические и характерологические тесты-опросники, дающие достаточно полную картину склада личности человека; - тесты оценки отдельных свойств и параметров личности, тесты способностей; - аппаратные методики (исследование объема внимания, кратковременной и долговременной памяти); - проективные методики, направленные на выявление не всегда осознаваемых особенностей поведения человека. Выбор методик происходит на этапе проектирования программы оценки.

3. Специальные упражнения. Цель их проведения - смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Специальные упражнения в зависимости от задач оценки могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде и дают возможность оценить уровень профессионализма оцениваемых. К особому виду специальных упражнений относятся современные деловые тесты-опросники по профессиональной деятельности. Отвечая на вопросы тестов, испытуемые демонстрируют уровень своей компетентности, знание профессиональных вопросов, способность ориентироваться в специальной области.

4. Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование особой управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей на материале реальных проблем данной организации. Цель игры - получение информации о степени выраженности у участников управленческих навыков, знаний, умений. Результаты игры могут быть использованы организацией для дальнейшей работы, а эффективность действий участников оценивается наблюдателями.

5. Групповые упражнения. Они используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах действий человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В процессе отработки групповых упражнений применяются разработанные идентификационные процедуры, в ходе отработки которых наблюдатели оценивают участников в соответствии с системой выработанных критериев. Чаще всего в ходе групповых упражнений используются следующие процедуры.

1. Процедура "Знакомство", в ходе которой каждый из участников должен рассказать о себе, осветив основные моменты, и ответить на вопросы слушателей. Цель - сбор первичной информации об участниках.

2. Процедура "Групповая дискуссия" - упражнение, в котором перед группой ставится задача проанализировать проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития и принять совместное решение по выходу из нее. Цель - диагностика участников в ситуации совместного обсуждения проблемы.

3. Процедура "Ролевая игра" - коллективное обсуждение, в котором позиции и роли участников задаются в инструкциях. Участники решают задачу, находясь в определенной игровой роли, и преследуют цели, задаваемые ролью.

4. Процедура "Мозговой штурм" - техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска творческих подходов. Цель - диагностика участников в ситуации выдвижения идей.

5. Процедура "Подготовка докладов. Выступление", в ходе которой участники не только готовят доклад на основе предоставленных материалов, но и выступают перед слушателями, отвечая в дальнейшем на возникшие вопросы.

Кроме того, после выступления всех участников осуществляется групповое взаимодействие по выбору лучшего доклада. Описанные выше групповые упражнения дают возможность собрать информацию о поведении человека в ситуациях, близких к реальным, что дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях испытуемых и зафиксировать их поведенческие проявления. После проведения программы оценки данные об испытуемых анализируются и сопоставляются. Процедуру получения конечных результатов можно описать следующим образом. 1) Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами; результаты групповых упражнений обобщаются наблюдателями и обрабатываются специалистами. 2) Результаты оценки по различным процедурам сводятся в одно целое, и составляется итоговое заключение по каждому из оцениваемых. Информация, полученная по результатам проведения оценки, может использоваться очень широко в различных кадровых программах. Итоговое заключение может включать в себя:

- описание каждого конкретного участника, включающее в себя психологическую характеристику, степень выраженности качеств, значимых для эффективности деятельности, описание сильных и слабых сторон участника;

- сравнительную характеристику участников по критериям, ранжирование участников по результатам оценки, формирование группы развития и группы риска;

- предложения по дальнейшей работе, как с каждым участником, так и по группе в целом.

Преимуществами данного комплексного подхода являются надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от условий работы и мнения начальства; объективность процедуры оценки; возможность зафиксировать реальную степень владения навыками работы у каждого участника; возможность определить слабые и сильные стороны по измеряемым качествам; образование резерва сотрудников с высоким потенциалом. В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии Центра Оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 20-30 человек, что говорит об относительно невысокой "пропускной способности". Достаточно велики потери рабочего времени сотрудников организации. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке. Процесс разработки адекватных критериев требует привлечения экспертов по оцениваемой деятельности и сам по себе трудоемок. Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить значительное количество времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой. От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации. Существует и активно применяется на практике еще один аспект Центров Оценки - "Assessment Center как технология организационных изменений и создания управленческих команд". Проводимый в таком виде Assessment Center является мощным рычагом для формирования организационно-личностного взаимодействия в среде руководителей разного уровня. При этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в коллективе вне зависимости от личных симпатий и антипатий его участников. Процедура развивающего Assessment Center равна по степени эффективности длительному процессу командообразования и сплочения персонала. В ходе отработки развивающих процедур формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и выявляются люди, не способные и не готовые к командной работе. Процедуры развивающего Assessment Center могут совмещаться с оценочными процедурами, и в этом случае достигается двойной эффект: запуск механизмов командообразования и получение диагностической информации об участниках в ходе проведения оценочных процедур.

3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации кадров

В муниципальном акте, содержащем положения об аттестации руководителей образовательных учреждений должны быть указаны организации, руководители которых проходят аттестацию и правовые основания установления для них аттестации. Такими основаниями являются либо Федеральный закон, Закон РФ и Положение, утвержденное Приказом Министерства образования для руководителей учреждений образования, законы, акты СССР, подзаконные акты для некоторых иных вышеуказанных категорий, либо муниципальный правовой акт (например, устав МО и указанное выше положение), устанавливающий обязательность для руководителя аттестации.

Кроме того, указываются руководители, которые не подлежат аттестации. Данные категории определяются муниципальным образованием самостоятельно, однако надо учитывать, что с юридической точки зрения неправомерным может быть признано проведение аттестации руководителей организаций, занимающих должность менее 1-го года (при отсутствии опыта выводы об их профессиональной пригодности могут быть признаны судом необъективными); беременных женщин (даже если будет установлено несоответствие, они не могут быть уволены, исходя из запрета, установленного ст. 261 Трудового кодекса РФ); руководители организаций, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком менее года назад до проведения аттестации.

В МПА об аттестации руководителей должна быть определена конкретная периодичность ее проведения. Для отдельных категорий руководителей периодичность устанавливается законодательством (педагогические работники и руководители). Для остальных руководителей периодичность должна быть указана в МПА, причем в отношении разных категорий может быть различной.

При установлении периодичности проведения аттестации необходимо определить дату начала течения этого срока - с момента издания МПА о назначении и начале проведения аттестации, или с даты принятия решения об итогах аттестации, либо с иной даты, определенной в правовом акте уполномоченного органа о назначении аттестации.

Необходимо определить срок, который отводится на проведение аттестации до установления итогов (от начала). Этот срок устанавливается в каждом МО самостоятельно, исходя из численности руководителей, подлежащих аттестации, состава аттестационной комиссии, используемых критериев и методов оценки и др. Сроки проведения аттестации могут определяться МПА о назначении аттестации, но только в том случае, если это определено муниципальным нормативным правовым актом об аттестации.

Основания и особенности проведения досрочной аттестации, как это указывалось выше, также должны быть указаны в положении.

Необходимо предусмотреть доведение до руководителя в определенный срок до начала аттестации информации о сроках проведения аттестации, графика аттестации, обязательность ознакомления аттестуемого руководителя с представленными на него отзывами, иными документами (их виды тоже надо указать в положении), а также ответственных за доведение этой информации до аттестуемого. Обязательно ознакомление работника и с итоговыми документами по аттестации. При проведении тестирования желательно предусмотреть, что тестовые вопросы доводятся до сведения аттестуемого заранее (указать точный срок).

О целях аттестации было сказано выше. Здесь необходимо еще раз подчеркнуть, что цели аттестации исключительным образом влияют на методы ее проведения и полученные результаты.

Используемые критерии и методы должны быть в обязательном порядке урегулированы нормативным правовым актом заранее, до проведения аттестации. Однако ввиду их разнообразия и специфичности установить единые критерии и методы для всех категорий руководителей не представляется возможным. В положении об аттестации необходимо лишь дать указания на порядок выбора методов и критериев и установить полномочия по выбору методов и критериев. Кроме того, следует указать на принятие методических указаний (или инструкции) по использованию критериев и методов оценки, виду актов, которым методические указания утверждаются, сроков утверждения используемых при проведении конкретной аттестации критериев и методов и доведения их до аттестуемых, порядку определения результатов аттестации на основании выбранных критериев.

В положении об аттестации необходимо предусмотреть конкретные критерии по каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности руководителей. Это нужно для того, чтобы аттестационные комиссии имели возможность дать объективную оценку деятельности руководителя.

Подготовка аттестации. Проведению аттестации предшествуют подготовительные работы:

· разработка критериев, выбор методов, показателей оценки по категориям руководителей;

· при необходимости составление профессиограммы, стандартов деятельности;

· определение состава аттестационной комиссии, приглашение экспертов;

· разработка графика работы аттестационной комиссии;

· уведомление участвующих в аттестации структур органов местного самоуправления;

· подготовка документов для аттестации;

· подготовка правового акта о назначении аттестации и др.

В МПА необходимо указать ответственных за проведение подготовительной работы, ее сроки, требования к документации и итогам подготовительной работы.

В МПА должен быть определен способ формирования аттестационной комиссии, ответственные за принятие решений о формировании и сроки, кто включается в ее состав. Необходимо подробно определить порядок работы аттестационной комиссии, в том числе порядок проведения заседаний комиссии; правомочность заседания; правила принятия комиссией решений и их оформление; правила подготовки комиссией рекомендаций и т.д.

При аттестационных комиссиях могут быть образованы экспертные группы. В положении надо определить случаи и цели их создания, статус, сроки, порядок участия в работе аттестационных комиссий.

При решении вопроса об увольнении руководителя в состав аттестационной комиссии требуется включить представителя профсоюзной организации. Положением необходимо урегулировать порядок и сроки согласования кандидатур, порядок учета мнения профсоюзной организации и пр.

Включение представителя профсоюза в аттестационную комиссию обязательно только в том случае, если целью аттестации является лишь проверка соответствия занимаемой должности и по ее итогам возможно увольнение руководителя. Если у аттестации другие цели и ее итоги не предусматривают возможности увольнения, то включение члена профсоюза в состав аттестационной комиссии не обязательно (например, если аттестация проводится с целью стимулирования деятельности, контроля, для повышения категорий по оплате труда и т.д.). Если формируется одна комиссия, а руководители участвуют в разных профсоюзных организациях, то необходимо включать в аттестационную комиссию представителей всех тех профсоюзов, в отношении которых может встать вопрос о несоответствии занимаемой должности.

Необходимо обратить внимание на то, что в отношении руководителей образовательных учреждений аттестация проводится аттестационными комиссиями:

главной, создаваемой органом управления образованием субъекта РФ, - для аттестации руководящих работников на высшую квалификационную категорию;

муниципальной, создаваемой соответствующим местным (муниципальным) органом управления образованием, - для аттестации руководящих работников муниципальных образовательных учреждений на первую квалификационную категорию.

В отношении итогов аттестации в МПА должны быть указаны виды оценок. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки "соответствует занимаемой должности" и "не соответствует занимаемой должности". Может быть предусмотрена оценка "условно соответствует занимаемой должности" или "соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии". Эта промежуточная оценка позволяет принять меры по улучшению работы руководителя или его профессиональной подготовке.

Оформление итогов аттестации руководителей организаций имеет свои особенности, связанные с возможной разной ведомственной подчиненностью руководителей. В таком случае по разным руководителям решения будут приниматься разными должностными лицами местного самоуправления. Для таких случаев необходимо итоги аттестации оформлять различными документами для разных представителей нанимателя. В любом случае на основе решения аттестационной комиссии готовится отчет о проведенной аттестации, в котором указываются ее итоги: сколько руководителей соответствует занимаемым должностям, сколько не соответствует. Далее готовятся конкретные предложения по работникам. На основе этих документов уполномоченный орган местного самоуправления (должностное лицо) издает правовой акт о мероприятиях по итогам аттестации. Это могут быть решения о присвоении категории; о повышении окладов, установлении надбавок; об изменении или отмене надбавок; о поощрении руководителей; о рассмотрении вопроса о переводе или об увольнении руководителей, не соответствующих занимаемой должности. Далее на основании этого документа готовятся индивидуальные акты по каждому пункту: о переводах, о поощрении и т.д.

При установлении недостаточности квалификации, являющейся основанием увольнения руководителя, надо учитывать, что выявленные недостатки должны свидетельствовать о неспособности руководителя выполнять работу в силу недостаточности специальной подготовки, отсутствия необходимых знаний и навыков, но никак не могут быть связаны с его виновным неисполнением или ненадлежащим исполнением обязанностей. Исходя из этого, оформляя документы об аттестации, необходимо следить, чтобы в основаниях признания руководителя не аттестованным присутствовали лишь характеристики, оценивающие его квалификацию.

При выставлении оценки "условно соответствует должности", органы местного самоуправления не могут расторгнуть контракт с руководителем организации до проведения проверки выполнения аттестованным рекомендации аттестационной комиссии, то есть фактически не проведет повторную аттестацию этого руководителя через установленный период времени. В МПА требуется указать, как будет проводиться внеочередная аттестация, сделать отсылку к порядку установления итогов очередной аттестации и предусмотреть, что второй раз аттестационная комиссия может выставить только две оценки: соответствует или не соответствует занимаемой должности.

Все вышеназванные оценки и итоговые документы относятся к традиционной аттестации и связаны исключительно с целью установления соответствия занимаемой должности для административных кадровых решений.

Однако мы выше обсуждали, что целью неформальной аттестации, аттестации для развития персонала, является повышение отдачи от руководителя, его мотивации; развитие потенциала команды руководителей в МО; проверка и планирование решений, связанных с обучением и развитием руководителей; стимулирование внедрения новых эффективных технологий управленческой деятельности, направленных на достижение стратегических целей; помощь в решении возникающих проблем в управлении. При такой постановке целей аттестации не только ее критерии и методы будут особыми, но и результаты должны выражаться помимо формальных оценок "соответствие-несоответствие", еще и рекомендациями по улучшению деятельности: в отношении развития руководителя, изменения или совершенствования способов руководства, расширения инструментария управления и используемых методов, отлаживания взаимодействия с разными структурами, планирования кадровых решений по комплексу управления, а не только положению руководителя в организации. Такие рекомендации целесообразно включать в Доклад об итогах аттестации руководителей, который готовится аттестационной комиссией при подведении итогов аттестации (или в короткий срок по завершению аттестации) и представляется в органы местного самоуправления. Здесь встает вопрос о том, какой орган или должностное лицо местного самоуправления должны получить такой доклад и принять необходимые меры по внедрению его результатов. Видится, что конечным итогом внедрения должно стать включение в программу развития кадров, принимаемых представительным органов муниципального образования, мероприятий по совершенствованию труда руководителей организаций. Подготовка такой программы и изменений к ней обычно осуществляется под руководством главы администрации (правда, в зависимости от структуры органов местного самоуправления и распределения полномочий между ними эти функции могут быть в отдельных МО возложены и на иное лицо). Кроме того, координация вопросов проектирования развития лежит на высшем выборном должностном лице - главе муниципального образования. Отсюда и адресаты рассылки доклада. Ответственный же за использование полученных результатов должен быть определен один. И это должностное лицо (орган) необходимо установить в положении, регулирующем вопросы аттестации. Здесь уместно говорить об объединении в одной структуре вопросов развития кадров, отнеся к ним и развитие службы, и развитие кадрового потенциала выборных должностных лиц и кандидатов на выборные должности, и кадрового потенциала руководителей организаций, и даже вопросы развития кадров организаций.

В положении об аттестации должны быть определены сроки, в которые собственник вправе принять решение, связанное с продолжением, изменением или прекращением трудовых отношений с руководителями организаций. Необходимо указать срок, в который может быть принято решение о переводе или увольнении работника, со сроком проведения аттестации и датой отсчета этого срока.

Процедура принятия решения о переводе руководителя, об изменении существенных условий трудового договора и увольнении должна быть подробно закреплена в положении об аттестации руководителей.

аттестация кадры управление персонал

3.3 Оценка эффективности рекомендаций

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.



Таблица 3.1. Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".



Заключение

Подводя итог проведённым исследованиям, можно сделать следующие выводы.

В настоящее время сформированы общие принципы в подходе к вопросам управления персоналом на предприятии. Предмет науки "управление персоналом" выделяет несколько основных направлений в процессе работы с трудовыми ресурсами:

1. Определение плановой потребности в кадрах;

2. Набор персонала;

3. Адаптация персонала;

4. Оценка и аттестация персонала;

5. Планирование карьерного роста;

6. Профессиональное обучение и повышение квалификации.

Данные направления были раскрыты автором в дипломной работе.

Кроме этого, в дипломной работе была рассмотрена и проанализирована система управления персоналом Частного Образовательного учреждения "Школа "Бакалавр". При анализе системы управления было выявлено множество недостатков. К основным недостаткам, которые были отмечены в дипломной работе, можно отнести:

1. Некомплект педагогического персонала;

2. Отсутствие независимой оценки уровня знаний учащихся;

3. Отсутствие полноценной системы аттестации и оценки персонала;

4. Слабая система мотивации персонала;

5. Не достаточно высокий уровень образования преподавателей;

Многие из выявленных недостатков присущи большинству школ России и связаны они в первую очередь с проблемой финансирования.

Основным показателем работы школы является конечный результат, который выражен в качестве знаний выпускников школы. Именно этот показатель и является низким в исследуемой школе, что говорит о низком качестве работы персонала школы, которое в первую очередь связано с определёнными недостатками в системе управления персоналом на исследуемом объекте.

Изучение вопросов управления персоналом строится по двум основным направлениям:

1. Психологическая сторона вопроса;

2. Финансовая сторона вопроса.

Многие теоретики рассматривают данные стороны в отдельности и отдают предпочтение той или иной стороне. Но автор пришёл к выводу о том, что психологический и финансовый аспекты необходимо рассматривать в совокупности, то есть, психологические факторы должны умело подкрепляться экономическими. Хороший психологический климат в коллективе, подкреплённый эффективной системой экономической мотивации является твёрдой основой для плодотворной деятельности персонала.

Не смотря на то, что большинство проблем в управлении персоналом российских школ являются объективными, автором были предложены различные пути для выхода из сложившейся в школе ситуации. Данные мероприятия могут быть проведены и другими школами, что по нашим расчётам должно привести к общим положительным результатам и к повышению уровня знаний.



Список литературы

1. Азроянц, Э.А.; Ерзнкян, Б.А. Холдинги. Книга 1. Холдинговые компании: особенности, опыт, проблемы, перспективы; М.: НИИУ, 2002. - 122 c.

2. Бреслав, Елена; Голуба, Ирена 7 нот бизнеса. Настольная книга руководителя; М.: Эксмо, 2009. - 576 c.

3. Власова, Нэлли ... И проснешься боссом; Новосибирск: Экор, 2004. - 654 c.

4. Воронкин, А.Ф.; Жабрев, Э.А. Служба главного энергетика; Л.: Лениздат, 2009. - 143 c.

5. Граттон, Линда Точки кипения. Как организации, группы и команды создают энергию для развития и инноваций; СПб: BestBusinessBooks, 2008. - 290 c.

6. Граттон, Линда Точки кипения. Как организации, группы и команды создают энергию для развития и инноваций; СПб: BestBusinessBooks, 2008. - 290 c.

7. Гриффин, Р.; Пастей, М. Международный бизнес; СПб: Питер; Издание 4-е, 2006. - 967 c.

8. Докучаев, М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития; М.: Academia, 2003. - 384 c.

9. Дорн, З.; Курцхальс, З.; Нойман, Й. и др. Экономика автоматизации: организация, методы, эффективность; М.: Экономика, 2009. - 320 c.

10. Зекхаузер, Б.; Сандоски, А. Законы победителя; М.: АСТ, 2009. - 256 c.

11. Зобов, А.М.; Филинов, Н.Б.; Наумов, А.И. Том 1. Как работать с модульной программой. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации"; М.: Инфра-М, 2000. - 120 c.

12. Иванов, В.В.; Коробова, А.Н. Муниципальный менеджмент; М.: ИНФРА-М, 2002. - 718 c.

13. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США; М.: Наука, 2008. - 144 c.

14. Картын, Л.А. Юридическая служба; Л.: Лениздат, 2008. - 160 c.

15. Кови, Стивен Семь навыков высокоэффективных людей; М.: Альпина бизнес букс; Издание 2-е, 2007. - 374 c.

16. Кристенсен, Клайтон М.; Портер, Майкл; Котлер, Филип и др. Идеи, которые изменили мир бизнеса; М.: Альпина бизнес букс, 2007. - 571 c.

17. Ладанов, Иван Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки; Элник, 2005. - 496 c.

18. Мусакин, Алексей Малый отель. С чего начать, как преуспеть; Питер, 2007. - 336 c.

19. Ольшанский, Александр Успех в бизнесе. Бесплатный PR в Петербурге; Институт гуманитарной интеграции, 2003. - 567 c.

20. Петров, В.А.; Масленников, А.Н. Программно целевая организация производства и оперативного управления в условиях групповой технологии и гибких автоматизированных производств; Л.: Лениздат, 2004. - 176 c.

21. Пиз, Аллан Язык жестов. Что могут рассказать о характере и мыслях человека его жесты. Увлекательное пособие для деловых людей; Воронеж: НПО Модэк, 2002. - 218 c.

22. Репин, В.В.; Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов; М.: Стандарты и качество; Издание 3-е, испр., 2005. - 408 c.

23. Смирнова, В.Г.; Мильнер, Б.З.; Латфуллин, Г.Р. и др. Том 2. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации"; М.: Инфра-М, 2009. - 176 c.

24. Соркин, Л.Р. Современные технологии управления в нефтегазовом комплексе; М.: МФТИ, 2003. - 104 c.

25. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности; М.: Экономика, 2002. - 224 c.

26. ред. Владимиров, А.И. Подготовка специалистов нефтегазового профиля в высших учебных заведениях России и зарубежом; М.: Нефть и Газ, 2004



Приложение

Анкета

Дайте оценку предлагаемым 10-ти мотивам путём проставления значения важности показателей для Вас, начиная с 1 - наивысшая оценка, и заканчивая 10 - низшая оценка. Каждая оценка от 1 до 10 может быть присвоена только одному показателю.

№ п/п	Показатель	Оценка
1	уровень зарплаты
2	степень признания
3	чувство необходимости выполняемой работы для общества
4	зависимость оплаты труда от его результатов
5	творческий подход в работе
6	степень ответственности
7	работа, которая способствует развитию способностей человека
8	степень самостоятельности в работе
9	сложность работы
10	степень интереса к работе

Размещено на Allbest.ru