37

Отчёт по практике

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия и его подразделений

2. Организационная структура ОАО «Императорский фарфоровый завод»

3. Предназначение отделов ОАО «Императорский фарфоровый завод»

4. Управление производством

5. Управление персоналом

6. Оценка эффективности и результативности работы ОАО «ИФЗ»

7. Управление маркетингом

Заключение

Список литературы

Введение

Целью настоящей работы является составление отчета по практике, связанного с исследованием деятельности ОАО «Императорский фарфоровый завод».

Основная цель работы - закрепление практических знаний, полученных при прохождении практики.

В процессе прохождения практики решались следующие задачи:

- изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач по месту прохождения практики;

- разработка предложений по совершенствованию системы управления организации;

В процессе практики необходимо было ознакомиться с организационной структурой предприятия, с производственной деятельностью предприятия, с порядком делопроизводства, изучить отчётную бухгалтерскую и прочую финансовую документацию, изучить маркетинговую политику, кадровую политику и т.п.

В моем отчете я постараюсь отразить данные об инфраструктуре организации, о работе ее служб. Теоретической и методической основой послужила экономическая литература российских авторов.

1. Общая характеристика предприятия и его подразделений

Открытое акционерное общество «Императорский фарфоровый завод» (ОАО «ИФЗ») является крупным предприятием легкой промышленности России. Предприятие представляет собой заводской комплекс с неполным производственным циклом.

Завод является одним из мировых производителей высококачественных, высокохудожественных фарфоровых изделий. Форма собственности: частная собственность. Юридический адрес: Россия, 192171, Санкт-Петербург, пр. Обуховской обороны, 151. Организационно - правовая форма: открытое акционерное общество.

«Акционерным обществом - признаётся общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций. Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 16 с.»

«Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно. Титов В.И. Экономика предприятия. - М.: Эксмо, 2008. - 36 с.»

Таким образом, акционерное общество - это объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, которые являются документом на предъявителя, котируются на фондовой бирже и могут свободно переходить от одного лица другому. Учредители акционерного общества заключают между собой договор в письменной форме (учредительный договор), в котором определяется порядок создания общества, размер его уставного капитала, доли участников, характер и стоимость акций.

ОАО «ИФЗ» сегодня возглавляет Группу предприятий, в состав которых помимо ИФЗ входят Apico-Yves и Deshoulieres Pocelaine de Sologne - лиможские заводы из Франции, что предусматривает широкие перспективы совместного сотрудничества. Открыто 11 фирменных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге и Таллинне.

Сегодня в ассортименте Императорского фарфорового завода около 4000 наименований фарфоровых изделий. ИФЗ выполняет правительственные заказы, в том числе Управления делами Президента РФ, заказы крупных государственных и коммерческих структур, изготавливает призы для крупнейших соревнований и фестивалей.

Масштаб деятельности компании - международный. Основными направлениями сбытовой деятельности компании на внутреннем рынке являются: сохранение роли одного из основных поставщиков высокохудожественного фарфора класса Deluxe и Premium.

Стратегией компании - является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Миссия ОАО «Императорский фарфоровый завод» - сохранение и развитие знаменитой художественной школы и уникальных технологий ручной росписи и ручного литья.

Основной стратегической целью ОАО «ИФЗ» является сохранение долговременной конкурентоспособности на российском рынке фарфоровых изделий.

Рассматриваемая организация является коммерческой. Предприятие самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов.

ОАО «Императорский фарфоровый завод» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений. Механизмы размещения рабочей силы при использовании этой стратегии ориентированы как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды.

Перспективы дальнейшего развития ОАО «ИФЗ» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития.

2. Организационная структура ОАО «Императорский фарфоровый завод»

Организационная структура компании «ИФЗ» представлена на рис. 1. и выглядит следующим образом:



37

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

«Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 142 с.»

Отмечается высокая степень централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:

-иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

-соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

-разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

-формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.

Центральные службы - функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб является координация работы соответствующих подразделений в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление функциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения - отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.

3. Предназначение отделов ОАО «Императорский фарфоровый завод»

В хозяйственной деятельности предприятия «ИФЗ», основными вопросами являются производство, снабжение и сбыт (реализация) продукции.

1) Производственный отдел.

Функции производственного отдела: сертифицированное производство; контроль качества, организация проведения испытаний, распределение ресурсов, утверждение регламентов. Развитие производства: просчет коммерческих предложений продукцию, создание типовых решений, техническая поддержка коммерческого персонала при завершении сделок. Оформление и создание стандартов на производственный отдел согласно ИСО 9001 - 2000. Бесперебойное обеспечение всех цехов и служб необходимыми инструментом и приспособлениями, получаемыми со стороны или изготовленными своим инструментальным цехом. Оперативный учет, контроль и анализ производственной деятельности цехов. Организация и руководство работами цехов. Внедрение прогрессивной технологии производства и приспособлений в целях их удешевления и повышения стойкости. Инструктирование работников складов и инструментальных раздаточных кладовых по вопросам организации учета, контроля и хранения продукции.

3) Отдел сбыта.

Основу коммерческой деятельности отдела сбыта составляет процесс продажи товаров. Отдел сбыта осуществляет продажу готовой продукции завода, различным оптовым покупателям, организующим процесс их последующей реализации конечным потребителям.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения). А так же организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию).

Обязанности отдела сбыта:

-изучить перспективные и текущие возможности сбыта продукции;

-заключить договоры на поставку продукции и оформить договорные взаимоотношения;

-оформить документацию, связанную с отгрузкой продукции;

-обеспечить учет и контроль выполнения договорных обязательств;

-согласовать номенклатуру и сроки поставки изделий;

-обеспечить контроль отгрузки готовой продукции, составлять заявки на железнодорожные вагоны и платформы, контейнеры, автомобили и другие виды транспорта.

2)Отдел закупок.

Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству ресурсы, необходимые для бесперебойного производствав нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) - одна из важнейших функций в каждой фирме.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах - тактическом и стратегическом.

1. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара - необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги.

2. Стратегическая сторона снабжения - собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п.

Обязанности отдела закупок:

-определение потребности в ресурсах необходимых для производства готовой продукции;

-поиск потенциального поставщика;

-оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;

-выбор метода закупки;

-установление приемлемой цены и условий поставки;

-мониторинг товара до момента его доставки;

-оценка продукции поставщика и услуг.

4) Транспортный отдел

Под транспортным обслуживанием подразумевается деятельность, связанная с перемещением грузов, которая направлена на осуществление перевозок грузов, погрузочно-разгрузочных и складских работ на всем протяжении от грузоотправителя до грузополучателей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др.

Обязанности транспортного отдела:

-Планирование маршрутов (город, регион, область).

-Оформление заявок для бронирования грузовых емкостей.
-Заполнение заявления на страхование груза. При наступлении страховых

событий составление актов.

-Оптимизация процесса доставки и экспедирования груза. Выделение

приоритетных отгрузок. Оптимизация транспортных расходов на отправки.

-Отправка и получение грузов железнодорожным и автомобильным транспортом.

-Получение груза от поставщиков, отправка возвратов поставщикам.

-Проведение маркетинговых исследований рынка перевозок.

-Ведение первичной бухгалтерской документации.

-Получение от транспортных кампаний пакета документов за оказанные услуги.

-Архивирование документов и ведение архива.

5) Отдел маркетинга.

На данном предприятии отдел маркетинга занимает не последнее место, так как его работа способствует развитию деятельности организации. Предприятие давно на рынке и укрепило свои позиции, однако появляется большое количество поставщиков абразивного материала, что создаёт огромную конкуренцию на данном рынке.

Обязанности отдела маркетинга:

-работа с системой внутренней информации;

-приобретение, хранения и предоставление информации из внешних источников;

-сбор информации о рынке и конкурентах;

-исследование рекламы.

-оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

- выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

-разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

-выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями;

6) Финансовый отдел.

Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности.

7) Отдел логистики.

Отдел логистики управляет грузопотоками и оптимизирует их распределение, принимает решения о том, как наиболее выгодно с точки зрения транспортно-экспедиционных расходов и временных затрат принять, отгрузить и доставить груз до потребителя.

Отдел логистики обеспечивает безопасное хранение продукции на складах. Большое внимание уделяет качеству упаковки- с точки зрения сохранности при транспортировке и пожеланий клиента. Комплектует тарные места, распределяя заказ по цехам клиента, чтобы при получении продукции у заказчика не было необходимости в сортировке.

Отдел логистики организует доставку продукции от поставщика в максимально короткие сроки, с минимальными рисками.

Организует и координирует управление логистическими процессами предприятия.

В задачи отдела входят:

Проектировка логистических систем. Разработка форм и методов ведения отчетности. Контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач. Управление жизненным циклом продукта. Координация межфункциональных связей. Формирование бюджета на логистику. Обеспечение поддержания баланса между стоимостью и эффективностью логистических операций. Координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами. Обеспечение документооборота всех технологических процессов. Организация обработки транспортной и товаросопроводительной документации. Управление затратами на логистику. Анализ затрат на логистику. Анализ логистических издержек. Координация ценовой политики. Координация маркетинговой деятельности. Информационное обеспечение. Разработка логистической информационной системы. Разработка единой системы классификации номенклатуры товара, сырья, комплектующих и т.д.

8) Кадровый отдел.

«Кадровая служба разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 410 с.»

Основные функции кадровой службы:

-участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;

-разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

-участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;

-улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

-формирование резерва кадров;

-организация обучения персонала;

-совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);

-обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ведение личных дел, консультирование сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);

-организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;

Таким образом, основная задача службы управления персоналом заключается в планировании человеческих ресурсов организации. На основе штатного расписания, служба по управлению персоналом определяет потребности копании в кадрах (с количественной и качественной стороны), выбирает источники их удовлетворения, разрабатывает определенные методы отбора и систему требований, предъявляемых к принимаемым сотрудникам, обеспечивает формирование резерва пополнения.

9) Бухгалтерия - Ведёт учёт хозяйственных средств и анализирует финансовое состояние предприятия, следит за точными и своевременными выплатами налогов и денежных обязательств. Обеспечивает строгое соблюдение кассовой и расчётной дисциплины, не допускает нецелевого использования средств и обеспечивает порядок хранения бухгалтерских документов. Руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками.

4. Управление производством

ОАО «Императорский фарфоровый завод» производит и реализует следующие виды продукции: фарфоровые столовые сервизы; чайные сервизы; чайные пары; кофейные сервизы; скульптура.

Сегодня в ассортименте Императорского фарфорового завода около 4000 наименований фарфоровых изделий. ИФЗ выполняет правительственные заказы, в том числе Управления делами Президента РФ, заказы крупных государственных и коммерческих структур, изготавливает призы для крупнейших соревнований и фестивалей.

В настоящее время ИФЗ остается единственным предприятием России, выпускающим высокохудожественные произведения с применением уникальной технологии филигранной ручной росписи и ручного литья. Наряду с уникальными старинными технологиями, планируется дальнейшее развитие современных технологий 3D-моделирования, позволяющих сканировать и воспроизводить самые сложные изделия.

В 2003 году ОАО «ИФЗ» вернул себе статус поставщика Кремля, выполнив ряд ответственных правительственных заказов на оснащение государственных резиденций, учреждений и дворцовых ансамблей в пригородах Санкт-Петербурга.

В 2006 году компания выполнила ряд важных президентских заказов по созданию парадных сервизов для торжественных правительственных приемов, подарков для президентского фонда и дипломатического корпуса.

ИФЗ - участник специализированных выставок на крупных международных саммитах 2006 года - «Большой восьмерки», Евразэс, Международных экономических форумах.

В 2006 году ИФЗ стал Компанией года, получив одну из самых престижных национальных премий в номинации «Возрождение отрасли».

В 2007 году на ИФЗ введен в строй новый цех высокохудожественных изделий, выполнены заказы для саммита «Россия-ЕС», для музея-заповедника «Царицыно» и первого Международного военного фестиваля «Кремлевская заря».

Объем выпуска продукции в 2007 году составил 2.1 миллионов штук. Объем реализации - 528 459 тысяч рублей.

Все это свидетельствует о бурном росте предприятия, росте его социальной ответственности и корпоративного управления.

В ОАО «ИФЗ» существует несколько типов производства:

Изготовление продукции по заказам. Производство одного продукта для конкретного клиента. Производитель приспосабливает свое оборудование для производства продукта клиента.

Изготовление продукции партиями. Продукт повторяющегося характера, с относительно большими объемами. Производство разбивается на операции. Каждая операция завершается определенным количеством заказанных деталей, которые затем используются на следующей операции, и так далее, до окончания производственной стадии.

Поточное производство. Объем продукта увеличивается еще больше, появляется необходимость ввести специальный процесс, в котором отдельные части или собранные блоки проходят через каждый этап производства последовательно.

Изготовление продукции по заказам осуществляется в соответствии с разовыми заказами, т.е. каждый товар обладает индивидуальными свойствами. Производитель работает по чертежу заказчика, отличается высокой квалификацией, но при этом сохраняется достаточно гибкое производство. Данный тип характеризуется высокой интенсивностью труда. Повторные заказы, как правило, бывают редко, поэтому невозможно воспользоваться преимуществами повторной работы.

Изготовление продукции партиями осуществляется в случаях, когда требуется увеличение объема производства и возможно повторение операций. Разброс объемов производства достаточно широк - от небольших партий, состоящих из нескольких предметов, до больших, порядка тысячи предметов. Используется универсальное оборудование, приспособленное для эффективного выполнения повторяющихся операций, поскольку небольшие объемы производства не оправдывают капиталовложений в специализированное оборудование.

Поточное производство применяется в случаях, когда предстоящее увеличение объемов оправдывает капиталовложения в производство, и весь процесс концентрируется на изготовлении одного или нескольких видов продукции. Все производство организуется как последовательные операции - потоки, необходимые для изготовления заданного ассортимента продукции, для которых предназначена данная производственная линия.

Задача предприятия состоит в том, чтобы воспринять "на входе" факторы производства (затраты), переработать их и "на выходе" выдать готовую продукцию (результат). Это и называется производственной деятельностью.

Основными элементами, определяющими производственную деятельность, являются труд рабочих, предметы труда (материалы и полуфабрикаты) и средства труда (оборудование, здания и т.д.). Суть производственного процесса состоит в том, чтобы преобразовать затраты в результат путем воздействия средствами труда на предметы труда.

Сокращение длительности производственных процессов представляет собой одну из наиболее важных задач организации современного производства, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная рентабельная работа.

5. Управление персоналом

Развитие проедпиятия ОАО «ИФЗ» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Кадровая политика предприятия ОАО «ИФЗ» ориентирована на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Все мероприятия по работе с персоналом - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, перемещение и продвижение - заранее планируются и согласовываются с текущими задачами организации.

В ОАО «ИФЗ» разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

ОАО «ИФЗ» инвестирует большие средства в развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Развитие персонала представляет собой сложный процесс.

«Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 411 с»

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации -- это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления ОАО «ИФЗ». Сегодня организация рассматривает профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

В 2007 году на обучение персонала в ОАО «ИФЗ» направлено более 2,5 млн. рублей. Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 420 человек из них 147 руководителей, 79 специалистов и 194 рабочих. Основными направлениями стали курсы промышленной безопасности, повышение квалификации по управлению, техники и технологии, экономики и финансам, а также обучение рабочего персонала.

Повышение профессионального мастерства является одной из основных, но не единственной составляющей системы развития персонала. Не меньшее значение придается стратегиям оплаты труда персонала.

Наем персонала осуществляется администрацией предприятия в соответствии с действующим трудовым законодательством на базе использования двух правовых форм - контракта и трудового договора.

Применение контрактной формы является обязательным при найме руководящих работников и служащих, чьи служебные функции связаны с руководством другими работниками, управлением внутренними подразделениями, взаимоотношениями с персоналом других предприятий и организаций, если это связано с решением экономических (коммерческих) вопросов или с распоряжением имуществом предприятия.

Во всех остальных случаях заключаются трудовые договора.

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства ОАО «ИФЗ» является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы регулируется тем, что при оплате труда принимаются во внимание следующие факторы: условия и качество труда, вклад работника, профессиональные знания, стаж и опыт работы.

«Заработная плата - денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Величина заработной платы определяется через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создание на этой основе системы должностных окладов. Когорова М.А. Кадровый менеджмент.- Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 227 с»

В ОАО «ИФЗ» существует два основных подхода к определению размера заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости от результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости от затраченного работником труда. Такие подходы реализуются в форме сдельной и повременной оплаты труда.

В связи с выше сказанным большую роль в кадровой политике играет коллективный договор, в котором наиболее полно и четко регламентированы взаимоотношения руководства ОАО «ИФЗ» и сотрудников в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, материальных стимулов и социальных гарантий.

Согласно статье 40 Трудового Кодекса Российской Федерации Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.

«Система оплаты -- это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными. Зайцева Т.В., Зуб А.Т., Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. -146 с.»

Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результаты труда.

Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит, в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обстоятельство обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник (за месяц). Однако существуют также схемы, в которых оплата зависит от качества, а не от количества выпущенной продукции.

Чтобы ввести схему сдельной оплаты по результату, необходимо установить нормы качества выполненных работ. Стандарты могут устанавливаться с помощью изучения методов работы и измерения выполненного объема. Работники получают должным образом спланированные графики и описания технологии. Затем определяется стандартное время для выполнения каждого задания. При этом учитываются качество выполнения задания, расход времени и различия в темпе работы.

К безусловному преимуществу данной системы относится то, что она является весьма стимулирующей, так как работники четко видят связь между их собственными усилиями и их заработком.

Кроме конкурентной заработной платы компания ОАО «ИФЗ» предоставляет своим сотрудникам полный социальный пакет, предусмотренный законодательством:

-трудовая деятельность компании осуществляется в строгом соответствии с Трудовым кодексом РФ;

-ежегодный оплачиваемый отпуск (28 календарных дней);

-ученический отпуск для сотрудников, обучающихся по программам очного, вечернего и заочного обучения;

-медицинское страхование;

-отчисления в пенсионные и другие фонды;

-оплачиваемые больничные листы.

На данный момент численность персонала ОАО «ИФЗ» составляет 1200 человек.

Анализ численности персонала ООО «ИФЗ» представлен в Табл. 1.

Таблица 1

Анализ численности персонала ОАО «ИФЗ»

Категория работников	2005	2006	2007	Отклонение (+/-)	Темпы роста,
	Среднесписочная численность, чел	Удельный вес, %	Среднесписочная численность, чел	Удельный вес, %	Среднесписочная численность, чел	Удельный вес, %	2006 г. к 2005 г, чел.	2007 г. к 2006 г., чел.	2006 г. к 2005 г, %	2007 г. к 2006 г., %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
ИТР	234	19.7	234	19.6	234	19.5	0	0	-	-
Основной персонал	450	37.8	450	37.7	450	37.5	0	0	-	-
Вспомогательный персонал	380	32.5	380	31.8	380	31.6	0	0	-	-
Служащие	125	10.5	130	10.9	136	11.4	5	6
Всего	1189	100	1194	100	1200	100	5	6

Как видно из Табл. 1, в ОАО «ИФЗ» за период с 2005 по 2007 год произошло небольшое увеличение общей численности персонала, в первую очередь за счет категории служащих, что обосновано усилением деятельности отделов развития персонала и маркетингового отдела и отдела сбыта. С 2005 года произошло увеличение численности персонала на 1%.

Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов. В данной ситуации можно говорить о стабильности состава персонала.

Структура заработной платы отдельных групп сотрудников согласно штатному расписанию и правилам внутреннего трудового распорядка представлена в Табл. 2.

Сотрудникам производственных цехов расчет заработной платы производится по сдельно-премиальной оплате труда.

Как видно из Табл. 2 бонусная часть заработной платы выплачивается сотрудникам, от вклада которых зависит объем продаж и имидж предприятия.

Таблица 2 Структура заработной платы отдельных групп сотрудников

Группа сотрудников	2006	2007	Примечание
	Оклад, руб./мес.; %	Бонус, руб./мес.; %	Оклад, руб./мес.; %	Бонус, руб./мес.; %
1	2	3	4	5	6
Генеральный директор	35 000 80 %	5000 20%	35 000 80 %	5000 20%	Бонус при выполнении плана
Руководители отделов	20 000 80 %	5 000 20 %	20 000 80 %	5 000 20 %	Бонус при выполнении плана
Узкие специалисты	17 000 100 %	-	17 000 100 %	-	-
Вспомогательный персонал	15 000 100 %	-	15 000 100 %	-	-

А так как в производственных подразделениях ОАО «ИФЗ» используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.

Важными формами компенсаций в ООО «ГРАНТ-Моторс» являются надбавки и доплаты. Они выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию, выполнение особо важных работ, и проч. Они должны стимулировать исполнителей к достижению высоких показателей вне связи с выполнением каких-то дополнительных обязанностей, кроме тех, что зафиксированы в договоре. Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда.

В целом для служащих вводятся доплаты за интенсивность, неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, ненормированный рабочий день. За работу в ночное время доплаты могут составлять до 40% тарифной ставки, а в вечернее - до 20.

Далее в работе, представлены исходные данные для анализа фонда заработной платы за 2007 год (тыс. руб.)

Таблица 3. Исходные данные для анализа фонда заработной платы за 2007 год

Вид оплаты	план	факт	отклонение
1.Переменная часть оплаты труда рабочих	27394,95	25964,2	-1430,7
По сдельным расценкам	24206,84	22811,78	-1395,0
Премии за производственные результаты	3188,11	3152,43	-35,67
2.Постоянная часть оплаты труда рабочих
Повременная оплата труда по тарифным ставкам	6312,45	5731,51	580,94
Доплаты	1138,61	1836,37	697,76
3.Всего оплата труда рабочих без отпускных	34846,8	33532,1	-1313,9
4.Оплата отпусков рабочих	3165,34	3042,25	-123,08
5.Оплата труда служащих	8671,65	7223,05	-1448,6
Относящаяся к переменной части	2482,17	2356,67	-125,50
Относящаяся к постоянной части	683,17	685,58	2,41
Общий фонд заработной платы	46683	43797,4	-2885,6

Из таблицы 4, видно, что больший вес в фонде заработной плате составляет сдельная оплата труда. Практически для всех типов оплаты характерны отрицательные отклонения от плана. Только повременная оплата труда и доплаты, характеризуются своим увеличением.

Динамика движения персонала в ООО «ТехносилаИнвест» за 2005-2006 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Динамика движения персонала в ОАО «ИФЗ»

№ п/п	Показатели	2007 г	2008 г	Отклонения (+) (-)
1	Количество работников, принятых на работу за данный период (чел.)	2345	2364	+ 19
2	Количество работников, уволившихся по собственному желанию и/или по инициативе администрации (чел.)	4862	5978	+ 1116
3	Среднесписочная численность работников за тот же период (чел.)	10336	12362	+ 2026
4	Коэффициент приема персонала (%)	23%	23%	2%
5	Коэффициент текучести кадров (%)	28%	35%	+ 7%

Из таблицы 4 видно, что в 2007 году против уровня 2006 года, в компании ухудшилась ситуация с оттоком кадров. Это выражено в увеличении коэффициентом текучести кадров на 7%.

Анализ применяемых на предприятии стратегиях оплаты труда, показал существенные недостатки. Выявлена необходимость некоторых изменений.

Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования - это четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.

В компании необходимо установить различные должностные уровни для основных категорий - рабочих и служащих с соответствующей базовой оплатой труда. Агрегированная оценка должностных функций, полученная на основе их формального описания, позволяет определить место данного работника в соответствующей иерархий.

Рассмотрим подробно процедуру определения этой агрегированной оценки для производственного персонала. Организация может руководствоваться общекорпоративными методиками оценки трудовых функций. Описанию трудовых функций соответствует некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности, но пока без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.).

Следующий этап процедуры основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании человеческих ресурсов. Предприятие должно проводить регулярное сканирование уровней оплаты труда по основным профессионально-должностным группам у своих конкурентов. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты.

Такой подход носит сугубо рыночный характер. Организация свободна от обещаний, что базовая ставка будет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке, если спрос на данных специалистов упадет в результате изменений экономической конъюнктуры.

Отдельно реализуются программы внутренних рынков труда в отношении работников постоянных, временных, сезонных, работающих по индивидуальным контрактам и т. д. Следует выделить и программы материального вознаграждения для выдающихся работников.

Важен не только размер, но и способ выплаты зарплаты. Если платить ее часто, стимулирующее воздействие снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда и вознаграждением.

6. Оценка эффективности и результативности работы ОАО «ИФЗ»

Оценка эффективности работы предприятия - это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Оценку результативности и эффективности работы можно провести, используя метод сравнения плановых и фактических показателей, которые приведены в таблице 5:

Таблица 5

Основные технико-экономические и финансовые показатели работы ОАО «ИФЗ»

Показатели	Ед. измерения	План	Факт
1	2	3	4
Объем выпуска продукции	млн. руб.	243,22	254,6
Стоимость реализованной продукции	млн. руб.	192,41	198,85
Объем продукции по разработкам НИИ	млн. руб.	60,86	64,72
Объем продукции по разработкам КБ	млн. руб.	40,06	43,09
Себестоимость изделий	млн. руб.	179,22	184,06
Прибыль (балансовая)	млн. руб.	17,015	18,275
Прибыль от реализации	млн. руб.	13,19	14,79
Выполнение плана реализации продукции	%	100	103
Рентабельность	коэффициент	0,09	0,1
Среднегодовая стоимость ОПФ	млн. руб.	100	115
Среднесписочная численность персонала	чел.	1200	1202
Выработка на одного работника	тыс.руб./чел.	55,24	57,75
Фондоемкость	млн. руб.	0,41	0,45
Отработано чел.-дней ППП	чел.-дн.	11095	11110
Коэффициент текучести	%	5	12

Анализ основных технико-экономические и финансовых показателей работы ОАО «ИФЗ» представлен в таблице 2:

Таблица 6

Анализ показателей работы ОАО «ИФЗ»

Показатели	Изменение ±
Объем выпуска продукции	+ 11.38 млн. руб.
Стоимость реализованной продукции	+ 6.44 млн. руб.
Объем продукции по разработкам НИИ	+ 3.86 млн. руб.
Объем продукции по разработкам КБ	+ 3.03 млн. руб.
Себестоимость изделий	+4.84 млн. руб.
Прибыль (балансовая)	+1.26 млн. руб.
Прибыль от реализации	+1.06 млн. руб.
Выполнение плана реализации продукции	+3 %
Рентабельность	+0.01 коэфициент
Среднегодовая стоимость ОПФ	+15 млн. руб.
Выработка на одного работника	+2.51 тыс.руб./чел.
Фондоемкость	+0.04 млн. руб.
Отработано чел.-дней ППП	+1512 чел.-дн.
Коэффициент текучести	+7 %

Итак: по данным таблицы 6, видно, что:

- организация получила прибыль в размере 1.06 млн. руб., при том, что стоимость реализованной продукции возросла на 6.44 млн. руб., это значит что несмотря на повышение цен на продукцию, она по-прежнему пользуется спросом. Таким образом получение прибыли было достигнуто предприятием в основном за счет увеличения цен за продукцию.

- Небольшое повышение коэффициента рентабельности свидетельствует о росте спроса на продукцию организации и показывает эффективность использования её имущества.

- Значительно увеличилась себестоимость изделий производимых ОАО «ИФЗ», а также объём их выпуска.

Таким образом, анализ положения ОАО «ИФЗ» показывает более-менее благоприятную финансовую ситуацию, но так же показал что положение дел на предприятии, характеризуется нестабильностью его основных сфер деятельности: сбытовой и финансовой. Из этого всего видна необходимость реформирования этих сфер, с целью обеспечения нормального их функционирования.

Финансовой стратегией ОАО «ИФЗ» является: оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды; вложение свободных денежных средств в инвестирование собственного развития; эффективное использование финансовых ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе; обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

7. Управление маркетингом

Масштаб деятельности компании - международный. Основными направлениями сбытовой деятельности компании на внутреннем рынке являются: сохранение роли одного из основных поставщиков высокохудожественного фарфора класса Deluxe и Premium.

Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако на определённых этапах развития и функционирования организации существуют и промежуточные цели, например:

- обеспечить безубыточную работу;

- завоевать большую долю на рынке товаров и услуг;

- регулировать товарное предложение в соответствии со спросом;

- расширить рынок сбыта;

- обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели.

Сбытовая политика на внутреннем рынке строится по типу расширения сети фирменных магазинов в России. В настоящий момент на внутреннем рынке реализуется 93% продукции ИФЗ, в том числе через фирменную сеть - 50%.

Основными регионами поставок продукции ОАО «ИФЗ» на экспорт являются США, Германия, Великобритания. На экспорт идет 15% произведенной продукции.

Основной стратегической целью ОАО «ИФЗ» является сохранение долговременной конкурентоспособности на российском рынке фарфоровых изделий.

Для достижения поставленной цели ОАО «ИФЗ» реализует следующие стратегии.

1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннего рынка.

2. Увеличение объема и доли продаж фарфоровой продукции на экспорт.

3. Клиенто-ориентированная стратегия развития - реализация корпоративных заказов на изготовление посуды с росписью под индивидуальный заказ, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных покупателей фирменных магазинов.

Стратегия маркетинга ОАО «ИФЗ»:

-увеличение числа продаж при одновременном снижении затрат на производство;

-концентрация на перспективном сегменте рынка;

-дифференциация продукции;

-разработка систем скидок и карт клиентов для покупателей;

-создание клуба клиентов-единомышленников;

-создание клиент-ориентированной стратегии.

В условиях развития рыночных отношений особое внимание ЗАО «Алькон» уделяет оперативному и практически повседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия. Одно из основных его направлений -это анализ спроса на продаваемую продукцию.

Ценовая политика ОАО «ИФЗ» строится на установлении цен на 10% ниже, чем у конкурентов производителей. Цены на продукцию определяются исходя из требований рыночного спроса и складывающейся структуры затрат.

Доля Императорского фарфорового завода на российском рынке составляет 20%.

Основными конкурентами предприятия являются: ОАО «Речицкий фарфоровый завод», ОАО «Ломоносовский фарфоровый завод», ЗАО "Добрушский фарфоровый завод", ООО "Богдановичский фарфоровый завод", АОЗТ «Сумский фарфоровый завод».

На рис. 2. видна занимаемая доля ОАО «ИФЗ» на рынке производителей фарфоровой продукции, а также доля занимаемая его основными конкурентами.

Рис. 2. Распределение долей рынка

Усиление конкуренции при одновременном расширении рынка фарфоровой продукции создает дополнительные требования к обновлению ассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов могут привести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а также приводят к потере занимаемой доли рынка. Чтобы этого не произошло, предприятие должно найти и устранить причины отставания от конкурентов, а так же постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

«Организации-потребители, как правило, имеют четкие ориентиры в отношении покупки товаров на таких рынках. Это - известность товаров, надежность продавца, стабильность качества, определенность поставки, доступность цены. Вместе с тем в определенных условиях большую значимость могут приобрести те или иные конкретные факторы. Океанова З.К. Маркетинг. - М.: Проспект, 2007. - 160 с.»

Например, ориентация на установление и поддержание с производителями долговременных отношений, получение льгот, возможность проведения определенной политики по отношению к конкурентам, возможность выгодной продажи продукции, включающей купленные компоненты, другие особые обстоятельства.

ОАО «ИФЗ» принимает всевозможные меры для удержания клиента: скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок, различного рода стимулирования для заключения сделки. Так как потеря клиента может привести к таким последствиям, как финансовые потери, уменьшение заработной платы сотрудников или сокращение штата, а также падение репутации фирмы. Тогда, как появление клиента может привести к таким результатам, как дополнительный рынок сбыта и, дополнительный источник поступления финансовых средств.

Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке.