Функції менеджменту як основа процесу управління

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів і може змінюватись під впливом зворотного зв'язку зі сторони діяльності людини.

Перш ніж розглядати питання мотиваційного процесу, необхідно з'ясувати зміст деяких основних понять, які будуть використовуватись в подальшому та їх взаємозв'язок Рис.2.2 (1)).

Рис. 2.2 (1). Взаємозв'язок понять мотивації.

Потреби - те, що виникає і знаходиться всередині людини, що є достатньо загальним для різних людей, але, в той же час, має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті - це те, від чого людина намагається позбавитись, так як потреба існує, вона дає про себе знати і вимагає свого усунення.

Люди по-різному можуть усувати потреби - задовольняти їх, подавляти їх або не реагувати на них.

Усунення потреб не передбачає, що вони усуваються назавжди. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму їх конкретного прояву, а також ступінь сили їх впливу на людину.

Потреби поділяються на первинні (фізіологічні) і вторинні (психологічні).

Мотив - те, що викликає певні дії людини. Мотив також знаходиться в середині людини і має персональний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх, по відношенню до людини, факторів, а також від дії інших, тих, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але й визначає, що необхідно зробити й те, як буде здійснюватись ця дія. Мотиви усвідомлюються.

Поведінка людини, як правило, визначається не одним мотивом, а їх сукупністю. Ця сукупність представляє з себе мотиваційну структуру людини, в якій мотиви знаходяться в певних взаємостосунках один з одним, залежно від їхнього впливу на поведінку людини[20,ст267].

Стимули - це певні важелі впливу, які викликають дії певних мотивів. Це можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, можливості і т. ін., що можна запропонувати людині в компенсацію за її дії або, що вона бажала б отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимулів не обов'язково усвідомлено. Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому, самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розпаду грошової системи, коли практично за гроші нічого неможливо купити, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть дуже обмежено використовуватись в управлінні людьми.

Процес використання стимулів при мотивації людей має назву стимулювання. Найбільш розповсюдженою формою є матеріальне стимулювання. Саме тому, стимулювання принципово відрізняється від мотивування, адже воно є тільки одним із засобів, за допомогою якого здійснюється мотивування.

Винагородження - тобто те, що людина вважає для себе цінним, тобто набагато більше ніж просто гроші. Винагородження може бути зовнішнім і внутрішнім. Внутрішнє винагородження дає сама робота. До нього належать: почуття досягнення результатів роботи, змістовність і її значення, самоповага. Зовнішнє винагородження виникає не від самої роботи, а надається організацією через систему стимулів (заробітна плата, додаткові виплати і пільги, визнання, похвала і т.ін).Сукупність вище перерахованих елементів мотивації визначає певну техніку мотивації, яку використовують в організації. Крім того, ці ж елементи є основою побудови мотиваційного процесу, або мотивування. Мотивування - процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій через певні мотиви. Мотивування людей здійснюється шляхом використання різних прийомів і способів впливу на людину. Найпростіша модель процесу мотивації має всього три елементи: потреби, цілеспрямовану поведінку і задоволення потреб. Безумовно, що такий розгляд мотивації носить досить умовний характер, так як в реальному житті немає чіткого розмежування стадій. Проте, для того, щоб з'ясувати, яким чином розгортається процес мотивації, з яких складових частин він складається і в чому полягає його логіка, може бути корисною більш розширена модель, яка складається з шести етапів (рис. 2.2(2)).

Рис. 2.2(2). Мотиваційний процес.

Знання логіки процесу мотивації разом з тим не дає суттєвих переваг в управлінні цим процесом. Слід пам'ятати, що процес мотивації кожної конкретної людини є унікальним і не на сто відсотків передбачуваним, завдяки їх різним мотиваційним структурам і різним ступеням впливу однакових мотивів на різних людей. Таким чином, процес мотивації є дуже складний і неоднозначний.

Послідовники Тейлора вважали, що феномен мотивації потрібно розуміти механістичне: грошова одиниця (додаткова оплата) приносить одиницю додаткової роботи. І хоч це давно вже відійшло, однак як у науці, так і на практиці досі зустрічаємо наслідки таких поглядів. Прикладом може бути акордна система оплати праці, досить широко застосовувана на практиці.

У наш час вчені та практики-менеджери розглядають мотивацію з погляду психологічних закономірностей людини, які можугь бути зіставлені із законами природи.

Серед численних теорій психологічної мотивації працівників найбільш важливими практично є:

1) теорія потреб Маслоу;

2) теорія Х/У Мак-Грегора;

3) теорія двох факторів Герцберга;

4) "теорія продуктивності" Мак-Клейланда;

5) теорія очікувань Врума.

Теорії, зазначені в пунктах 1--4, вважають теоріями змісту, оскільки вони намагаються пояснити, що в індивідууму або в його оточенні формує і зберігає певний спосіб дії. Теорія очікувань Врума, навпаки, намагається пояснити, як формується, скеровується, змінюється чи зберігається певна поведінка[13,ст40].

Рис. 2.2(3). Ієрархічний принцип розміщення потреб.

Теорія потреб Маслоу. Згідно з Маслоу, поведінка людини мотивується певними потребами, які можна розмістити за ієрархічним принципом у вигляді, поданому на рис. 2.2(3).

Маслоу та його послідовники стверджують, що як тільки член організації відчує, що задовольнив свої основні потреби (наприклад, мінімальний доход), він піднімається вище у розумінні задоволення нових потреб. Задоволені потреби не служать більше стимулом (мотивацією) для прикладення більших зусиль до праці. Не задоволені потреби, навпаки, створюють напружений стан, який, як вважають, можна зняти задоволенням цих потреб. Якщо через деякий час співробітник побачить, що задоволення потреби "Я", не кажучи вже про самореалізацію у професійній діяльності, примушує його очікувати, то він або відчуває незадоволення, або ж знизить рівень своїх прагнень. Отже, почуття задоволення, мабуть, не завжди виражає позитивну установку до праці або служить стимулом для підвищення продуктивності праці, а навпаки, може виражати відсутність інтересу. Крім того, незадоволення може бути стимулом для поліпшення умов і зростання потреб і, отже, вираженням дуже позитивної установки. Теорія потреб Маслоу є квазідинамічною. Така оцінка справедлива, оскільки передбачається, що для людини в процесі її психологічного розвитку домінують і різноманітні потреби[6,ст377].

Теорія Х/У Мак-Грегора. У процесі розвитку людської культури і в історії таких наук, як філософія, соціологія та психологія, часто використовувався дуалістичний портрет людини, яку зображували або позитивною, або негативною (добрий -- злий) чи песимістично-оптимістичною (щодо динаміки розвитку її). Найбільш видатним представником дуалістичного зображення людини в межах сучасної теорії менеджменту є Мак-Грегор, який за допомогою пари протилежностей (теорій Х і V) надзвичайно дохідливе описав два портрети людини, які екстремально відрізняються один від одного. Мак-Грегор виходив насамперед з того, що будь-яке управлінське рішення спирається на ряд гіпотез про природу людини і відносини між людьми.

Портрет людини Х (теорія X) характеризується тим, що людина має природжену огиду до праці і намагається будь-яким способом уникнути її. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і загрозою покарання примушувати робити свій внесок у досягнення цілей, організації. Така людина охоче дозволяє собою управляти, уникає відповідальності, не має прагнення до наживи і передусім бажає безпеки.

Портрет людини У. За своєю природою ця людина не має огиди до праці, навпаки, праця для неї є джерелом задоволення[11,ст280].

Якщо людина повністю поділяє цілі організації, то тоді не потрібен сторонній контроль; розвивається самоконтроль і власна ініціатива. Найбільш важливим стимулом до праці є задоволення потреб власного "Я" і прагнення до самореалізації.

Таким чином, вирішальний вплив на поведінку менеджера має тс, як він думає про співробітників, які портрети їх він собі склав і чим планує мотивувати їхню працю. Відповідно до цього розроблені Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні теорії. Теорія Х (управління через контроль) відповідає негативній мотивації і стосується тільки уже задоволених потреб, залишаючи осторонь більш високі; теорія У (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених більш-високих потреб і, крім того, "дешевша", оскільки самоконтроль та співробітництво зменшують витрати на контроль. В літературі ще висвітлюється теорія 2, яка може розглядатися як прив'язка теорій Х і У.

Теорія двох факторів Герцберга. В 1959 р. Герцберг і його співробітники провели цілеспрямоване опитування приблизно 200 бухгалтерів та інженерів про приємні та неприємні ситуації на роботі (чи можете Ви по можливості описати точно ситуацію, яку вважаєте дуже доброю або поганою)? Виходячи з того факту, що дуже рідко ті самі причини (фактори) були названі в зв'язку з приємними і неприємними переживаннями на роботі, Герцберг дійшов висновку, що є фактори, які: не дають відчуття задоволення -- політика підприємства, оплата і умови праці; можуть принести задоволення--досягнення, визнання, цікава за змістом праця, відповідальність, просування по службі[10,156].

Висновок Герцберга про те, що позитивні установка співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка виходить з безперервності переходу від стану "задоволений" до "незадоволення". Протилежним почуттям незадоволеності є не задоволеність, а відсутність незадоволеності: (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте й не робить людину здоровішою).

Теорія мотивації продуктивності Мак-Клейланда. З надзвичайно широкого спектру потреб Мак-Клейланд. відмітив три найбільш значущі для пояснення поведінки людини:

ь прагнення до досягнень;

ь соціальні прагнення;

ь прагнення до влади.

При цьому основну увагу Мак-Клейланд приділив прагненню до досягнень і на цьому побудував теорію мотивації праці (досягнень). Під прагненням до досягнень слід розуміти досить стабільну здатність прагнути досягнень і успіхів. І хоч у Маслоу ця потреба не виражена так явно, але її можна віднести (за його класифікацією) до потреб більш високого рангу, якщо не до самореалізації. Перед Мак-Клейландом постало питання, чому у людей з більш чи менш чітко вираженими трьома основними потребами мотивація до досягнень виявляється по-різному: в одних сильніше, ніж в інших, і при яких умовах можна посилити мотивацію до досягнень. Щоб відповісти на це запитання, він вивчав багато індивідуумів з вираженою мотивацією до досягнень манери їхньої поведінки і особисті якості. На основі цього Мак-Клейланд відмітив у них такі характерні риси[2,ст100]:

ь ідуть на добре продуманий ризик;

ь надають перевагу завданням середнього ступеня складності, але таким з них, які відрізняються новизною змісту і потребують особистої ініціативи та творчого підходу;

ь концентруються на праці (завданні) самі і менше-- на співробітниках, не люблять зупинок у роботі;

ь віддають перевагу таким ситуаціям у роботі, коли вони можуть самостійно працювати і приймати рішення;

ь потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці;

ь відчувають велике задоволення від самої праці (внутрішня мотивація). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мотивація досягнень є для Мак-Клейланда передумовою успішної діяльності менеджера. І насправді, він відкрив (про це свідчать порівняльні дані досліджень на світовому рівні), що для менеджерів характерна більш висока мотивація до досягнень, ніж для інших професійних груп з відповідною освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно мають більш високу мотивацію до досягнень, ніж ті, які таких успіхів не досягли.

Теорія очікувань Врума. Модель Врума ґрунтується на підході до проблеми під кутом зору "шлях--ціль" і являє собою орієнтовану на психологію теорію рішень, яка походить з того, що людина обирає таку альтернативу, яка максимально відповідає очікуваній нею користі з її суто суб'єктивного погляду. Ідея "шлях -- ціль" виникла з емпіричних спостережень, згідно з якими праця, виконувана працівником (шлях), тільки тоді може бути визнаною, коли при цьому досягається бажана ціль.

Таким чином, прояв індивідуумом прагнення до досягнень залежить не тільки від здібностей чи. соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної користі результату праці для досягнення особистої цілі. Ця думка "засоби -- ціль" розробляється і в теорії процесів як інструментарій. Відповідно до цього в центрі уваги перебувають три поняття: цінність, інструментарій, очікування.

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати діяльності її: наскільки важливе притягальне значення результату для індивідуума? Розрізняють два рівні результатів: результатами першого рівня є, наприклад, винагорода за підсумки праці (оплата), які служать стимулом; результатами другого рівня е певні потреби чи цілі, до яких прагне індивідуум[12,ст321].

Інструментарій відповідає за очікування, що результат першого рівня певного способу дій приведе до досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Результат першого рівня -- не самоціль, а засіб одержати від нього користь завдяки наявності у нього такої якості, як задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

Очікування людей полягають у вірогідності того, ще певні дії приведуть до певного результату. Суб'єктивна ймовірність визначається тим, що за допомогою певних зусиль досягається певний результат (ціль завдання) і буде певна винагорода, зумовлена виконанням завдання.

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивідуум при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), а це і є мотиваційною силою.

Виходячи з розглянутих теоретичних положень, можна відповісти на запитання: "Як мотивувати своїх співробітників"? Мотивація співробітників має виходити з того, що ніколи не можна замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Проте керівник може досить мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують. Це поле складається, з таких складових частин:

ь стиль управління;

ь поведінка керівника в комунікаціях;

ь оплата праці;

ь вимогливість через постановку завдань і цілей та ін.

Для того щоб зуміти створити таке поле для співробітників з врахуванням їх особливостей, керівник повинен знати внутрішній мотиваційний спектр своїх співробітників, відповівши на запитання "Де і як найкраще з допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?"

Проблематика мотивації набуває нині дедалі більшого значення насамперед тому, що у всіх випадках виконання робіт потребує розумових зусиль працівників. Саме цей вид зусиль підлягає мотивації[18,ст402].

Є багато стимулів, що спонукають працівника добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати.

Контроль у складі функцій менеджменту є протилежним полюсом щодо функції цілевстановлення і логічним продовженням дій керівника: коли поставлено ціль, то слід переконатися, чи можна її взагалі досягти. І хоч контроль у розумінні аналізу цілі є необхідним, однак контроль, як і влада, зумовлює передусім негативні емоції. Для багатьох людей контроль здебільшого означає обмеження, примус, відсутність самостійності, все те, що пов'язується у нашій свідомості з обмеженням прав особи. Внаслідок цього контроль належить до тих функцій управління, суть яких, як правило, розуміють неправильно.

Для визначення суті контролю потрібно відповісти на такі запитання:

1) Що контролюється (приблизно так: співробітник як особистість? Його метод праці? Результати його праці?).

2) Хто контролює і як контролює?

3) Які наслідки контролю?

Розглянемо можливі відповіді на ці запитання. Об'єкт контролю. Емоційне напруження, яке несе в собі слово "контроль", є значною мірою наслідком того, що контролюються не результати діяльності, а в основному особистість. Якщо добуті результати не відповідають очікуваним, це часто стає приводом для перевірки не тільки самої праці, а й ставиться під сумнів сама особистість. Тому об'єктом контролю не може бути особистість. Керівник, який у ході перевірки виявив, що результати роботи не ті, які мають бути, і одночасно встановив, що це наслідок невисокої кваліфікації співробітника, навряд чи знайде співчуття у цього співробітника. Навіть якщо виключити особистість з контролю, все одно будуть дві можливості при перевірці: проконтролювати тільки результат праці або ще й шлях досягнення цілі. З погляду психології управління слід контролювати тільки результати. Інколи виникає потреба проконтролювати і шлях досягнення цілі (методи праці). Це насамперед стосується тих випадків, коли не кваліфіковане ставлення до процесу праці може призвести до збитків для підприємства чи для самого працівника[8,ст211].

Ефективність контролю залежить також від контролюючих інстанцій і застосовуваної техніки контролю. Питання про контролюючі інстанції -- це перш за все питання про те, хто контролює: "свої" чи "чужі", начальник контролює підлеглих чи підлеглі контролюють самі себе. Отже, питання зводиться до самоконтролю чи контролю стороннього (контролю начальника).

Самоконтроль стимулює у співробітника почуття власної відповідальності за якість і результати праці. Він потребує значно менше витрат, ніж зовнішня система контролю. Самоконтроль може здійснюватися працівником у необхідний час, він потребує меншого часу і дає змогу вникнути у загальний виробничий процес, побачити своє місце у ньому.

Контроль сторонній, і начальника повинен бути первинним щодо самоконтролю, тобто виключити будь-який ризик, пов'язаний з самоконтролем, наприклад, коли спостерігаються постійні дефекти у виробах чи недоліки у результатах праці, які сам співробітник не помічає. Цей вид контролю застосовують також тоді, коли співробітник оцінює результати своєї праці, керуючись заниженими порівняно з іншими співробітниками еталонами.

Щодо техніки проведення контролю, то виникає питання, чи повинен співробітник знати про наступний контроль. Наприклад, чи повинен касир знати, що у певний час буде проведена перевірка касових книг і готівки. Проблема полягає у тому, що дуже складно дати однозначну відповідь, не розглядаючи специфіку кожної конкретної ситуації і керуючись тільки етичними Нормами, без будь-якого зв'язку з реальністю. Для ілюстрації можна навести такий приклад. Перевіряючи магазини торгової організації, один з інспекторів у своїй зоні завжди відмічає кращі результати, ніж інші. На запитання про те, чим це пояснюється, він відповів, що це результат його системи контролю, яка полягає в тому, що керівники магазинів завжди знають, коли слід чекати інспектора. На цей момент вони наводять порядок у магазинах, а інспектор тільки відмічає позитивні моменти. Цю ситуацію можна трактувати по-різному. Крім того, при вирішенні питання про техніку контролю необхідно подумати про те, який контроль проводити: вибірковий чи суцільний. Тут також не можна дати ніяких загальних рекомендацій, крім тієї, що суцільний (тотальний) контроль слід провадити тільки там, де він безумовно необхідний.

Один з найпоширеніших видів контролю можна назвати нейтральним з емоційного погляду словосполученням "аналіз досягнення цілі". Залежно від результатів такого контролю можуть бути різні наслідки і заходи.

Розглянемо два можливі наслідки такого контролю.

Випадок А. Контроль підтвердив, що ціль досягнута. Крім того, вибіркова перевірка показала, що шлях до досягнення результату був обраний правильно.

Якщо ціль була досягнута звичайними засобами І методами, то. співробітник одержує визнання у вигляді зворотного позитивного зв'язку. Якщо ж ціль була досягнута нестандартним шляхом чи за допомогою особливих зусиль працівника, то поряд із звичайним зворотним зв'язком (визнанням високої кваліфікації працівника, його важливої ролі в досягненні успіхів та ін.) повинні бути застосовані засоби додаткової мотивації методів, обраних працівником[5,ст183].

Випадок Б. Контроль показав, що ціль не була досягнута. Починається пошук причин. У принципі можуть бути три можливості:

а) об'єктивні причини не дали змоги досягти цілі;

б) ціль не досягнута через причини, зумовлені діями керівника;

в) ціль не досягнута в зв'язку з неправильними діями співробітника (обрано неправильний шлях).

Якщо пошук причин показав, що вирішальну роль у недосягненні цілі відіграли об'єктивні причини, які не можна усунути, то необхідно переглянути цілі і, знову розпочати процес менеджменту.

У випадку, коли ціль не досягнута через дії керівника, то він повинен визнати свої помилки. Не можна їх перекладати на співробітників.

Розділ 3. Практичне поєднання і використання функцій управління діяльності сучасних організацій

ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" - одне з небагатьох спеціалізованих виробництв нашої країни, керівництву якого в непростих економічних умовах вдасться зберігати стабільне фінансове становите підприємства, нарощувати обсяги виробництва нової високоякісної продукції вдосконалювати технологію виготовлення макаронних виробів.

Фабрика постійно працює на перспективу, вкладаючи 55 % прибутків у модернізацію та оновлення виробництва.

ЗАТ " Хмельницька макаронна фабрика" - у своїй діяльності використовує дві функції управління: планування і організація. Зокрема стратегічне планування приносить значну кількість переваг компаніям, які його застосовують. По-перше, воно приносить чисто фінансову користь, а по-друге, підвищує імідж компанії.

Серед стратегічних пріоритетів Хмельницької макаронної фабрики залишаються орієнтація на передові досягнення в галузі забезпечення якості виробів, задоволення потреб споживачів, впровадження прогресивних сучасних технологій та обладнання, підвищення професійного рівня персоналу, вдосконалення методів управління, впровадження системи управління якістю.

Першим кроком, який зробило керівництво ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" на шляху вдосконалення роботи підприємства, стало визначення місії, системи цінностей та політики у сфері якості.

Сьогодні фабрика успішно конкурує з вітчизняними та зарубіжними виробітками. Протягом останніх років на ній впроваджено методи та засоби управління, рекомендовані Європейською моделлю досконалості, що охоплює всі аспекти діяльності підприємства, спрямовані на задоволення потреб споживачів, персоналу, суспільства, а також на власні ділові інтереси, та застосовується для діагностики, аналізу та удосконалення діяльності фабрики.

Слід зазначити, що концепція якості пронизує всю організаційну систему акціонерною товариства та виробничі процеси. Фабрика приймає участь в національних конкурсах якості ,) 1998 року (ІІІ-У національні конкурси). Зокрема, вона стала лауреатом IV Українського національного конкурсу якості і) номінації "Середні та малі підприємств". З 1999 року ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" входить до Клубу лідері в я кості Україні. 1} 199') році Українська асоціація якості (УАЯ) рекомендувала фабрику до участі у змаганні за Європейську нагороду з якості в 2000 році[24,www.google.com.ua]. ЗАТ "Хмельницька кондитерська фабрика "КОНДФ1Л"" має більш ніж 70-літню історію. Велику частину цього часу фабрика функціонувала в складі величезної інфраструктури. У той же час найважливішим фактором продуктивності була валова продукція з мінімальними виробничими витратами, тому основна увага приділялася удосконалюванню технології масового виробництва. Державне планування явно не заохочувало ініціативу, і обов'язки будь-якого керівника в деякій мері зводилися до формальних. Постійна нестабільність постачань, ліміти сповільнювали розвиток, підганяючи всі підприємства під одну мірку, під один стандарт. З приходом на фабрику в 1982 р. нинішнього керівника -- Василя Станіславовича Любовецького -- була проведена реконструкція практично усіх виробничих потужностей, і в 1990 р. обсяг виробництва перевищив 12000 т у рік.

Підприємство регулярно надає допомогу суспільним та благодійним організаціям. Цих результатів неможливо було б досягти без упровадження нових методів господарювання і керування виробництвом, без визначення перспективних напрямків розвитку. На підприємстві діє програма річного ц стратегічного планування до 2005 р., що припускає використання інвестиційних капіталів збільшення кількості продукції, що випускається, розширення виробничої бази, освоєння нових ринків.

В умовах твердої конкуренції і насичення внутрішнього ринку України імпортною продукцією, коли єдиним шляхом для виживання вітчизняних підприємств є підвищення конкурентноздатності їхніх товарів, першочерговими стали задачі але підвищенню якості, а отже, питання комплексного і погодженого керування технічними, економічними. адміністративними і соціальними факторами, що впливають на нього. На підприємстві була впроваджена горизонтальна система керування, розроблена власна система організації й оплати праці, що дозволяє оцінити роботу кожного підрозділу, кожної служби, кожного з грудинка.

Була реорганізована служба маркетингу і зараз вона являє собою чітку і відпрацьовану систему планування і контролю виконання задач, що дозволяє оперативно реагувати на зміни ситуації на ринку " працювати з замовниками по індивідуальних проектах.

Зараз на фабриці підібрана сильна команда досвідчених фахівців, що працює над удосконалюванням організаційної структури підприємства. Ці процеси мають фінансову, організаційну й інформаційну підтримку правління. На підприємстві розвита система участі співробітників у процесах керування, збору і розгляду пропозиції але удосконалюванню виробничих процесів. Проводяться конкурси на кращі ідеї для рішення тих чи інших проблем, упроваджена система їхнього рішення і система пілотних проектів при реалізації удосконаленні. Два рази на рік проводиться анкетування для оцінки роботи членів правління і по їхніх результатах проводяться кадрові зміни. Кадрова політика підприємства погоджена зі стратегічними планами його розвитку. Незважаючи на хиткість економіки України, персонал ЗАТ "Хмельницька кондитерська фабрика "КОНДФ1Л" здатний виконати намічені стратегічні плани. Головне -- дати йому. реалізувати свій потенціал і досвід, або змушувати шукати вихід у лабіринтах непродуманої державної політики [24,www.google.com.ua].

Висновки

Процес управління в перспективі , то виявиться , що будь - яке підприємство чи організація своєю сьогоденною діяльністю спрямовані в майбутнє прагнуть досягти певного ідеального стану.

Цілі повинні бути реальними , зрозумілими, кількісно та якісно визначеними , розмежованими у часі та просторі.

Місце функції планування зумовлено як логікою людської діяльності взагалі , так і логікою здійснення процесу управління соціально - економічними системами.

Отже, менеджмент являє собою поточну діяльність з управління виробництвом товарів чи послуг у рамках певної організації Однак організація не виникає сама по собі, а є також породженням менеджменту, його функцією. Організаційна складова менеджменту охоплює організацію структур, інформаційних каналів, діловодство, облік, контроль, аналіз, планування, прийняття рішень і організацію праці в широкому розумінні цього слова. Сюди відносять оптимізацію розмірів підприємства, централізацію і децентралізацію управління, поділ праці в апараті управління, загальну організаційну структуру, штати працівників, обов'язки, повноваження та делегування їх, мотивацію та стимулювання праці.

Тобто, ця тема визначає функціональний характер процесу управління, сутність поняття функцій менеджменту планування, організації, мотивація, контроль їх зміст і системний характер.