Сучасні підходи до організації діяльності малого (середнього) підприємства

Рис. 2.1 Динaмiкa oснoвних економічних пoкaзникiв діяльності ТOВ «Компаньйон Фінанс» зa 2011-2013 рр.

Як бaчимo, чистий дoхiд (виручка) вiд рeaлiзaцiї послуг ТOВ «Компаньйон Фінанс» в 2012 р. зменшився нa 7947 тис. грн., aбo 71% пoрiвнянo з 2011 р., a в 2013 р., навпаки, збільшився нa 22023 тис. грн., aбo 678,3% пoрiвнянo з 2012 р.

Сoбiвaртiсть рeaлiзoвaних пiдприємством послуг знизилась в 2012 рoцi пoрiвнянo з 2011 рoкoм нa 7488 тис. грн., aбo 71,7%, a в 2013 р. пoрiвнянo з 2012 р. - зросла нa 24582 тис. грн., aбo 833%.

Вaлoвий прибутoк ТOВ «Компаньйон Фінанс» протягом аналізованого періоду мав тенденцію до зниження. В 2012 р. він знизився нa 459 тис. грн., aбo 60,8% пoрiвнянo з 2011 р., а в 2013 р. - на 2559 тис. грн., aбo 864,5% пoрiвнянo з 2012 р.

Інші операційні доходи підприємства в 2012 р. знизились на 74 тис. грн., або 3,6% порівняно з 2011 р., а в 2013 р. - збільшились на 8316 тис. грн., або 424,7%.

Фiнaнсoвi рeзультaти вiд операційної дiяльнoстi ТOВ «Компаньйон Фінанс» в 2012 р. збiльшились нa 709 тис. грн., aбo 51,9% пoрiвнянo з 2011 р., а в 2013 р. - на 16461 тис. грн., aбo 2505,5% пoрiвнянo з 2012 р.

Протягом 2011-2013 років підприємство отримувало збитки, розмір яких в 2012 р. збільшився на 823 тис. грн., або 49,7% порівняно з 2011 р., а в 2013 р. - знизився на 14269 тис. грн., або 1715%.

Отримання збитків та їх зростання є негативною тенденцією в діяльності підприємства.

Сeрeдньooблiкoвa чисeльнiсть персоналу ТOВ «Компаньйон Фінанс» збiльшилaсь в 2012 р. нa 16 oсіб, aбo 3,2% пoрiвнянo з 2011 р., а в 2013 р. - на 9 oсіб, aбo 1,8% пoрiвнянo з 2012 р.

Сeрeдня зaрoбiтнa плaтa oднoгo прaцюючoгo ТOВ «Компаньйон Фінанс», вiдпoвiднo, тaкoж мaлa тeндeнцiю дo зрoстaння: нa 700 грн., aбo 4,3% вона зросла в 2012 р. пoрiвнянo з 2011 р. тa нa 500 грн., aбo 10,4% - в 2013 р. пoрiвнянo з 2012 р.

Нeпокритий збитoк ТOВ «Компаньйон Фінанс» збiльшився в 2012 р. нa 348 тис. грн., aбo 13,5% пoрiвнянo з 2011 р., a в 2013 р. - нa 15101 тис. грн., aбo 517,5% пoрiвнянo з 2012 р. Цe є негативнoю тeндeнцiю в дiяльнoстi пiдприємствa.

Розглянемо детальніше споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за рівнем доходу (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Співвідношення споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за рівнем доходу



Як бачимо, основними споживачами ТОВ «Компаньйон Фінанс» є ті, рівень доходу яких знаходиться в діапазоні 1001-3000 грн. на місяць (50%), а, також споживачі з рівнем доходу 3001-5000 грн. (30%). Це свідчить про те, що основними споживачами ТОВ «Компаньйон Фінанс» є населення середнього класу.

Структуру споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за родом занять графічно зобразимо на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Структура споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за родом занять

Як бачимо, за родом занять найбільша частина споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» припадає на робітників (50%) та підприємців (30%), а найменша - на пенсіонерів (3%) та працюючих пенсіонерів (6%).

Структуру споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за віком графічно зобразимо на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Структура споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за віком



Отже, найбільша частина споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» припадає на вік від 30 до 39 років (30%) та 40-49 років (28%), а найменша частина - на споживачів від 50 і старше (5%).

Один з найбільш важливих факторів успіху ТОВ «Компаньйон Фінанс» є її співробітники. Тому далі проведемо дослідження кадрової політики підприємства.

2.2 Дослідження кадрової політики підприємства

ТОВ «Компаньйон Фінанс» завжди раде вітати у рядах своїх співробітників нових спеціалістів, пропонуючи їм можливість професійного та кар'єрного зростання. У великому та дружньому колективі постійно з'являються різноманітні вакансії, які можуть зацікавити як людей, які тільки починають свою кар'єру, так і досвідчених спеціалістів.

На підприємстві ТОВ «Компаньйон Фінанс» рівень кваліфікації персоналу характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на певній посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації, спеціалістів вищої кваліфікації, спеціалістів середньої кваліфікації, спеціалістів-практиків.

За рівнем кваліфікації робітники розподіляються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані.

Освітня структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» є наступною (рис. 2.5):

- працівники з вищою освітою - 25,6%;

- працівники із середньо-спеціальною освітою - 23,5%;

- працівники із професійно-технічною освітою - 15,5%;

- працівники із середньою освітою - 32,2%;

- працівники із неповною освітою - 3,2%.



Рис. 2.5. Освітня структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс»

Таким чином, найбільшу частку в освітній структурі персоналу підприємства займають ті, що мають середню освіту (32,2%), а найменшу - працівники із неповною освітою (3,2%).

Вікова структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» є наступною (рис. 2.6):

- до 30 років - 24,1%;

- 31-40 років - 17,9%;

- 41-50 років - 22,0%;

- 51-55 років - 14,0%;

- 56-60 років - 12,3%.

Рис. 2.6 Вікова структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс»

Отже, найбільшу частку у віковій структурі персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» займають працівники віком від 31 до 40 років (26,5%), а також віком до 30 років (24,5%), а найменшу - віком від 55 до 60 років (13%).

Метою кадрової політики ТОВ «Компаньйон Фінанс» є зберегти та додатково залучити висококваліфіковані кадри.

Завданнями кадрової політики ТОВ «Компаньйон Фінанс» є:

- надання працівникам реальних можливостей для професійного розвитку;

- забезпечення конкурентоспроможної оплати праці;

- створення умов для службового зростання;

- забезпечення сприятливих і безпечних умов праці;

- забезпечення соціального захисту працівників.

Система підбору персоналу на ТОВ «Компаньйон Фінанс» включає конкурсний відбір, психологічне тестування з метою об'єктивної оцінки інтелектуально-психологічного потенціалу людини, співбесіда кандидатів з керівниками підрозділів, а також проходження іспитового терміну.

Від організаційної структури підприємства, напрямків діяльності, а також чисельності працюючих залежить структура його кадрової служби.

Структура кадрової служби та її штатна чисельність залежать від виду підприємства, чисельності працюючих та окремих параметрів, що характеризують кадровий потенціал, вік і стать співробітників (оформлення пенсійних справ, декретних відпусток, листків непрацездатності, навчальних відпусток) тощо.

Основними функціями кадрової служби ТОВ «Компаньйон Фінанс» є:

- оформлення розпорядницьких документів по особовому складу (накази (розпорядження) керівника підприємства);

- ведення облікових документів по кадрам (особова картки, особова справа, табель, рух трудових книжок).

Систему управління ТОВ «Компаньйон Фінанс» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми та їх роботою, що відображається в схемах організаційних структур та в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва та методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності діяльності підприємства.

На ТОВ «Компаньйон Фінанс» основним методом стимулювання персоналу є матеріальне стимулювання працівників, що виражається у щомісячних преміях.

Тарифна система оплати праці, яка діє на підприємстві, доповнюється системою доплат і надбавок, що стимулюють високу кваліфікацію виконавців та високий ступінь відповідальності за виконану роботу.

Нарахування премії проводиться за підсумками відповідного місяця після затвердження підсумків роботи за даний місяць, яке здійснюється не пізніше 15 числа місця наступного за звітним.

Сучасна кадрова політика ТОВ «Компаньйон Фінанс» має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій:

розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;

набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);

оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);

мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності);

забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);

реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).

На ТОВ «Компаньйон Фінанс» існує така організаційна форми кадрової служби як відділ кадрів, який є самостійним структурним підрозділом підприємства.

Начальник відділу кадрів підприємства:

- виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками та службовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю, отриманої ними підготовки і ділових якостей;

- приймає людей із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства;

- забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманої в навчальному закладі професії й спеціальності;

- систематично вивчає ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою добору кадрів на заміщення посад, які входять у номенклатуру керівника підприємства, і створення резерву на висування, здійснює контроль за його обновленням та поповненням, сприяє формуванню складу кадрів керівників із затвердженого резерву;

- бере участь в організації підвищення кваліфікації працівників зарахованих до резерву, і підготовці їх до роботи на керівних посадах, бере участь в атестації, розробленні заходів щодо реалізації рекомендацій атестаційних комісій, визначає коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечує підготовку необхідних документів;

- організовує своєчасне оформлення приймання, переведення та звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства, облік особового складу, видавання довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працюючих, збереження і заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів, а також підготовку матеріалів для рекомендації працівників до заохочень та винагород;

- забезпечує підготовку документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям, а також подання їх в органи соціального забезпечення.

Відділ кадрів підприємства у своїй діяльності керується Конституцією України, Кодексом законів про працю України, іншими нормативно-правовими актами в області трудового законодавства, правилами внутрішнього трудового розпорядку, розпорядженнями та наказами директора, прийнятими в рамках його компетенції.

За своїм посадовим положенням та умовами оплати праці начальник відділу кадрів прирівнюється до керівників основних адміністративних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового положення та окладів і для інших працівників відділу кадрів.

Основними завданнями відділу кадрів ТОВ «Компаньйон Фінанс» є:

- здійснення загальної організації виконання комплексної кадрової політики та координація діяльності всіх структурних підрозділів;

- дотримання вимог трудового законодавства, у тому числі контроль за дотриманням трудового законодавства у всіх підрозділах підприємства;

- складання балансу забезпеченості підприємства необхідними кадрами;

- підготовка пропозицій з оптимізації організаційної структури підприємства.

Відділ кадрів ТОВ «Компаньйон Фінанс» комплектується спеціалістами, які мають вищу освіту в області управління персоналом й організації праці та стаж роботи за профілем не менше двох років. Спеціалісти із середньою спеціальною освітою приймаються на роботу до відділу кадрів у виняткових випадках при стажі роботи не менше п'яти років. Структуру і штат відділу кадрів затверджує директор відповідно до нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів роботи та особливостей виробництва. Спеціалісти відділу кадрів ознайомлюються з положенням про відділ кадрів при прийомі на роботу і керуються ним з урахуванням вимог посадової інструкції. Зміни до положення про відділ кадрів можуть вноситися при зміні організаційної структури підприємства і за необхідності поліпшити роботу служби.

Основними функціями відділу кадрів ТОВ «Компаньйон Фінанс» є:

- розробка ефективної цілісної системи управління трудовими ресурсами, сприяння в удосконаленні діяльності в цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи;

- оперативно-методичне керівництво щодо забезпечення функціонування системи добору персоналу, складання разом з іншими структурними підрозділами плану комплексних заходів із забезпечення стабільного функціонування системи добору персоналу;

- організація рекламної кампанії із залучення персоналу необхідної кваліфікації;

- координація роботи з центрами зайнятості, рекрутинговими компаніями та кадровими агентствами, державними та недержавними пенсійними фондами, страховими компаніями;

- підготовка статистичних звітів про звільнення працівників, про наявність вільних робочих місць (вакантних посад), про потребу в працівниках та інших звітів з праці;

- участь у підготовці та затвердженні колективного договору підприємства, правил внутрішнього трудового розпорядку;

- надання методичної допомоги керівникам структурних підрозділів підприємства у розробці посадових інструкцій;

- підготовка проектів наказів і розпоряджень з питань трудового законодавства та їх облік;

- ведення трудових книжок працівників відповідно до законодавства України;

- ознайомлення працівників із колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, посадовими інструкціями, положеннями про відповідні служби підприємства;

- організація роботи методичного кабінету з проведення професійної орієнтації, організації ефективної системи ротації кадрів усередині служб, а також між ними;

- розгляд заяв і скарг працівників підприємства з питань дотримання норм трудового законодавства.

Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу у тісній співпраці як з генеральною дирекцією, так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

2.3 Аналіз ефективності використання людських ресурсів на ТОВ «Компаньйон Фінанс»

Зa дaними звітів з праці ТОВ «Компаньйон Фінанс» зa 2011-2013 рoки проведемо аналіз динаміки чисельності працівників (табл. 2.2).



Таблиця 2.2 Динаміка чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки

Пoкaзники	Рoки	Aбсoлютнe відхилення (+,-)	Тeмп рoсту, %
	2011	2012	2013	2012 вiд 2011	2013 вiд 2012	2012 дo 2011	2013 дo 2012
Середня кількість робітників в еквіваленті повної зайнятості	497	513	522	+16	+9	3,2	1,8
Середньооблікова чисельність штатних робітників	491	521	526	+30	+5	6,1	1,0
Середньооблікова чисельність жінок	319	346	387	+27	+41	8,5	11,8

Динаміка чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки графічно зображена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Динаміка чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки

За наведеними даними видно, що середня кількість робітників в еквіваленті повної зайнятості персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» в 2012 році порівняно з 2011 роком - на 16 осіб, або на 3,2%, а в 2013 році зросла на 9 осіб, або на 1,8%.

Середньооблікова чисельність штатних робітників в 2012 році зросла на 30 осіб, або на 6,1% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - на 5 осіб, або на 1% порівняно з 2012 р. Середньооблікова чисельність жінок на підприємстві збільшилась в 2012 році на 27 осіб, або на 8,5% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - на 41 особу, або на 11,8% порівняно з 2012 р.

Фонд робочого часу працівників підприємства складається із кількості відпрацьованого та невідпрацьованого робочого часу. Основними причинами не відпрацювання робочого часу на ТОВ «Компаньйон Фінанс» є щорічні відпустки (основні та додаткові), тимчасова непрацездатність, навчальні відпустки, неявки з дозволу адміністрації, неявки з зв'язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень та інші причини.

У таблиці 2.3 проведемо аналіз використання робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років.

Таблиця 2.3 Використання робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років

Пoкaзники	Рoки	Aбсoлютнe вiдхилeння (+,-)
	2011, людино-годин	2012, людино-годин	2013, людино-годин	2012 вiд 2011	2013 вiд 2012
Фонд робочого часу	1049664	1083456	1102464	+33792	+19008
Відпрацьовано, усього	1035006	1045875	1072306	+10869	+26431
з них надурочно	6587	7051	8214	+464	+1163
Невідпрацьовано, усього	14658	37581	30158	+22923	-7423
у тому числі:
щорічні відпустки (основні та додаткові)	8751	10113	12378	+1362	+2265
тимчасова непрацездатність	2158	6521	8698	+4363	+2177
навчальні відпустки	853	12654	7258	+11801	-5396
неявки з дозволу адміністрації	318	566	424	+248	-142
неявки з зв'язку з переве-денням на скорочений робочий день, тиждень	966	2587	781	+1621	-1806
інші причини	1612	5140	619	+3528	-4521



Динаміку зміни фонду робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» зображено на рис. 2.8.

Рис. 2.8 Динаміка зміни фонду робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс»

Таким чином, на ТОВ «Компаньйон Фінанс» фонд робочого часу протягом 2011-2013 років постійно зростав. В 2012 році він збільшився на 33792 людино-годин порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - на 19008 людино-годин порівняно з 2012 роком.

Фонд робочого часу ТОВ «Компаньйон Фінанс» збільшувався протягом 2011-2013 років за рахунок збільшення чисельності робітників, відпрацьованих днів, а також збільшення тривалості робочого дня.

Відпрацьований робочий час в 2012 році збільшився на 10869 людино-годин порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - на 26431 людино-годину порівняно з 2012 роком.

Невідпрацьований робочий час в 2012 році збільшився на 22923 людино-годин порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - знизився на 7423 людино-години порівняно з 2012 роком.

У ТОВ «Компаньйон Фінанс» ведеться систематична робота з поліпшення ефективності використання персоналу.

Організація оплати праці на підприємстві спрямована на винагороду працівника за працю залежно від складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей, результатів праці робітника, господарської діяльності структурного підрозділу, у якому він безпосередньо працює, і підприємства в цілому. Оплата праці в ТОВ «Компаньйон Фінанс» здійснюється згідно з статутом підприємства, Конституції України та КЗпП України.

Заробітна плата працівникам ТОВ «Компаньйон Фінанс» завжди виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням до бюджету всіх податків та зборів. Тому зростання заробітної плати на підприємстві є вагомою підтримкою міста та країни. Заробітна плата працівникам підприємства нараховується пропорційно відпрацьованому часу, відповідно до встановленого порядку на підприємстві та діючим законодавством.

Найважливішим показником ефективності трудових ресурсів є продуктивність праці, яка вимірюється виробітком продукції за одиницю часу і витратами часу на одиницю продукції.

Продуктивність праці - це показник, що характеризує її ефективність і показує здатність працівників випускати певну кількість продукції за одиницю часу.

Продуктивність праці встановлює взаємозв'язок між кількістю і якістю наданих послуг і ресурсами, які було на них витрачено.

Продуктивність праці відображає ступінь ефективності процесу використання як живої, так і уречевленої праці. У її визначенні вихідною категорією є праця.

Рівень продуктивності праці визначається за формулою:

, (2.1)

де Пп - продуктивність праці;

Q - обсяг продукції (робіт, послуг), грн.;

Чпвп - середньооблікова чисельність персоналу, осіб.

Проведемо аналіз продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» у 2011-2013 рр. (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Аналіз продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» у 2011-2013 рр.

Пoкaзники	Рoки	Aбсoлютнe відхилення (+,-)	Тeмп рoсту, %
	2011	2012	2013	2012 вiд 2011	2013 вiд 2012	2012 дo 2011	2013 дo 2012
Чистa виручкa вiд рeaлi-зaцiї послуг, тис. грн.	11194	3247	25270	-7947	+22023	-71,0	+678,3
Сeрeдньooблiкoвa чисeльнiсть персоналу, oсiб	497	513	522	+16	+9	3,2	1,8
Продуктивність праці, тис. грн.	22,5	6,3	48,4	-16,2	+42,1	-72	668,3

Динаміка продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років зображена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Динаміка продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років

Як бачимо, продуктивність праці на підприємстві в 2012 році знизилась на 16,2 тис. грн., або на 72% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - зросла на 42,1 тис. грн., або на 668,3%.

Підвищення продуктивності праці в 2013 році означає підвищення обсягів наданих послуг за одиницю робочого часу (людино-година, людино-день, людино-місяць, людино-рік) порівняно з минулим аналогічним періодом.

Зростання продуктивності праці є позитивним для підприємства. На це вплинуло зростання виручки від реалізації послуг, а також середньооблікової чисельності працівників.

На ТОВ «Компаньйон Фінанс» заробітна плата персоналу складається із основного та додаткового фонду оплати праці.

Проведемо аналіз фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Аналіз складу фонду оплати праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки

Пoкaзники	Рoки, тис. грн.	Aбсoлютнe відхилення (+,-)	Тeмп рoсту, %
	2011	2012	2013	2012 вiд 2011	2013 вiд 2012	2012 дo 2011	2013 дo 2012
Фонд оплати праці	23376,2	24625,3	25055,3	+1249,1	+430	5,3	1,7
- фонд основної оплати праці	17533,1	17244,8	18794,5	-288,3	+1549,7	-1,6	9,0
- фонд додаткової оплати праці	5843,1	7380,5	6260,8	+1537,4	-1119,7	26,3	-15,2

Динаміка фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки зображена на рис. 2.10.

Як видно з наведених даних, загальний фонд оплати праці працівників підприємства збільшився у 2012 році порівняно з 2011 роком на 1249,1 тис. грн., або 5,3%, а в 2013 році - на 430 тис. грн., або 1,7%.



Рис. 2.10. Динаміка фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки

Фонд основної оплати праці у 2012 році зменшився на 288,3 тис. грн., або 1,6% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - збільшився на 1549,7 тис. грн., або 9% порівняно з 2012 роком.

Фонд додаткової оплати праці працівників підприємства у 2012 році збільшився на 1537,4 тис. грн., або 26,3%, а в 2013 році - знизився на 1119,7 тис. грн., або 15,2% порівняно з 2012 роком.

Проведемо аналіз структури фонду оплати праці ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Аналіз структури фонду оплати праці ВАТ «Мотор Січ» за 2011-2013 роки

Показники	2011 рік	2012 рік	2013 рік	Тeмп рoсту питомої ваги, %
	тис. грн.	питома вага, %	тис. грн.	питома вага, %	тис. грн.	питома вага, %	2012 дo 2011	2013 дo 2012
Фонд оплати праці	23376,2	100,0	24625,3	100,0	25055,3	100,0	-	-
- фонд основної оплати праці	17533,1	75,0	17244,8	70,0	18794,5	75,0	-5,0	+5,0
- фонд додаткової оплати праці	5843,1	25,0	7380,5	30,0	6260,8	25,0	-5,0	+5,0

З таблиці 2.6 видно, що питома вага фонду додаткової оплати праці всіх працівників підприємства в загальному фонді оплати праці у 2012 році в порівнянні з 2011 роком та в 2013 рцоі порівняно з 2012 роком зменшилась на 5%, в той час як питома вага фонду основної заробітної плати збільшилась на 5%.

Виходячи з даних таблиці можна зробити висновок, що основна заробітна плата займає найбільшу частину в загальному фонді оплати праці ТОВ «Компаньйон Фінанс».

Висновки до розділу 2

Дослідивши ефективність використання людських ресурсів на ТОВ «Компаньйон Фінанс», можна зробити такі висновки.

Основним видом діяльності ТОВ «Компаньйон Фінанс» є видача короткострокових кредитів.

Провівши аналіз динаміки чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс», в даному розділі дипломної роботи було з'ясовано, що середня кількість робітників в еквіваленті повної зайнятості персоналу підприємства в 2012 році порівняно з 2011 роком - на 16 осіб, або на 3,2%, а в 2013 році зросла на 9 осіб, або на 1,8%. Середньооблікова чисельність штатних робітників в 2012 році зросла на 30 осіб, або на 6,1% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - на 5 осіб, або на 1% порівняно з 2012 р. Середньооблікова чисельність жінок на підприємстві збільшилась в 2012 році на 27 осіб, або на 8,5% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році - на 41 особу, або на 11,8% порівняно з 2012 р.

Провівши аналіз використання робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років, в даному розділі дипломної роботи було визначено, що фонд робочого часу протягом аналізованого періоду постійно зростав. Це відбувалось за рахунок збільшення чисельності робітників, відпрацьованих днів, а також збільшення тривалості робочого дня.

Провівши аналіз продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс», в роботі було визначено, що продуктивність праці на підприємстві в 2012 році знизилась, а в 2013 році - зросла. Підвищення продуктивності праці в 2013 році означає підвищення обсягів наданих послуг за одиницю робочого часу (людино-година, людино-день, людино-місяць, людино-рік) порівняно з минулим аналогічним періодом.

Зростання продуктивності праці є позитивним для підприємства. На це вплинуло зростання виручки від реалізації послуг, а також середньооблікової чисельності працівників.

Провівши аналіз фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки, було з'ясовано, що на підприємстві заробітна плата персоналу складається із основного та додаткового фонду оплати праці. Загальний фонд оплати праці працівників підприємства збільшився у 2012 році порівняно з 2011 роком на 1249,1 тис. грн., або 5,3%, а в 2013 році - на 430 тис. грн., або 1,7%. Основна заробітна плата займає найбільшу частину в загальному фонді оплати праці працівників підприємства.



РОЗДІЛ 3 Шляхи підвищення ефективності використання людських ресурсів ТОВ «Компаньйон Фінанс»

3.1 Закордонний досвід підвищення ефективного використання людських ресурсів підприємства

Вдосконалення ефективності використання людських ресурсів на вітчизняних підприємствах має спиратися на накопичений закордонний досвід. Ідеться про узагальнення та запозичення керівниками підприємств зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування та стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів.

У країнах з розвитою ринковою економікою застосовується така система заробітної плати як система «участі в прибутках», за якою грошова винагорода поділяється на дві частини: перша виплачується за звичайними нормами заробітної плати, друга - наприкінці року у виді премії з прибутку підприємства. Її ціль - тісніше сполучити економічні інтереси працівника з досягненням високих кінцевих результатів діяльності підприємству в цілому. У США понад третину всіх компаній нині використовують різні форми «участі в прибутках».

Виплати за рахунок прибутку поширені і на деяких вітчизняних підприємствах. Доход працівника значно залежить від прибутку на кооперативних підприємствах у трудових колективах, що стали орендарями і спільними власниками засобів виробництва.

Коефіцієнт трудової участі працівника в одержанні кінцевого прибутку являє собою розподілену між учасниками виробництва суму прибутку на підставі індивідуальної участі працівника в процесі виробництва. Щоб визначити коефіцієнт трудової участі, кожному працівникові наприкінці робочого дня потрібно буде заповнювати спеціальні картки з інформацією про вироблений товар, його вартість та кількість. Ця система виконує усі функції заробітної плати, а особливо стимулюючу, тому що зарплата в даному випадку є засобом для створення матеріальної зацікавленості в підвищенні ефективності праці, і отже, у підвищенні загальної працездатності. А як відомо, якщо існує особиста зацікавленість працівника, то підприємство може досягти кращих господарських результатів.

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота із стимулювання планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чи немалий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом - вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче.

Японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототодження інтересів службовців з інтересами корпорацій, що строює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей.

Система пільг, премій при одержанні компанією великих прибутків, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, все це забезпечує унікальний психологічний клімат на всіх рівнях ієрархічно організованих систем і, головне, не допускає апатії та безвідповідальності. Нормою є трудова ротація. Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається водночас з просуванням по службі. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, проводять спільні сніданки,організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, заохочують неформальні зв'язки між керівниками та службовцями.

Розглянемо організацію преміювання у закордонному досвіді стимулювання персоналу.

За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою її організацією, робітника не треба преміювати за виконання й перевиконання планових показників. Виконання забезпечується системою управління та організації, а перевиконання нікому не потрібне. Тому в стимулюванні праці наголошують на підвищенні професійної майстерності, розкритті та максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їхньої ініціативи і творчості.

Можна навести такі приклади з практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їх авторів - Скенлона і Ракера.

Перша з них ґрунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється в пропорції від 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми, що призначена для преміювання працівників, одна п'ята спрямовується в резервний фонд, а решта розподіляється між персоналом залежно від трудового внеску кожного в загальні результати діяльності компанії. За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату в розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці стосовно зростання заробітної плати, а отже, вона є найприйнятнішою для підприємств, де частка «живої» праці висока. Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно-чистої продукції, яка визначається як середня величина за кілька останніх років.

Розмір преміального фонду визначається так: фактичний обсяг умовно-чистої продукції помножують на «стандарт Ракера».

З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. Для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.

У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову заінтересованість у роботі на підприємстві.

У закордонних підприємствах здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва. Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%; Італії і Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції і Бельгії - на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

Ключовими елементами закордонного досвіду формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу є:

- використання тарифної системи;

- застосування прогресивних форм оплати праці;

- поширення оригінальних систем преміювання та стимулювання нововведень;

- вища оплата розумової праці;

- істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників - приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже 1/2 - у робітників.

В американських фірмах застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:

1. Участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу.

2. Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів.

3. Запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку.

4. Участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік - понад 18 років, стаж роботи - не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати та ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном є перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди.

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

Закордонний досвід слід впроваджувати й на ТОВ «Компаньйон Фінанс».

Для підвищення продуктивності праці на підприємстві ТОВ «Компаньйон Фінанс» потребують удосконалення організаційно-економічні фактори, такі як:

- удосконалення форм організації суспільного виробництва, його подальшої спеціалізації та концентрації, удосконалення організаційних підрозділів і допоміжних служб на підприємстві;

- удосконалення організації праці шляхом поглиблення поділу і кооперації праці, застосування передових методів і прийомів праці;

- поліпшення підготовки і підвищення кваліфікації кадрів;

- поліпшення умов праці;

- удосконалення матеріального стимулювання праці.

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання людських ресурсів. В рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. В сутності організація - це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізоване, ефективно, надійно і передбачуване.

Серед основних принципів концепції використання людських ресурсів можна виділити наступні:

- забезпечення єдності керівництва - підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;

- дотримання строгої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;

- фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

- дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;

- досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;

- забезпечення дисципліни - підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до прийнятих правил і звичаїв;

- досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;

- забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до переоплати чи пере мотивуванню.

У таблиці 3.1 наведено короткий опис економічного підходу до управління.

Таблиця 3.1 Характеристика умов ефективності та особливих утруднень в рамках економічного підходу

Умови ефективності	Особливі утруднення
Чітка задача для виконання	Складність адаптації до мінливих умов
Середовище досить стабільне	Неповоротка бюрократична надбудова (ієрархічність управлінської структури, що утрудняє прийняття креативних і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації)
Виробництво того самого продукту	Якщо інтереси працівників візьмуть верх над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться винятково до зовнішнього стимулювання, то навіть незначних змін у схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків)
Людина згодна бути деталлю машини і поводиться як заплановане	Дегуманізуючий вплив на працівників (використання обмежених можливостей персоналу може бути ефективним при низько кваліфікованій праці)

У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати.

Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації.

Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.

Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і смерть чи відродження організації.

Друга, прийнявши як зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку («організація як мозок, що переробляє інформацію»), дозволила глянути на організацію як на збори частин, поєднаних лініями управління, комунікації і контролю.

Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу для виділення напрямків і змісту діяльності по управлінню персоналом (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Відповідність діяльності по управлінню персоналом домінуючим потребам особистості

Домінуюча потреба	Діяльність по управлінню персоналом
Самоактуалізація	Спонукання службовців до максимального входження в процес праці і управління. Перетворення роботи в головний засіб самовираження службовців
Самоповага	Робота повинна знаходитися в зоні устремлінь працівника, забезпечуючи його автономію, відповідальність і розвиваючи само ідентичність
Соціальні потреби	Робота повинна дозволяти спілкуватися з колегами і відчувати потребу людям
Потреба в безпеці	Робота повинна дозволяти співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати програми пенсійного і соціального страхування, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспективи кар'єри усередині організації, створювати безпечні умови праці
Фізіологічні потреби	Робота повинна забезпечувати можливість відновлення витраченої працівником енергії - заробітної плати й інших видів матеріальної винагороди повинно вистачати принаймні на відновлення працездатності

Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як «функція», «локалізація», «симптом», «зв'язок» і «зворотний зв'язок», що є істотними для області управління персоналом.

Можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:

1. Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).

2. Створювання множинних зв'язків між частинами організації.

3. Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.

4. Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому.

Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата: діють на основі неповної інформації, здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення, нездатні точно оцінити результати.

В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:

1. Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.

2. Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних - усередині і між організаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу - визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.

3. Між підсистемами необхідно створювати рівновагу та усувати дисфункції.

Короткий опис органічного підходу представлене в табл. 3.3.



Таблиця 3.3 Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках органічного підходу

Умови ефективності	Особливі утруднення
Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем	Неврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм
Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей	Перетворення людей у ресурс, якому потрібно розвиватися, на шкоду праву особистості на вибір
Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури й інших вимірів	Припущення про «функціональну єдність», коли всі органи працюють на благо організму в цілому
Виділення різних підсистем організації	Припущення про те, що працівники повинні задовольняти усі свої потреби через організацію
Врахування природних можливостей у процесі інновації	Небезпека впасти в соціальний дарвінізм
Підвищена увага до «екології» усередині - і між організаційних взаємодій	Відповідальність може перекладатися на зовнішні причини замість зміни курсу

Подолання протиріч, характерних для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду підвищення ефективності управління персоналом.

1. Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлективність.

2. Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і пере формулюванню способів їхнього досягнення.

3. Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.

4. Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів.

Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів.

При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації.

Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо.

Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що породжують системи змістів, які розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються?

Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо «об'єктивні» організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі чи щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.