Направления совершенствования процессов управления корпоративной культуры ОАО "Сетевая Компания" филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

Камско-Устьинский РЭС

Спасский РЭС

Атнинский РЭС

Тетюшский РЭС

Чистопольский РЭС

Балтасинский РЭС

Свияжский РЭС

Высокогорский РЭС

Нижнекамские ЭС

Зеленодольский РЭС

Наб.-Челнинские ЭС

Актанышский РЭС

Лаишевский РЭС

Автозаводский РЭС

Заинский РЭС

Пригородный РЭС

Прибрежный РЭС

Мензелинский РЭС

Пестречинский РЭС

Боровецкий РЭС

Нижнекамский РЭС

Рыбно-Слободский РЭС

Комсомольский РЭС

Нижнекамский ГРЭС

Тукаевский РЭС

Рис. 2.1. Структура ОАО «Сетевая компания»

Открытое акционерное общество «Сетевая компания» является крупным акционерным обществом, деятельность которого регулируется, в том числе, Федеральным законом «Об акционерных обществах», Федеральным законом «О рынке ценных бумаг», а также иными нормативными актами, регламентирующими деятельность Компании как эмитента ценных бумаг и устанавливающими обязанности Компании по обеспечению и защите прав ее акционеров.

Структура и компетенция органов управления ОАО «Сетевая компания» определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Компании.

В соответствии с Уставом ОАО «Сетевая компания» органами управления Компании являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

единоличный исполнительный орган - генеральный директор.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании общим собранием акционеров ежегодно избирается ревизионная комиссия.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «Сетевая компания».

Совет директоров ОАО «Сетевая компания» осуществляет общее руководство деятельностью Компании и действует в рамках компетенции, определенной Уставом Компании и Положением о Совете директоров Компании.

Единоличным исполнительным органом ОАО «Сетевая компания» является Генеральный директор.

В компетенцию Генерального директора входят все вопросы руководства текущей деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и Уставом Компании к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Компании

В соответствии с п.14.4 ст.14 Устава ОАО «Сетевая компания» Генеральный директор общества назначается Советом директоров Компании.

В таблице 2.1. представлены основные технико-экономические показатели деятельности.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС за 2012 год.

Показатель	Значение
Общая протяженность линий передачи высоковольтных сетей (км), в том числе:	9981,03
500 кв	629,31
220 кв	1268,53
110 кв	4685,04
35 кв	3398,15
Общая протяженность распределительных сетей (км), в том числе:	60120,1
0,4 кв	32550,3
6-10 кв	27569,9
Объем условных единиц, у.е.	340042,5
Общее кол-во высоковольтных подстанций,шт.	372
Установленная трансформаторная мощность подстанций, МВА	16092,3
Общее кол-во РП, шт	17280
Объем оказанных услуг по передаче электрической энергии, млн.кв.ч	1761
Потери электрической энергии, млн.кв.ч

Ниже приводятся финансовые показатели ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС.

На диаграмме рис. 2.2 представлена информация о выручке от продажи продукции и услуг компании.

Рис. 2.2. Структура выручки от продажи продукции и услуг ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС

Выручка от продажи продукции, услуг ОАО «Сетевая компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС за 2012 год составила 8 905 млн. руб., в том числе :

- от услуг по передаче и распределению электроэнергии 8 665 млн.руб. или 97,3 % от всего объема выручки;

- от услуг по технологическим присоединениям - 208 млн.руб. или 2,3%;

- от услуг непромышленной сферы - 6 млн.руб. или 0,1%;

- от услуг по прочей реализации - 25 млн.руб. или 0,3%.

Фактическая прибыль от продаж получена в размере 1 630 млн.руб.

Таблица 2.2

Финансовые показатели ОАО «Сетевая компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС

Наименование показателя	Единица измерения	2011г.	2012г.
Выручка от реализации продукции	млн.руб.	6957	8 905
Себестоимость продукции	млн.руб.	5553	7 275
Прибыль от продаж	млн.руб.	2344	2410
Чистая прибыль	млн.руб.	1627	2454

Как видно из таблицы 2.2, экономические показатели возросли. Увеличилась как себестоимость выпускаемой продукции, так и получаемая прибыль. По итогам 2012 года прибыль от продаж ОАО "Сетевая компания" филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС увеличилась на 2.8% и составила 2410 млн. руб. Чистая прибыль составила 2454 млн. руб., что на 50.8% выше, чем было получено в 2011 году. Выручка возросла на 28%, в то время как себестоимость увеличилась на 31%.

Рассмотрим структуру, возрастной состав и численность персонала Компании.

Среднесписочная численность персонала ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС за 2011 год составила 6 516 чел. В структуре промышленно-производственного персонала рабочие составляют 61%, руководители - 14%, специалисты и служащие - 25%. Средний возраст работников ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС составляет 41,6 лет.

Удельный вес персонала ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС, имеющего высшее образование, за отчетный год возрос по сравнению с 2011 годом на 3,5 % и достиг 30,5 %.

ОАО «Сетевая компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС большое внимание уделяет вопросу развития персонала, повышению его профессиональной компетентности.

В области подготовки кадров ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС активно сотрудничает с НОУ «ПРЦПК Энергетик».

Итак, во-первых, проведем анализ динамики и обеспеченности предприятия функциональной рабочей силой. Анализ данных о динамике среднесписочной численности работников предприятия показывает, что численность персонала с 2010 по 2012 гг. неуклонно снижается. В целом численность персонала в 2012 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 5,5%. Наибольшее сокращение численности персонала произошло по группам рабочие - сокращение на 5,3% .

Таблица 2.3

Среднесписочная численность работающих ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС за 2010-2012 г.г., чел.

Категории Персонала	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста,%
				2011г./ 2010г.	2012г./ 2011г.	2011 г./ 2012 г.	2012 г./ 2011 г.
Среднесписочная численность всего, в том числе:	10779	10556	10193	-223	-363	97,9	96,6
Руководители	769	745	731	-24	-14	96,9	98,1
Специалисты	848	786	784	-62	-2	92,7	99,7
Служащие	68	66	64	-3	-2	95,6	97,0
Рабочие	9094	8959	8614	-135	-345	98,5	96,1

Как видно из таблицы 2.3, количество сотрудников уменьшается. Рассмотрим более подробно. Снижение среднесписочной численности за анализируемый период произошло в результате:

выведения из состава предприятия подразделений с непрофильными видами деятельности (например, ремонтные службы, цех связи, хоз. цех и др.);

внедрения новых технологий, установкой технологического оборудования с большей производительностью.

В данном же ключе важно исследовать показатель текучести персонала.

В 2012 г. было принято на работу 833 человека. Выбыло 1167 человек, из них:

по собственному желанию - 868 человек (в том числе в связи с уходом на пенсию 250 человек);

в связи с призывом на военную службу - 55 человек;

в связи с сокращением штата - 51 человек.

Таким образом, текучесть кадров за 2012г. составила: (868+55+51)/10193 = 9,6%, что на 1% превышает значения 2011г.(8,6%) и на 2,1% значения 2010г. (7,5%).

Корпоративная политика в области оплаты труда направлена на стимулирование и обеспечение достойного уровня жизни работников. Основные доходы персонала ОАО «Сетевая компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорские РЭС состоят из заработной платы и социального пакета (выплаты социального характера). Структура заработной платы включает в себя две основные части: тарифную (постоянную) часть и премиальную (переменная) часть. В 2012 г. постоянная часть в фонде заработной платы составила 51,1% от общей суммы, переменная 48,9%; в 2011г. - 52,5%, переменная 47,5%, в 2010 г . - 53,0% и 47,0% соответственно.

Общий фонд оплаты труда и выплат социального характера, начисленных работникам списочного состава за 2012 г. составил 2294,9 млн.руб., из них выплаты социального характера составили 240,7 млн.руб. или 10,5% (в 2011 г. выплаты социального характера составили 434,3 млн.руб.). Таким образом, сумма заработной платы, начисленная работникам списочного состава за 2012 г., составила 2054,2 млн.руб., что на 361,3 млн.руб. или на 21,3% больше, чем за 2011 г.

Среднемесячная заработная плата работников за 2012 г. составила 19 794 руб., что, на 25,7% больше значения 2011 г., которая составляла сумму в 15747 руб.

Таким образом, сравнительный анализ экономических и финансовых данных за 2011-2012 г.г. показал, что компания ОАО «Сетевая компания» Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС является прибыльной организацией, увеличив прибыль за год на 2,8%. Из чего можно сделать вывод, что выбранная экономическая политика и стратегия развития компании является эффективной.

2.2 Анализ особенностей корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

Было проведено исследование по проблеме корпоративной культуры на ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС. На ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС опрошено 130 сотрудников. Опрос проведен по квотной выборке.

В ходе исследования опрошено 50,8 % женщин и 49,2 % мужчин. 40,8 % сотрудников ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС имеют среднее специальное образование и 40 % высшее (лишь 13,1 % респондентов имеют среднее общее и 6,2 % незаконченное высшее уровни образования); 30,8 % из них трудятся на объектах, 30 % являются руководителями высшего и среднего звена, 27,2 % ИТР, 11,5 % являются представителями секретариата и бухгалтерии. Анализ возрастной структуры сотрудников ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорской РЭС показал преобладание нескольких возрастных групп: 26-30 лет - 14,6 %, 46-50 лет - 18,5 %, 51-55 лет - 16,9 %, свыше 55 лет - 14,6 %. В меньшей мере представлены респонденты в возрасте 41-45 лет (11, 5 %), 31-35 лет (8,7 %), 21-25 лет и 36-40 лет (7,7 %). Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии более 10 лет (41,5 %). 30 % опрошенных трудятся на ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС в течение 5 лет, 23,8 % являются сотрудниками завода в течение 6-10 лет. Есть на предприятии и молодые сотрудники, которые проработали менее одного года (4,6 %).

Изучение корпоративной культуры предприятия выполнено в стратегии полиметодического исследования.

Количественные методы предполагают проведение опросов для оценки состояния корпоративной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке корпоративной культуры, основывается на этих методах. При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:

обеспечивают сравнимость результатов при изучении ряда фирм;

дают точные и наглядные результаты;

обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев корпоративной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников;

полученные результаты объективнее, поскольку влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже [21, c. 57].

Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики корпоративной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как сравнение корпоративных культур различных фирм, формирование представления о типичной культуре использование количественных методов является единственно возможным.

Наряду с количественными методами в исследовании использованы качественные методы, в частности, проведены глубинные интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего менеджмента организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования корпоративной культуры организации. Во-вторых, отсутствие единого мнения в научной литературе по данной проблеме побуждает выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию корпоративной культуры. В-третьих, специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным для изучения мнения высшего руководства в рамках данного исследования.

В качестве основы для диагностики корпоративной культуры предприятия использованы две методики: параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture's Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований [1, 3, 4].

Метод OCAI базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность - гибкость» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация». Авторы выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик корпоративной культуры фирмы по шести ключевым направлениям:

важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации)

общий стиль лидерства в организации (черты, присущие лидеру организации)

стратегические цели (характер ориентации организации на развитие)

критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации)

связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив)

стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом) [3, c. 20].

Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Автор полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем. Г. Хофстеде выделяет следующие параметры корпоративной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций [2, с. 134]. 

Формы для определения типа организационной культуры фирмы в рамках комплексной оценки организационной культуры представлены в приложении 1.

На рис 2.3, 2.4 и 2.5 представлены диаграммы определения организационной культуры по методу OCAI.

В ходе опроса экспертов из числа персонала компании, были выявлены основные значения по определению стиля управления в компании. Связи между организационной культурой и стратегией компании:

стратегия выживания в нестабильном, опасном, доминирующем внешнем окружении упрочняет сложившуюся систему ценностей и норм поведения персонала. В то же время проведение стратегических изменений и разработка стратегий, направленных на развитие предприятия, ограничиваются существующей традиционной консервативной организационной культурой;

организационная структура усиливает существующую систему ценностей в основном посредством идентификации сотрудника с точки зрения должности, формальной компетентности, связей с руководителем и коллективом. При этом организационная структура является выразительным символическим продуктом традиционной организационной культуры промышленной среды;

существующая организационная культура, провозглашая в качестве основных ценностей дисциплину, соблюдение формального порядка, иерархии подчинения, предопределяет формализованность процесса принятия решений.

Рис. 2.3. Результаты анкетирования по форме Индивидуализм - коллективизм

В то же время реализуемая модель процессов принятия решений в управлении предприятием усиливает бюрократический характер организационной культуры.

Рис.2.4. Результаты анкетирования по форме Характер управления организацией: инновационная-бюрократическая

В ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС сложилась организационная культура со следующими нормами поведения и ценностями: умеренные партнерство и стремление к взаимодействию, значимость социального статуса и иерархии, церемонность, переменная выразительность, средняя межличностная дистанция, длительность процесса принятия решений -от средней до высокой.

Рис. 2.5. Треугольник определения организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС

С целью построения профиля организационной культуры предприятия ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС воспользуемся анкетой № 1 - определение типа организационной культуры (приложение 2).

На основе расчетов по результатам анкеты № 1, построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов (см. таблицу 2.4).

Таблица 2.4

Профиль организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС

Вопрос №	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	4	1	2	3

Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы - рис. 2.6 9.

Рис. 2.6. Общий тип организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС

Результаты анкетирования показывают, что в ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует организационная культура, ориентированная на задачу. Занижена бюрократическая культура, которая характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Это связанно с тем, что руководство использует за основу прямое регулирование и жесткий контроль, но в свою очередь упускает тот факт, что должно быть четкое документальное регулирование.

3. Направления совершенствования процессов управления корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процессов управления корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

Анализ и оценка корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС показал, что на предприятии практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры.

Отсутствие элементов неформализованной организационной культуры является несоответствием требований управленческой модели, ведет к снижению эффективности управления предприятием, снижает уровень заинтересованности работников в достижении конечных целей организации.

Данные недостатки можно сгруппировать по двум показателям организационной культуры: персонал и система управления, и определить взаимозависимость.(см. рис. 3.1.)

Рис. 3.1. Выявленные недостатки снижающие эффективность организационной культуры

С учетом выявленных недостатков, а так же для повышения эффективности управления сформулируем основные рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС:

- выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс организационного управления, который включает положения о взаимоотношениях и правилах поведения сотрудников, а также «философию» предприятия), так как она является основой любого предприятия. Без грамотно оформленной и своевременно доведенной до сотрудников документации не имеют смысла дальнейшие преобразования и изменения по улучшению корпоративной культуры;

разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС;

разработать план обучения для развития сотрудников (курсы для менеджеров среднего звена);

внедрить проведение внутренних конкурсов среди сотрудников (конкурс на звание лучшего менеджера отдела, конкурс на звание лучшего сотрудника года/ месяца, конкурс на звание «любимчик» и д.р.)

реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Для большей наглядности рекомендаций представим их в виде схемы - рисунок 3.2.

Рис. 3.2. Система мероприятий по улучшению корпоративной культуры

В результате реализации данных мероприятий планируется улучшение организационной культуры за счет налаживания климата в организации, оживления рабочего процесса по средствам здоровой конкуренции. Благодаря этому нормализуется баланс состояния организационной культуры.

В предлагаемой системе мероприятий по совершенствованию организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС первым этапом будет упрощение и сокращение информационных уровней в структуре.

Для этого был предложен «Кодекс корпоративной Культуры», в котором четко прописаны: функциональные обязанности сотрудников, бизнес-процессы предприятия, кодекс поведения с клиентами, правила безопасности, поведение в критических ситуациях, миссия предприятия, представлены все документы, регламентирующие деятельность предприятия, его подразделений, должностные инструкции работников, кодексы правил и прочая информация, которую необходимо знать всем членам организации. Кроме этого, для сотрудников нормативная документация должна быть доведена в виде простых правил.

Кодекс организационной культуры структурно состоит из четырех разделов (Приложение 2):

наша компания;

нормы и правила деловой этики;

правила делового поведения в компании;

отношения между работником и клиентом.

В первом разделе указана информация о компании: лозунг, миссия, основные цели, ценности компании, принцип деятельности, ответственность.

Во втором разделе указаны основные положения, информация о внутреннем контроле и финансовой деятельности, о защите интересов компании, о выполнении служебных обязанностей и личных отношениях и иной трудовой деятельности, а так же о конфиденциальной информации, отношениях с конкурентами и об окружающей среде, здоровье и безопасности.

В третьем разделе прописаны конкретные правила отношений с коллегами, отношений между руководителями и подчиненными.

В четвертом разделе указаны правила касающиеся телефонного общения, дресс-кода и внешнего вида сотрудника, правила приветствия и прощания с гостем, предоставления обещанных услуг, превышение ожиданий гостя, работы с замечаниями и жалобами гостей.

Вторым этапом необходимо провести обучение персонала. Это необходимо для того, чтобы персонал стал более ответственно и с профессионализмом выполнять свою работу.

На данном этапе обучение персонала проходит внутрифирменно. Сотрудники делятся личным опытом и накопленным опытом организации. Приветствуются личные и профессиональные знания кандидата. Положительным моментом, в данном случае, является то, что обучение проходит по конкретным практическим и рабочим моментам на данном предприятии. Но этого не совсем достаточно, так как нужно расширение профессиональных навыков и с других, более обширных сторон, что бы быть готовым к любым ситуация в рабочей обстановке.

Для устранения данного недочета, был разработан план обучения персонала компании.

Таблица 3.1

План курсов по обучению персонала

	Сроки	Содержание курса
Курс «Построение команды» г. Казань Продолжи- тельность: 16 часов Стоимость: 3500 руб.	По мере комплектации группы	Цель тренинга: Познакомить с технологией создания и развития команды. Научить принципам и методам формирования команды. Отработать инструменты управления работой команды. Тематические блоки: Особенности совместной работы: эффект команды или эффект толпы. Технология создания и развития команды: как это работает. Инструменты управления на каждом этапе развития команды. Роль лидера в построении команды: власть личности и власть позиции. Управление энергией команды.
Курс «IT-Адми нистратор» г. Москва Продолжи- тельность: 108 академ. ч. Стоимость: 10400 руб.	По мере комплек- тации группы	Программа курса: Тренинг знакомства. Психология общения. Конфликтология. Управление персоналом. Правовые основы деятельности. Санитарные нормы деятельности. Основы профессиональной деятельности. Должностные обязанности IT- администратора. Должностные обязанности IT-инженера. Должностные полномочия работников технической поддержки. Должностные полномочия IT- администратора. Документооборот. Тренинг трудоустройства. Процедура собеседования.

В приложении 2 изложено более подробное содержание курса «Построение команды».

Данные курсы позволят: научиться работать в команде, работать как одно целое, на благо предприятия и для достижения общих целей, а так же расширить профессиональные навыки, как в гуманитарных познаниях, так и в технологических, что позволит улучшить качество работы.

Третий этап - это проведение корпоративных мероприятий и материальное стимулирование - таблица 3.2.

Таблица 3.2

План корпоративных мероприятий и материального стимулирования

Сроки	Мероприятие	Описание
23 февраля	День воинской славы России	Премирования работников (мужчин)
8 марта	Международный женский день	Премирования работников (женщин)
22* декабря	День энергетика	Выезд сотрудников на природу/ базу отдыха/ базу отдыха на море* (тогда мероприятие нужно организовать заранее)
31 декабря (конец декабря)	Новый год	Премирования работников, организация корпоратива в ресторане или проведение торжества на территории предприятия
***	Дни рождения сотрудников	Премирования работников (именинника)
* * *	Тренинги коман- дообразования \ teambuildi ng	Увлекательные мероприятия, отдых и тренинги и командная работа на природе и в офисе

Данные мероприятия позволят, добавить мотивации к работе сотрудников, а так же дополнительное внимание руководства к персоналу будет способствовать сплоченности персонала и улучшению климата в коллективе.

Четвертым этапом будет проведение внутрифирменных конкурсов, которые внесут здоровый дух конкуренции среди сотрудников и оживление рабочей обстановки на предприятии - таблица 3.3.

Таблица 3.3

Конкурсы для сотрудников

Название конкурса	Кто участвует	Описание	Вознаграждение
Лучший администратор	Администраторы	Работа администратора оценивается руководителями предприятия по соблюдению деловой этики, нормам и качеству обслуживания и правилам выработанным на предприятии	Премирование, возведение на доску почета и публичное награждение (вручение грамоты, цветы)
Лучший сотрудник года / месяца	Все сотрудники организации	Оценивается работа сотрудников, их отношение к работе, минимальное или полное отсутствие пропусков рабочих дней и д.р.
«Спасибо, что вы есть» (Лучший сотрудник по мнению клиентов)	Все сотрудники организации	Оценка производится клиентами путем записей (отзывов) о работе сотрудников организации.
«Душа коллектива»	Все сотрудники организации	Оцениваются личностные качества человека. Оценку производят сотрудники организации путем тайного голосования по средствам черного ящика, в который опускаются жетоны с именем человека достойного получить это звание

Таким образом, после проведения ряда рекомендованных мероприятий организация может выйти на более качественный уровень обслуживания и улучшить своё положение на рынке данных услуг. Это может быть достигнуто за счет четкой сформулированной документации регламентирующей должностные обязанности и полномочия, налаживания климата в организации, оживления рабочего процесса по средствам здоровой конкуренции, а так же сплоченности всего коллектива.

3.2 Экономический расчет эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию процессов управления корпоративной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС и ее оценка

Согласно разработанным мероприятиям по улучшению организационной культуры разрабатывается бюджет по их реализации. Бюджет представляет собой прогноз прибыли и убытков, разница между которыми дает ожидаемую прибыль.

Проект рассчитан сроком на 1 год (07.2011г. - 07.2012г.). Итоговые расчеты затрат на проект представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Бюджет затрат на мероприятия (07.2012 г. - 07.2013г.)

Мероприятие	Расчет стоимости	Стоимость, руб.	Период проведения
Обучение персонала: Курс «Построение команды» Курс «Администратор»	3500 руб.*5чел. 10400 руб.*4чел.	17500 41600	1 раз в пол года 1 раз
Корпоративные мероприятия и матери- альное стимулирование: День воинской славы России Международный женский день Всемирный день энергетика Новый год Дни рождения сотрудников Team building (командообразование )	1000 руб.* 1чел. 1000 руб.* 12чел. 15000 руб. 20000 руб. 1000 руб.* 13чел. Договорная *	1000 12000 15000 20000 13000 *	1 раз в год 1 раз в год 1 раз в год 1 раз в год В течении года 1 раз в 4 месяца
Конкурсы для персонала: Лучший IT -администратор Лучший сотрудник года / месяца «Душа коллектива» «Спасибо, что вы есть» (Лучший сотрудник по мнению потребителей)	2000 руб. 2000 руб. 2000 руб. 2000 руб.	2000 2000 2000 2000	1 раз в год 1 раз в год 1 раз в год 1 раз в год
Итого:	145600	50000

Затраты на предлагаемые мероприятия составляют всего 6% от прибыли предприятия.

Для обоснования целесообразности реализации предлагаемых мероприятий необходимо произвести оценку экономической эффективности проекта - таблица 3.5.

Таблица 3.5

Доходы и расходы ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС за 2012г., тыс. руб.

Наименование показателя	Величина показателя
Выручка от реализации	98790
Себестоимость	69211
Прибыль от реализации	29584
Налог на прибыль	4861
Чистая прибыль	24720
Использование прибыли	-

После проведения предложенных мероприятий по улучшению организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС предполагается, что ее состояние изменится. Данные текущего состояния полученные по методике OCAI: А - 27,5; В - 10; С - 35,8; D - 28,3. Средний планируемый уровень изменений: А - 23,6; В - 25,6; С - 26; D - 24,6.

По полученным данным строится профиль типа организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС, изображенный в виде ромба - рисунок 3.3.

Из получившегося профиля видно, что в организации нормализуется баланс состояния организационной культуры. Это произойдет по средствам изменения культуры конкуренции за счет конкурсов для сотрудников организации, а так же немного ослабится иерархическая культура, по средствам внедрения кодекса организационной культуры.

Рисунок 3.3 - Планируемый профиль организационной культуры ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС

Все эти изменения способствуют улучшению работы, что в свою очередь влияет на производительность и определенный экономический эффект, который предполагает увеличение объема реализации предприятия ОАО «Сетевая Компания» филиал Приволжские электрические сети Высокогорский РЭС.

На основании данных таблицы 3.5 рассчитаем изменение чистой прибыли в отношении к постоянным и переменным затратам исходя из изменений ставки дисконтирования 10% - рисунок 3.4.

Определив необходимые показатели денежных потоков рассчитаем индекс рентабельности за рассматриваемый период.

В соответствии с требованиями к величине индекса рентабельности: если индекс рентабельности >1, то проект следует принять; если индекс рентабельности <1, то проект следует отвергнуть.

Рисунок 3.4 - Изменение чистой прибыли в отношении к постоянным и

переменным затратам

Результаты расчетов свидетельствуют о том, что при разработке и реализации проекта мероприятий себестоимость увеличится на 150 тыс. руб. При этом прибыль вырастет предположительно на 920 тыс. руб. Используя данные рисунка 3.4, рассчитаем рентабельность затрат предприятия в 2013г. То есть на каждый рубль инвестированных вложений предприятие получит 6,1 руб. чистой прибыли на протяжении жизненного цикла проекта. Индекс рентабельности >1, следовательно, разработанный проект следует принять к применению на практике.

Список использованной литературы

Авдулова Т.П. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2010. - 256 с.

Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. 2011. №1. С. 5

Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин. - Эксмо, 2009. - 386 с.

Беляева И. Ю. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект. М.: КНОРУС., 2008. - 200 с.

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // Маркетинг. - 2009.- № . - С. 88-101.

Булыко А. Большой словарь иностранных слов. 35000 слов. Издательство: «Мартин», 2011. 704 стр.

Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко - М.: Дашков и Кє, 2009. - 136 с.

Веселова О. Н. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровик. 2012. №5. С.32.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2010. - 472 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2009. -528 с.

Гордеев А.И, Масленникова Е.А. Формирование корпоративной культуры как фактор стратегического управления компанией. В сб. Экономика и управление в современных условиях.- М. Издательство «Перспектива», 2008

Гордеев А.И. Модель управления системой корпоративной культуры холдинга. В сб. Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики России в условиях кризиса/Под общ. ред. д.э.н., проф. Псаревой Н.Ю.,д.э.н., проф. Попова Ю.Н..- М.: Издательский дом «АТИСО», 2010

Горфинкель В. Я., Торопцов В. С., Швандар В. А. Коммуникации и корпоративное управление. - Издательство: Юнити-Дана, 2008. - 128 с.

Гулимова Анна. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012. №1. С. 5

Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, - 2010. - 136 с.

Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России. // Мотивация и оплата труда, 2012. №1. С. 4

Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций: учеб. пособие. -- М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2011. -- 272 с.

Жерихов, Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. наук / Жерихов Евгений Сергеевич. - Иркутск, 2009. - 20 с.

Занковский А.Н. "Организационная культура" - М.: 2009. - 168с.

Иванова Е. А., Корпоративное управление. - СПб: Питер, - 2009. - 255 с.

Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата - 2010. - №4. - 58 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2009 -336 с.

Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. - №4. - 207 с.

Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2011. - 320 с.: с ил.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. - СПб., 2010. -320 с.

Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры /Пер с англ. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2010. - 320 с.

Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2009. - 584 с.

Козлов Виктор. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2011. №4. С. 17

Кондратьев В. В. Проектируем корпоративную архитектуру (на спирали). - Издательство: Эксмо, 2007. - 504 с.

Круглов М.И. «Стратегическое управление компанией» - Москва, Русская делова литература, 2010 г, 768 стр.;

Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2011. - 19. - С. 54-57.

Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2010. - 20. - С. 53-55.

Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. - 2010. -№ 11. - С. 24-29.

Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2009. - 504 с.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: в 2 т. СПб.: Экономическая школа, 1999.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 480 с.

Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012. №1. С. 10

Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искусство управления» /пер. с англ. К. Савельева. - М.: Агенство «ФАИР»,2007. -272с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ДЕЛО, 2007. - 352 с.

Проблемы теории и практики управления, Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 2011.

Пыткин А.Н., Ушаков Д.В. Теоретико-методологические основы локальных систем корпоративного управления предприятием // Экономика региона. 2011. №1. - 0,38 п.л. (авт. 0,19 п.л.).

Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2007. - 321с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2010. - 456 с.

Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2009. - 368 с.

 Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Шеин В. И. Корпоративный менеджмент. - Издательство: Омега-Л, 2010 г. - 784 с.

Шоул Джон. «Осмысленное производство»: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей. // Управление человеческим потенциалом, - 2011. №2. С. 5.

Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры (компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. - М., 2009. - режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

Приложение 1

Формы для определения типа организационной культуры фирмы в рамках комплексной оценки организационной культуры

Форма1. Индивидуализм - коллективизм

Оцените по приведенной шкале показатели типа организационной культуры

№	Показатели	значение
1	Характер ведения бизнеса	Команда	0-30
		Закрытый клуб	31 - 60
		Коллектив	61 - 100
2	Фактор успешной конкуренции и повышения производительности	Технократизм	0 - 50
		Человеческий фактор	51 - 100
3	Социальное обеспечение	Развитая система социальных гарантий	0 - 50
		Отсутствие социальных гарантий	51 - 100
4	Мотивация персонала	Материальное стимулирование	0 - 50
		Нематериальное стимулирование	51 - 100
5	Обычный срок найма персонала	Нет гарантированного	0 - 50
		Пожизненный найм	51 - 100
6	Стиль руководства	Демократический	0-50
		Авторитарный	51 - 100
7	Делегирование полномочий	Отсутствует	0 - 50
		Присутствует	51 - 100
8	Система контроля	Явная	0 - 50
		Косвенная	51 - 100
9	Иерархия управления	Минимальная	0 - 50
		Максимальная	51 - 100
10	Метод построения системы управления	По продукту, региону, группе потребителей	0 - 50
		По функциям	51 - 100
11	Профессиональные требования	Узкая специализация	0 - 50
		Универсализация	51 - 100
12	Отношения к миноритарным акционерам	Тщательное соблюдение прав	0 - 50
		Минимальное соблюдение прав	51 - 100
13	Деловая этика в борьбе с конкурентами	Тщательное соблюдение правил этики	0 - 50
		Второстепенное значение	51 - 100
	ИТОГО		?
	Среднее арифметическое по оси Y

Характер ведения бизнеса	68
Фактор успешной конкуренции и повышения производительности	50
Социальное обеспечение	51
Мотивация персонала	34
Обычный срок найма персонала	22
Стиль руководства	51
Делегирование полномочий	51
Система контроля	50
Иерархия управления	67
Метод построения системы управления	50
Профессиональные требования	50
Отношения к миноритарным акционерам	39
Деловая этика в борьбе с конкурентами	68
	651
	50,06

Форма 2. По характеру управления организацией: инновационная-бюрократическая

№	Показатели	значения
1	Метод построения структуры управления	По региону, потребителю	0 - 50
		По функциям	51 - 100
2	Вертикаль власти	Минимальная	0 - 50
		Максимальная	51 - 100
3	Управление	Централизация	0 - 50
		Децентрализация	51 - 100
4	Документооборот	Минимальная загруженность	0 - 50
		Максимальная загруженность	51 - 100
5	Наличие доступа к информации работников любого уровня	Имеется	0 - 50
		Не имеется	51 - 100
6	Делегирование ответственности	Максимальная	0 - 50
		Минимальная	51 - 100
7	Оперативность принятия решений	Высокая	0 - 50
		Низкая	51 - 100
8	Внутренняя кооперация	Присутствует	0 - 50
		Отсутствует	51 - 100
9	Система внесения рацпредложений	Присутствует	0 - 50
		Отсутствует	51 - 100
10	Система поощрения внесения рацпредложений	Присутствует	0 - 50
		Отсутствует	51 - 100
11	Проведение НИОКР	Присутствует	0 - 50
		Отсутствует	51 - 100
12	Модель управления	Сетевая	0 - 50
		Иерархическая	51 - 100
13	Наличие региональных представительств	Имеются	0 - 50
		Не имеются	51 - 100
	ИТОГО		?
	Среднее арифметическое оценок		X

Метод построения структуры управления	50
Вертикаль власти	86
Управление	48
Документооборот	89
Наличие доступа к информации работников любого уровня	56
Делегирование ответственности	55
Оперативность принятия решений	50
Внутренняя кооперация	50
Система внесения рацпредложений	50
Система поощрения внесения рацпредложений	50
Проведение НИОКР	50
Модель управления	50
Наличие региональных представительств	100

Форма 3 Внешний - внутренний фокус

№	Показатели		Значение
1	Для организации особое значение имеют внутренние связи и отношения: психологический климат, единение персонала, Кооперация, забота о сотрудниках	0 -50
2	Для организации особое значение имеют внешние связи и отношения: взаимодействие с внешней средой, связи с общественностью, правительством, инвестором, акционерами, имидж, репутация	51 - 100
	Итого		?
	Среднее арифметическое		Z

Примерные результаты определения типа организационной культуры фирмы.

В зависимости от условий внешней среды, а также от факторов внутренней среды, на основании полученного графического изображения

организационной культуры принимается решение об оптимальной стратегии

формирования, развития организационной культуры.

Приложение 2

ВОПРОСНИК ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Этот опросник предназначен для диагностики корпоративной культуры организации. Опрос проводится анонимно. ВАШИ ОТВЕТЫ ПОЛНОСТЬЮ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫ И НЕ БУДУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ ЛИЧНОСТИ РЕСПОНДЕНТОВ.

I. Нынешняя организационная культура (какой Вы ее видите сегодня).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100- балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например: А - 55, Б - 20, В - 20, Г - 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

1 . Важнейшие характеристики нынешней Компании:
А	Организация подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.
Б	Организация очень динамична и проникнута новаторством, люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
В	Организация ориентирована на результат, люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Всего	5
2. Стиль руководства, принятый в настоящее время в организации, хар актеризуется:
А	Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту
Б	Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы
В	Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости
	Всего	5
3.	Управление наемными работниками в настоящее время
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
Б	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности
В	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Всего	5
4. Организацию связывает сегодня в единое целое:
А	Преданность делу и взаимное доверие.
Б	Приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на пер едовы х руб ежах.
В	Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе.
Г	Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации.
	Всего	5
5.	Стратегические цели сегодня
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
Б	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
В	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на
	рынке
Г	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Всего	5
6.	Критерии успеха сегодня
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
Б	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
В	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха- конкурентное лидерство на рынке.
Г	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Всего	5

II. Предпочтительная организационная культура (какой ее Вы хотели бы видеть).

Каждый из вопросов предполагает четыре альтернативных ответа. Распределите баллы 100- балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашим предпочтениям. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает Вашу организацию. Например: А - 55, Б - 20, В - 20, Г - 5. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.

1 . Хотелось бы, чтобы организация характеризовалась такими чертами:
А	Была подобна большой семье и уникальна по своим особенностям.
Б	Была очень динамична и проникнута новаторством, а люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
В	Была ориентирована на результат, а люди - ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
Г	Была жестко структурирована и строго контролировалась. Действия людей, в основном, должны определятья формальными процедурами.
	Всего	5
2. Хотелось бы, чтобы стиль руководства в организации, характеризовался:
А	Заботой руководителя о подчиненных, которые знают, что к нему можно обратиться за помощью в трудную минуту
Б	Поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы
В	Высокой требовательностью, твердым стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Требованием полного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях при гарантированной занятости
	Всего	5
3.	Хотелось бы, чтобы в области управления наемными работниками:
А	Стиль менеджмента в организации характеризовался поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
Б	Стиль менеджмента в организации характеризовался поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самостоятельности
В	Стиль менеджмента организации характеризовался высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
Г	Стиль менеджмента в организации характеризовался гарантией занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Всего	5
4. Хотелось бы, чтобы организацию связывало в единое целое:
А	Преданность делу и взаимное доверие.
Б	Приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на пер едовы х руб ежах.
В	Акцент на достижении цели, выполнении поставленной задачи, агрессивность и стремление к победе.
Г	Формальные правила и официальная политика, стремление поддержать плавный ход деятельности организации.
	Всего	5
5.	Хотелось бы, чтобы стратегические цели организации отвечали следующим критериям:
А	Организация заостряла бы внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживались высокое доверие, открытость и соучастие.
Б	Организация акцентировала бы внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценились бы апробация нового и изыскание возможностей.
В	Организация акцентировала бы внимание на конкурентных действиях и достижениях Доминировали бы целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
Г	Организация акцентировала бы внимание на неизменности и стабилности. Важнее всего рентабельность, контрол и плавность всех операций
	Всего	5
6.	Хотелось бы, чтобы в организации были следующие критерии успеха
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
Б	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.
В	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха- конкурентное лидерство на рынке.
Г	Организация определяет успех на базе рентабелности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Всего	5

III. В нашей организации... (выберите один из трех вариантов):

- больше динамики, меньше контроля

- баланс динамики и контроля

- больше контроля, меньше динамики

IV. Сотрудники в компании рассматриваются как...(отметьте один вариант)