Разработка корпоративной стратегии на примере "Группы ВТБ"

· Совершенствование ИТ-платформы и технологий;

· Создание системного механизма повышения эффективности и генерирования новых источников доходов - «Фабрики инноваций»;

· Использование опыта и технологий ВТБ 24 (ЗАО) для развития розницы в странах СНГ.

Переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов Сегментно-ориентированная модель обслуживания клиентов позволит повысить доходность и «долю кошелька» клиентов за счет кастомизации продуктов, повышения уровня сервиса, а также развития каналов и содержания коммуникации. Это обеспечит максимально эффективное использование возможностей кросс-продаж и укрепление восприятия ВТБ 24 (ЗАО) как основного банка для клиентов. В рамках внедрения такой модели будут разработаны и внедрены как общие для всех сегментов подходы к работе, так и индивидуальные подходы, продуктовые и сервисные предложения для каждого специфического сегмента. Комплексное обслуживание и гибкий клиентский подход будут применяться как в работе с индивидуальными клиентами, так и при обслуживании малого бизнеса.

Для каждого клиентского сегмента запланированы индивидуальные инициативы, направленные на укрепление позиций ВТБ 24 (ЗАО).

Для сегментов состоятельных и высокообеспеченных клиентов ВТБ 24 (ЗАО) развивает существующие пакетные предложения, а также создает новые модели сервиса.

В работе с верхнемассовым и массовым сегментами ВТБ 24 (ЗАО) планирует продолжить совершенствование продуктов и процессов в целях повышения удобства для клиентов, эффективности обслуживания и дальнейшего проникновения в эти сегменты:

- Усиление дистрибуции за счет дальнейшего развития сети отделений и альтернативных каналов продаж и обслуживания;

- Продолжение развития зарплатных проектов с целью увеличения проникновения и повышения их прибыльности;

- Развитие кросс-продаж продуктов банка и Группы существующим клиентам;

- Повышение операционной эффективности;

- Развитие имиджа Группы ВТБ как надежного банка с государственным подходом.

Модель продаж и обслуживания для малого бизнеса претерпит существенные изменения. В том числе будут более четко разделены функции продаж, кредитного анализа и операционного обслуживания, уточнены процедуры кредитного мониторинга, контроля качества портфеля.

Важным элементом новой модели обслуживания будет перенос фокуса с кредитования на предоставление комплексного обслуживания сегмента, а также соответствующее изменение организационной структуры бизнеса.

Усиление дистрибуции за счет развития сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания ВТБ 24 (ЗАО) планирует существенное усиление дистрибуции за счет расширения сети и повышения ее эффективности, а также развития альтернативных каналов продаж и обслуживания.

В части расширения существующей сети ВТБ 24 (ЗАО) планирует рост числа точек продаж, а также создание масштабной сети устройств самообслуживания.

Кроме того, будет проводиться активная работа по повышению производительности сети, в первую очередь - фронт-офиса, направленная на снижение времени совершения операции, сокращение простоя/непрофильной загрузки, повышение эффективности бизнес-процессов. Важной частью программы усиления дистрибуции является изменение распределения операций обслуживания и продаж между каналами.

Согласно стратегии, к 2012-2013гг. не менее 70-80% операций обслуживания будет перенесено в несетевые каналы. В части работы с малым бизнесом также планируется миграция операций клиентов в альтернативные каналы (банк-клиент, интернет-банк, колл-центр).

Совершенствование ИТ-платформы и технологий Целевая модель бизнеса Банка определяет приоритеты и последовательность развития ИТ-инфраструктуры и технологий.

Определяющими требованиями к ИТ в рамках новой стратегии являются:

- Внедрение компонентов ИТ для нового клиентоориентированного подхода;

- Фокус на знании своего клиента и контактах с ним, развитие мультиканальности;

- Надежность и производительность ИТ-платформы;

- Создание электронного архива.

- С учетом данных требований выделены три основных направления развития ИТ-платформы:

- Каналы и операционный CRM;

- Продуктовое ядро, процессы продаж и обслуживания продуктов;

- Хранилище клиентских данных и аналитический CRM.

Реализация данных инициатив и внедрение новой ИТ-платформы являются ключевыми факторами достижения целей повышения эффективности работы отделений, в частности для сокращения времени совершения операций, непрофильной нагрузки и пр.

Создание системного механизма повышения эффективности и генерирования новых источников доходов - «Фабрики инноваций» ВТБ 24 (ЗАО) стремится стать лидером по инновациям в розничном бизнесе. Для выявления инноваций и трансформации их в бизнес Банка необходимо создать системный инструмент инновационного развития - «Фабрику инноваций».

Цели создания:

§ Создать необходимый фокус на внедрении инновационных продуктов/ решений, культуру инноваций в Банке;

§ Существенно увеличить число тестируемых инновационных идей;

§ Значительно сократить время и затраты на внедрение новых продуктов/ технологий за счет их пилотного апробирования и корректировки;

§ На малом масштабе тестировать продукты/услуги/процессы обслуживания и, апробируя их в живой среде, тем самым сокращать риски неуспешности внедрения.

Кроме того ВТБ24 ставит перед собой цель стать банком №1 по эффективности сбора проблемной задолженности за счет внедрения бизнес-модели сбора на основе поведенческой сегментации клиентов и новой ИТ-платформы ВТБ24 Коллекшн.

3.6 Развитие дочерних финансовых компаний

Группа ВТБ активно развивает бизнес дочерних финансовых компаний: лизинг, факторинг, страхование и пенсионные услуги. Данное направление развития является стратегически важным, так как позволяет создать для Группы ряд конкурентных преимуществ:

§ Расширение продуктового предложения для корпоративных и розничных клиентов Группы и предоставление им полного спектра финансовых услуг;

§ Увеличение рентабельности работы с клиентами и повышение эффективности каналов продаж Группы путем развития кросс-продаж;

§ Рост рентабельности активов и капитала за счет присутствия в динамично развивающихся высокомаржинальных секторах финансового рынка;

§ Улучшение качества прибыли Группы путем увеличения доли комиссионных доходов;

§ Привлечение стабильных долгосрочных ресурсов (пенсионные и страховые резервы).

В настоящее время в Группе достаточно развитыми являются лизинговый и страховой бизнесы, в 2009г. активно начали работу на рынке факторинговая компания и пенсионный бизнес.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2011-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах.

Лизинг

В 2005-2007гг. рынок лизинга являлся одним из самых быстрорастущих сегментов финансового рынка России: среднегодовой темп роста объема заключенных сделок составил 110%, что в 3,5 раза выше темпов роста инвестиций в основной капитал в Российской Федерации. В 2008-2009 годах произошло сокращение рынка более чем в 3 раза по объему новых сделок вследствие проблем с фондированием лизинговых компаний и ростом ставок по кредитам. При этом потенциальный спрос на лизинг остается стабильно высоким. Лизинговый бизнес Группы ВТБ в РФ осуществляют ОАО «ВТБ-Лизинг» и Система Лизинг 24, которые специализируются на сегментах крупного/среднего и малого бизнеса, соответственно.

ОАО «ВТБ-Лизинг» основано в 2002г. По итогам 2007г. в результате быстрого роста компания вошла в ТОП-25 в Европе, будучи лидером на рынке СНГ. Несмотря на сложную ситуацию на лизинговом рынке, в 2009г. ОАО «ВТБ-Лизинг» оставалось крупнейшим на рынке по объему лизингового портфеля. Приоритетом развития компании оставались сделки с объектами железнодорожного и воздушного транспорта.

Система Лизинг 24 начала активно развиваться в 2009г. и заняла 7-е место в рейтинге лизинговых компаний, работающих с малым бизнесом, по объему нового бизнеса.

Стратегические цели развития лизингового бизнеса Группы ВТБ на 2011-2013гг. Важнейшей целью развития лизингового бизнеса Группы ВТБ является рост бизнеса и его диверсификация с точки зрения клиентской, отраслевой и региональной структуры.

На 2011-2013гг. определены следующие приоритетные направления развития:

- Дальнейшее развитие в сегменте крупного бизнеса: сохранение лидирующих позиций в сегменте авиатехники и железнодорожного транспорта, развитие лизинга энергетического, промышленного оборудования, недвижимости и морских судов;

- Достижение лидирующих позиций в сегментах среднего и малого бизнеса, в том числе лизинг автотранспорта, недвижимости;

- Диверсификация каналов продаж: партнерство с производителями, поставщиками и дилерами, активизация продаж в банках Группы, интенсивное региональное развитие;

- Диверсификация портфеля по видам имущества.

По результатам 2013г. Группа планирует увеличить объемы нового бизнеса в 3-5 раз при достижении доходности на капитал не менее 15%.

Факторинг

На фоне общего экономического спада объем уступленной факторам дебиторской задолженности в течение 2009г. снизился на 40% по сравнению с 2008г. и составил 360 млрд. рублей. Ожидается, что рынок факторинговых услуг восстановится достаточно быстро и будет расти темпами 40-50% в год.

Группа ВТБ создала факторинговый бизнес в 2009г.; за 9 месяцев с момента запуска бизнеса компания достигла 6-го места по объему портфеля уступленной дебиторской задолженности, была создана региональная сеть из 12 филиалов. Стратегической целью ООО ВТБ Факторинг на 2011-2013гг. является рост доли рынка в 3-4 раза и вхождение в Топ-3 российских факторов. Достижение целей будет обеспечено за счет развития бизнеса с текущей клиентской базой, освоения новых клиентских и отраслевых сегментов, а также усиления региональной сети.

Ключевыми направлениями в области повышения операционной эффективности будут оптимизация основного бизнес-процесса и внедрение новой ИТ-платформы.

ООО ВТБ Факторинг планирует также стать ведущим экспертом по рискам на рынке факторинга, что в долгосрочной перспективе позволит Компании успешно решать задачи по росту бизнеса.

Страхование

Объем рынка в 2009г. сократился по сравнению с 2008г. на 7% и составил 498 млрд. рублей. В 2011-2013гг. среднегодовой темп прироста страхового рынка РФ прогнозируется на уровне 8-9%. При этом, восстановление рынка до докризисного уровня ожидается уже в 2010г.

Активное развитие страхового бизнеса Группы ВТБ началось в 2007г., когда ОАО Банк ВТБ стал акционером ООО СК «ВТБ Страхование». Несмотря на общее падение рынка страховых услуг в 2009г., компания ООО СК «ВТБ Страхование» стала одной из самых быстрорастущих компаний на рынке и вошла в Топ-25 крупнейших страховых компаний России, число филиалов достигло 20.

Бизнес ООО СК «ВТБ Страхование» преимущественно сконцентрирован в сегменте банковского страхования (bankassurance), где компания является одним из лидеров рынка (по оценкам экспертов, входит в Топ-10 в данном сегменте).

ООО СК «ВТБ Страхование» будет развиваться как универсальная компания, предоставляющая полный спектр страховых услуг как корпоративным, без учета обязательного медицинского страхования и накопительного страхования жизни, так и розничным клиентам.

В то же время ООО СК «ВТБ Страхование» планирует занять лидирующую позицию в сегменте банковского страхования. Данное направление будет развиваться, в том числе на базе роста кросс-продаж через каналы Группы ВТБ (как корпоративным, так и розничным клиентам).

Повышение уровня сервиса будет являться одной из ключевых задач ООО СК «ВТБ Страхование». Данное направление будет совершенствоваться за счет значительных вложений в стандартизацию и автоматизацию ключевых бизнес-процессов и внедрения современных ИТ-решений.

Перед ООО СК «ВТБ Страхование» стоят амбициозные цели на 2011-2013гг.:

- Рост объемов бизнеса быстрее рынка;

- Вхождение в Топ-15 крупнейших страховых компаний России по итогам 2013г.

Пенсионное обеспечение

Российский рынок пенсионных услуг начал формироваться в 1993-1994гг. с учреждением негосударственных пенсионных фондов. Реформа системы обязательного пенсионного страхования в 2002-2003гг. придала новый импульс развитию рынка, он сохраняет стабильные темпы роста.

Пенсионный рынок представлен двумя основными сегментами: обязательное пенсионное страхование (ОПС) и негосударственное пенсионное обеспечение (НПО). Сектор ОПС более привлекателен и имеет значительные возможности для развития. В сегменте НПО, напротив, наблюдается стагнация: развитие свободного рынка ограничено низким спросом со стороны населения, а прирост активов обеспечивается в основном за счет отчислений крупных корпораций.

Пенсионный бизнес Группы ВТБ начал активно развиваться в 2009г. Изначально деятельность НПФ ВТБ Пенсионный фонд была связана с реализацией корпоративных пенсионных программ. В 2009г. Фонд начал осуществлять продажи на открытом рынке и достиг заметных результатов: Объем средств пенсионных накоплений за 2009г. вырос в 45 раз, Фонд переместился с 57-го места на 20-е по привлечению новых клиентов в сегменте ОПС; Совокупные пенсионные активы выросли в 6 раз.

Приоритет развития пенсионного бизнеса Группы ВТБ - обеспечение надежности вложения средств и высокие стандарты обслуживания клиентов. К 2013г. ожидается значительное увеличение объемов пенсионных активов Группы и вхождение в Топ-15 НПФ по размеру пенсионных активов свободного рынка ОПС. Для этого будут реализованы следующие инициативы:

§ Дальнейшее развитие рыночных каналов привлечения - кросс-продажи корпоративным клиентам Группы и розничные продажи в сети ВТБ 24 (ЗАО);

§ Активное расширение регионального присутствия в крупнейших городах России.

3.7 Развитие бизнеса на зарубежных рынках

Сегодня ОАО Банк ВТБ является единственным российским банком, имеющим широкое международное присутствие. Наличие международной сети является одним из существенных конкурентных преимуществ Группы, которое позволяет предоставлять услуги клиентам в 19 странах по всему миру, способствует развитию международного сотрудничества и содействует процессу экспансии российских компаний и компаний из стран СНГ на международные рынки. Кроме того, наличие международной сети позволяет Группе диверсифицировать бизнес и увеличивать его рентабельность за счет работы на высокомаржинальных рынках. Развитие бизнеса на зарубежных рынках будет являться одной из приоритетных задач Группы ВТБ в 2011-2013гг.

Главными целями зарубежной стратегии Группы до конца 2013г. являются:

§ Укрепление позиций Группы на каждом из рынков присутствия;

§ построение рентабельных эффективных бизнесов;

§ Существенный рост прибыли от деятельности зарубежных банков - увеличение доли в доходах и прибыли Группы до 8-10%;

§ Достижение целевых показателей эффективности (ROE не менее 15%) на каждом из направлений до конца 2011г.;

§ Совершенствование системы управления Группой, усиление координации бизнес- и продуктовых направлений.

Приоритетом для Группы в 2011-2013гг. будет не выход на новые рынки, а обеспечение целевых показателей рентабельности во всех регионах присутствия. Развитие зарубежных банков может стать платформой для будущего роста Группы на высокомаржинальных рынках за пределами Российской Федерации. Приоритетным направлением международной стратегии Группы является развитие бизнеса в странах СНГ.

Сегодня Группа ВТБ присутствует в шести странах бывшего СССР: с 2004г. - в Армении; с 2005г. - на Украине и в Грузии; в 2007-2009гг., в соответствии со стратегией экспансии в странах СНГ, был осуществлен выход на рынки Беларуси, Азербайджана и Казахстана.

Активное присутствие Группы на перечисленных финансовых рынках позволяет предоставлять более широкий спектр услуг корпоративным клиентам Группы и их контрагентам в этих странах. Кроме того, развитие в регионе одного из крупнейших российских банков способствует дальнейшему укреплению экономических связей между странами Содружества, усилению взаимодействия между их банковскими системами.

Ключевым приоритетом Группы в странах СНГ является развитие бизнеса на Украине. Украина представляет собой крупнейшую экономику СНГ после России (ВВП в 2009г. - 114 млрд. долларов). В то же время ожидается, что восстановление экономики после кризиса не будет стремительным и реальный ВВП вернется к уровню 2008г. только в 2013г.

Группа ВТБ присутствует на рынке Украины с 2005г., когда был создан дочерний банк ВТБ ЗАО «Внешторгбанк (Украина)»; в 2006г. был приобретен банк АКБ «Мрия». На базе двух банков Группа ВТБ построила принципиально новый бизнес и увеличила его объемы в 2,5-3 раза:

§ С 2006г. по 2009г. более чем в два раза увеличились доли рынка по всем направлениям бизнеса, кроме привлечения средств корпоративных клиентов;

§ Уже по итогам 2008г. дочерний банк ОАО Банк ВТБ на Украине вошел в первую десятку украинских банков по размеру активов.

К концу 2013г. ОАО ВТБ Банк (Украина) планирует существенно увеличить долю рынка как в корпоративном, так и в розничном сегменте. Основными направлениями развития корпоративного бизнеса, которые позволят обеспечить достижение обозначенных целей к концу 2013г., являются:

* Увеличение доли комиссионных доходов за счет:

- Значительного увеличения объемов кросс-продаж комиссионных продуктов кредитуемым клиентам, построения транзакционного банкинга;

- Развития продуктовой линейки;

- Развития дистанционных каналов продаж и обслуживания;

- Увеличения числа клиентов.

* Увеличение доли кошелька в кредитах и привлеченных средствах по текущей клиентской базе;

* Повышение процентной маржи;

* Повышение производительности труда за счет перехода на централизованную операционную модель;

* Эффективное управление расходами.

Приоритетными направлениями развития розницы являются:

- Существенный рост клиентской базы;

- Активное развитие партнерских программ с

- корпоративными клиентами;

- Повышение эффективности продаж.

Стратегия развития розничного бизнеса Группы на Украине, как и в СНГ в целом, предполагает усиление роли ВТБ 24 (ЗАО) в построении розничных продуктов, процессов и технологий, управлении розничным бизнесом.

Ключевыми целями в прочих странах СНГ являются построение универсальных банков с особым акцентом на активное развитие розницы, достижение ведущих позиций в обслуживании российских и местных клиентов, а также обеспечение рентабельности и целевого возврата на капитал.

В прочих регионах присутствия - Европе, Азии и Африке - Группа ВТБ должна стать основным банком-партнером для обслуживания интересов российских компаний и компаний из стран СНГ на этих рынках, а также для местных клиентов, имеющих интерес к развитию бизнеса в странах СНГ. Кроме того, как и другие банки за пределами РФ, европейские, азиатские и африканские банки Группы должны обеспечивать возврат на капитал не менее 15%.

Дополнительным важнейшим направлением деятельности будет максимизация отдачи от непрофильных активов в сфере строительства и девелопмента. Целью Группы в этой сфере будет максимально быстрый и прибыльный выход из данных активов. Достижение этой цели планируется обеспечить за счет трех рычагов:

- Максимизация стоимости активов:

тщательный анализ проектов, отбираемых для инвестирования, активное управление проектами, контроль над использованием средств, проработка выходов из проектов, поиск потенциальных инвесторов;

- Управленческая консолидация всех активов в единый центр принятия решений;

- Оптимизация юридической формы владения/управления строительными активами в целях обеспечения защиты интересов Группы и контроля над реализацией потенциальных синергий с прочими направлениями бизнеса.

Приоритеты в управлении непрофильными организациями в значительной мере определяются интересами Группы ВТБ в отношении участий с различными рыночными позициями:

- Увеличение капитализации и максимизация доходов от участия Группы ВТБ в проекте при работе с компаниями - лидерами отраслей;

- Контроль над реализацией инвестиционных проектов в части работы с проектными компаниями;

- Контроль текущей деятельности и корпоративное управление обслуживающими компаниями;

- Минимизация потерь, связанных с выходом из проектов, списание с баланса Банка активов компаний, прекративших свою деятельность;

- Совместная работа с компанией ЗАО ВТБ Долговой центр по возврату проблемной задолженности, контроль над процедурой банкротства, корпоративное управление компаниями с проблемной задолженностью/ находящимися на разных стадиях процедуры банкротства.

Заключение

В процессе исследования автор пришел к следующим выводам.

Корпоративная стратегия - это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом (для каждого отдельного вида деятельности компаний). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4-х различных организационных уровнях:

1) Корпоративная стратегия - это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

2) Деловая стратегия - ответственность руководителей компании, предприятий.

3) Функциональная стратегия - для каждого функционального направления сферы деятельности, каждая сфера деятельности имеет производственные стратегии маркетинга, финансов и т.д.

4) Операционная стратегия - более узкая для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов и т.д.

План действий по развитию корпоративной стратегии выглядит следующим образом:

-усиление увязать диверсификацию с тем, что определяет корпоративную индивидуальность (отличают корпорацию от других);

-усиление по созданию на корпоративном уровне конкурентных преимуществ через родственную диверсификацию;

-текущие действия по усилению конкурентных позиций и прибыльности существующих сфер деятельности;

-действия по расширению хоз. портфеля и созданию новых позиций в привлекательных образцах;

-решение об отказе от убыточного или непривлекательного бизнеса;

-подход к размещению инвестиций между сферами деятельности (как компания инвестирует свои средства).

«Группа ВТБ» -- это динамично развивающаяся Российская банковская группа. Входящие в Группу банки имеют наивысшие для российских финансовых институтов кредитные рейтинги таких международных агентств, как Moody's Investors Service, Fitch, Standard & Poor's, соответствующие суверенному рейтингу Российской Федерации. По основным показателям банковского бизнеса Группа ВТБ прочно занимает лидирующие позиции не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. География деятельности Группы ВТБ уникальна. Наряду со странами СНГ, она охватывает государства Западной Европы, Азии и Африки.

Банк ВТБ был учрежден в 1990 г. Банком России для обслуживания внешнеторговых расчетов Российской Федерации. В октябре 2002 г. в соответствии со Стратегией развития банковского сектора РФ, принятой в 2001 г. Правительством РФ и Банком России, 99,96% акций ВТБ, принадлежавших Банку России, были переданы Правительству РФ.

Главным акционером ВТБ с долей в 99,9% является Правительство РФ. Среди других его акционеров -- ООО “Газэкспорт”, Сбербанк РФ, ЗАО “Энергомашэкспорт”, ОАО "Ингосстрах", Торгово-промышленная палата РФ. Размер уставного капитала ВТБ составляет 52,11 млрд руб.. Размер собственных средств ВТБ по состоянию на 31 декабря 2007 г. составил 93,32 млрд руб., чистых активов -- 1310 млрд руб. В списке 1000 крупнейших банков мира по капиталу за 2005 г. авторитетного журнала The Banker ВТБ занял 122 место.

ВТБ -- один из ведущих кредиторов российской экономики. Наибольший удельный вес занимают кредитные вложения в предприятия топливно-энергетического комплекса, машиностроения и торговли, в том числе внешней.

Сегодня, будучи одним из крупнейших коммерческих банков страны по капиталу, ВТБ предоставляет весь комплекс банковских услуг высочайшего качества как юридическим, так и физическим лицам. Работу с физическими лицами банк рассматривает одним из перспективных направлений своей деятельности, более того, всегда считал ее своей приоритетной задачей.

В третьей части своего исследования автор представил направления развития корпоративной стратегии банка. Эти направления затрагивают практически все сферы деятельности корпорации, начиная от укрепления социальной ответственности и заканчивая развитием бизнеса на зарубежных рынках банковских и смежных услуг.

Список источников

1. Балашова, Е. Банковские бренды глазами потребителей / Е. Балашова // Банковское дело. -- 2006. -- № 9. -- С. 30-32.

2. Воронов, А. Динамика, факторы, тенденции и новые инструменты развития в банковском секторе / А. Воронов, М. Рачков // Маркетинг. -- 2004. -- №6 (79). -- С. 98-103.

3. Гаврилов, Д.А. Оценка эффективности банковской рекламы / Д.А. Гаврилов // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2006. -- №4 (54). -- С. 130-135.

4. Галачиева, С. Рыночная сегментация банковских услуг / С. Галачиева, С. Махошева // Маркетинг. -- 2006. -- №2 (87). -- С. 71-77.

5. Друкер, П. Эффективное управление / П. Друкер. -- М.: Гранд, 2001. -- 482 с.

6. Дружинин, А.И. Взаимодействие планирования и маркетинга в управлении банками / А.И. Дружинин // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2006. -- №5 (55). -- С. 76-78.

7. Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2000. -- № 1. -- http://www.dis.ru/market/arhiv/2000/1/12.html, дата 17.02.2007.

8. Ильясов, С. Банковские услуги и их сущность и перспективы развития / С. Ильясов // Банковское дело в Москве. -- 2005. -- № 8. -- http://klerk.ru/bank/?35175, дата 21.01.2007.

9. Коробова, Г.Г. Банковское дело / Г.Г. Коробова. -- М.: Экономистъ, 2005. -- 751 с.

10. Лосев, С.В. Управление отношениями с клиентами / С.В. Лосев // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2006. -- № 1(51). -- С. 42-47.

11. Лопатинская, И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг / И.В. Лопатинская // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2002. -- №3 (29). -- С. 20-31.

12. Максютов, А.А. Банковский менеджмент / А.А. Максютов. -- М.: «Альфа-Пресс», 2005. -- 368 с.

13. Минина, Т.И. Электронные банковские услуги / Т.И. Минина // Банковские услуги. -- 2002. -- № 7. -- С. 13-17.

14. Никонова, И. Стратегия и стоимость коммерческого банка / И. Никонова, Р. Шамгунов. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 284 с.

15. Орлова, А.Н. Коммуникационная стратегия коммерческого банка / А.Н. Орлова // Банковские услуги. -- 2005. -- № 12. -- С. 7-13.

16. Пирцхалаишвили, К.З. Программы лояльности в банковском секторе / К.З. Пирцхалаишвили, Д.П. Ромащенко // Маркетинг и маркетинговые исследования. -- 2006. -- №5(65). -- С. 472-478.

17. Попова, Ж.Г. Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка / Ж.Г. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. -- 2004. -- №5 (43). -- С. 68-71.

18. Полищук, А.И. Управление деятельностью кредитных организаций (банковский менеджмент) / А.И. Полищук. -- М.:Юристъ, 2002. -- http://www.mirkin.ru/_docs/metodika8.pdf, дата 21.01.2007.

19. Сагинова, О. Маркетинговое управление корпоративной репутацией коммерческого банка / О. Сагинова, И. Скоробогатых, В. Гафт // Маркетинг. -- 2006. -- №5 (90). -- С. 52-65.

20. Солдатенков, Г.В. Внешторгбанк: масштабы и динамика развития, инвестиционно-кредитная деятельность / Г.В. Солдатенков // Деньги и кредит. -- 2004. -- № 12. -- С. 7-11.

21. Шабаева, В.И. Факторы успеха многоканальной банковской деятельности / В.И. Шабаева // Банковские услуги. -- 2006. -- № 6. -- С. 27-30.

22. Щелов, В. Банк, который всегда рядом / В. Щелов // Банковское дело. -- 2006. -- № 7. -- С. 48-49.

23. Эриашвили, Н.Д. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -- 340 с.

24. Юдин, В.В. Перспективы дистанционного банковского обслуживания физических лиц / В.В. Юдин // Банковские услуги. -- 2006. -- № 2. -- С. 17-24.

25. Яскевич, Е.В. Банковский маркетинг / Е.В. Яскевич. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2002. -- 328 с.

26. http://www.vtb.ru

27. http://www.vtb24.ru

28. http://www.vtbmagazine.ru

Размещено на Allbest.ru