Разработка стратегии и структуры компании
Типы стратегий современных компаний, их управление и конкурентоспособность. Сравнительный анализ организационного управления. Методы проектирования структур корпорации. Основные экономические показатели ООО "Моторные масла", направления его развития.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.03.2013 |
| Размер файла | 4,2 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Теперь мы рассмотрим основные экономические показатели характеризующие эффективность работы любой коммерческой организации. Это необходимо для того, что бы узнать насколько эффективна имеющаяся стратегия. Мы попытаемся определить работает ли наше ООО эффективно.
Из сложившейся практики следует, что наиболее важными оценочными показателями, которые получили широкое применение, являются:
· Товарооборот
· Валовая прибыль
· Условно чистая прибыль
· Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам
· Прибыль после уплаты налогов
Все данные, приведённые ниже являются округлёнными (приближёнными).
По данным таблицы 1, видно, что в целом предприятие работает эффективно. Сравнение основных показателей по годам показывает, что неуклонно прибыль компании увеличивается, правда темп роста прибыли в последнем году несколько снизился вследствие всемирного кризиса, который существенно отразился и на нас. Также это связано с фактором внешней огромнейшей конкуренции со стороны производителей отечественных моторных масел.
Не смотря на такие внешние факторы как конкуренция, компания увеличивает количество своих торговых представителей и удерживает старых за счет правильно выбранной ранее стратегии.
Увеличение среднегодовой стоимости товаров на складах говорит о том, что ассортимент постоянно обновляется и растет, что позволяет удовлетворять любые потребности наших клиентов.
Таблица 1. Основные экономические показатели
|
Показатели |
Годы |
|||
|
2007 |
20,0 |
20,0 |
||
|
Товарооборот (млн. руб) |
70,5 |
94,0 |
87,3 |
|
|
Валовая прибыль (млн.руб) |
21,1 |
28,2 |
26,2 |
|
|
Условно-чистая прибыль (млн.руб) |
18,5 |
24,7 |
22,9 |
|
|
Прибыль после уплаты процентов по займам и кредитам (млн. руб) |
16,2 |
21,7 |
20,1 |
|
|
Прибыль после уплаты налогов (млн. руб) |
12,5 |
16,7 |
15,4 |
|
|
Чистая прибыль (млн.. руб) |
10,8 |
14,5 |
13,4 |
|
|
Среднегодовая ст-ть товаров на складах (млн.руб) |
5,8 |
7,8 |
7,2 |
|
|
Среднесписочное число служащих(чел) |
39 |
45 |
40 |
|
|
Все издержки (млн.руб) |
49,3 |
65,8 |
61,1 |
2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Моторные масла»
Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в компании отсутствует миссия, т.е. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии, еще как либо было простительно, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде, непростительная ошибка руководства компании. Руководство компании возможно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.
Тем не менее попытаемся разобраться какой стратегии придерживается руководство..
Стратегия, существующая в данный момент в компании, больше похожа на стратегию стабилизации. Компания всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном рынке. Проводит рекламные акции, участвует на всевозможных выставках.
Ценовая политика прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов (моторные масла ZIC, RAVENOL, ESSO, а так же Российские производители Лукойл, ТНК.). При этом компания надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены, и на постоянных клиентов.
Компания держит курс на увеличение торговых партнеров и на расширение ассортиментной линейки.
Анализ общего положения компании позволяет определить соответствие ее стратегии внешней и внутренней среде, т.е. внешним рыночным условиям, внутренним ресурсам и конкурентным возможностям.
2.2.1 Конкурентный анализ
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Потенциальными покупателями нашей продукции являются все автолюбители имеющие средний достаток и обладающие подержанными иномарками и автомобилями Российского производства. Однако возросшая конкуренция на рынке и недавний кризис заметно ослабили позиции компании. Однако у нас есть огромное преимущество- это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов. Речь идет о широкой линейке автомобильных запчастей.
Анализ поставщиков проводить не стоит, т.к. мы являемся эксклюзивным продавцом моторных масел MANNOL на территории РФ. Но это с одной стороны хорошо, а с другой стороны мы полностью зависим от нашего партнёра, в этом направлении сейчас ведется огромная работа, часть стратегии развития связана именно с тем, чтобы выпустить свой продукт под собственным брендом и пробиться на Российский рынок.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за рынок, который она стремится получить, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.
Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. «Игроков» в сегменте продаж автомобильных масел достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными оптовиками, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
На примере небольшой таблицы 2,рассмотрим конкурентно способность компании и ее конкурентов, шкала оценок 1 очень плохо-10 очень хорошо.
Таблица. 2. Общая оценка конкурентоспособности компании «Моторные масла» и ее конкурентов.
|
Ключевые факторы успеха (сила) |
Компания |
Конкуренты |
|||||
|
MANNOL |
ZIC |
ESSO |
RAV |
THK |
Лукойл |
||
|
Качество и характеристики товара |
7 |
7 |
8 |
7 |
6 |
6 |
|
|
Репутация |
7 |
6 |
8 |
5 |
5 |
5 |
|
|
Производственные возможности |
6 |
6 |
8 |
4 |
9 |
9 |
|
|
Использование технологий |
8 |
8 |
8 |
6 |
7 |
7 |
|
|
Дилерская сеть и др. возможности распространения |
9 |
5 |
7 |
3 |
7 |
7 |
|
|
Инновации |
8 |
8 |
8 |
5 |
7 |
7 |
|
|
Финансовые ресурсы |
7 |
5 |
7 |
4 |
9 |
9 |
|
|
Издержки по сравнению с конкурентами |
7 |
3 |
6 |
5 |
6 |
6 |
|
|
Обслуживание клиентов |
7 |
7 |
7 |
5 |
7 |
7 |
|
|
Расширение тематики в рамках текущего бизнеса |
9 |
3 |
3 |
3 |
4 |
4 |
|
|
(за счет расширения ключевого ассортимента - налаживания собственного производства - развития бренда) |
8 |
7 |
7 |
5 |
7 |
8 |
|
|
Общая оценка |
7.5 |
5.9 |
7 |
4.7 |
7.3 |
6.8 |
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, расширение ассортимента, что позволяет удовлетворить все потребности клиентов и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.
2.2.2 Анализ внутренней и внешней среды
Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены.
Следующим этапом анализа предприятия является анализ внутренней и внешней среды, с помощью SWOT- анализа и построением матрицы рис.7 и рис.8
C помощью SWOT- анализа, оценивается фактическое положение и стратегические перспективы компании, получаемые в результате изучения сильных и слабых сторон. Затем, результат обобщения исследований можно считать предпосылкой для разработки эффективной стратегии.
SWOT-анализ - довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.
Рис 7- SWOT - анализ ИП «Мир Электроники».
На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT рис. 7
Рис. 8 Матрица SWOT.
Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значение для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно выявить слабые стороны компании - это зоны особого внимания. Возможности и внешние угрозы (опасности) так же важны для анализа, так как стратегия должна максимально использовать наиболее благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей.
На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд основных проблем компании, и отталкиваясь от сильных внешних и внутренних сторон организации составить более эффективный стратегический план.
Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ - ведь в этом поле отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.
Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее:
· компания имеет богатейший опыт в продажах на рынке своего сегмента;
· очень опытный персонал;
· наличие большого ассортимента предлагаемой продукции.
Однако, при разработки стратегии, необходимо учитывать и слабые стороны предприятия, для того чтобы предотвратить все негативные последствия, которые помешают ее осуществлению.
2.2.3 Анализ системы управления ООО «Моторные масла»
Наша компания представляет собой ООО. Структура компании линейная и очень проста. ( см.рис.9)
Рис.9
Не смотря на то, что схема очень проста и как то не соотносится с анализом, проведённым ранее в том плане, что предприятие функционирует довольно эффективно.
Ниже мы покажем таблицу показывающую какие функции выполняет персонал (см. табл. 3)
Таблица 3.Функции персонала.
|
Должность. |
Функции |
|||||||||||||||
|
текущее управление персоналом |
реклама |
финансовое управление |
формирование ассортимента |
реш. клиентских вопр.не связаных с продажами |
поставки |
юридические вопросы |
ведение бухгалтерской и налоговой отчётностью |
учёт товаров |
проведение кассовых операций |
непосредственно продажи |
оформление кредитов |
планирование дальнейшего развития |
ведение бухгалтерской и налоговой отчётностью |
проведение кассовых операций |
||
|
Ген. директор |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||
|
Ком. директор |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||
|
Фин. директор |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||
|
Гл. бухгалтер |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||
|
Бухгалтерия |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||
|
Менеджер по продажам |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||
|
Менеджер по закупкам |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||
|
Менеджер по рекламе |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Из табл. 3, видно, что вся основная нагрузка по управлению лежит на директоре компании, все самые важные и ключевые моменты такие как: управления персоналом, решение вопросов связанных с рекламой, ассортиментная политика, контроль над своевременными поставками товара, набор новых сотрудников, финансовое управление, юридические вопросы и т.д. Лишь часть своих полномочий директор возлагает на коммерческого и финансового директоров, в части управления персоналом, а также в определённых функциях. Такая политика с одной стороны очень эффективна в том плане что директор лично контролирует весь процесс работы. Но с другой стороны это ему мешает в плане дальнейшего развития компании и поиска новых рынков сбыта.
Также на практике почти все сотрудники компании выполняют не присущие его должности функции. Вообще практически все сотрудники выполняют перекрестные функции, эта стратегия или политика применяется практически везде где отсутствует четкое управление персоналом, и обусловлено это тем, что такая структура менее затратна, более проста в управлении.
«Плюсами» такой структуры является:
· она не требует больших финансовых затрат на содержание большого персонала;
· она не требует дополнительных затрат на содержание большого управленческого аппарата над этим персоналом;
· в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», в смысле директор непосредственный начальник, а все остальные равны;
· своеобразная корпоративная культура не упирающаяся в какие-то строгие правила поведения и т.д.
· большой опыт у персонала;
· универсальность персонала.
Минусы следующие:
· очень большая нагрузка на самого директора;
· загруженность остального персонала;
· недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие отвлечения на другие.
Из анализа системы управления делаем выводы что несмотря на то что простая схема управления наименее затратна, имеются проблемы требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы которые можно реализовать при правильном подходе.
Директор компании вследствие загруженности операционными и другими вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического планирования.
Вывод:
В ходе исследования была предпринята попытка проанализировать проблемы, с которыми стакивается компания, что является необходимой предпосылкой для разработки эффективной стратегии.
Таким образом, обнаружить проблемы позволил анализ следующих факторов:
Соотношение нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния факторов конкуренции
Факторы уязвимости позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.
Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.
Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии компании.
Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях
Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов;
Возможность предотвращения внешних угроз;
Наличие у компании конкурентного преимущества;
Необходимость преодоления конкурентных недостатков;
Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии;
Разработка структуры компании .
Таким образом, эффективная стратегия должна буде содержать решение всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.
Глава 3. Стратегические направления развития ООО «Моторные масла»
Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать определение миссии организации.
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Взгляд менеджера компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься компания, а также на долгосрочный курс составляет стратегическое видение.
Миссию компании «Моторные масла» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке продаж моторных масел и укрепиться на нем, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже автомобильных запчастей. Обеспечить автолюбителей недорогим и качественным товаром.
Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.ё. от главной к второстепенным и т.д. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми и адекватными.
Цели.
1.Восстановить объемы продаж к 2011году.
1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке
1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов).
1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.
1.4. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.
1.5. Организовать логистическую структуру.
1.6. Разработать и вывести на Российский рынок новую торговую марку автомобильных запчастей.
После определения целей нашей компании, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации.
Функциональные стратегии ООО «Моторные масла».
Маркетинговая стратегия.
1. Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.
Вложить все силы и средства в продвижение новой торговой марки.
1. Стратегия продаж.
Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно искать новых партнеров, для увеличения числа торговых представителей.
Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.
2. Ассортиментная стратегия.
Предлагать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы постоянных партнеров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.
3. Финансовая стратегия.
Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.
Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.
4. Стратегия управления в компании.
Провести реструктуризацию действующей системы управления и добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры компании увеличиваются.
Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.
Основные признаки успешной реализации стратегии:
1.Крупная клиентская база.
2.Опыт работы в данной области продукции.
3.Квалифицированные специалисты.
4.Материальное обеспечение проекта.
Таким образом, можно заключить, что приоритетными направлениями компании в рамках долгосрочной стратегии должно быть:
Разработка и внедрение на Российский рынок новой линейки автозапчастей под новым собственным брендом.
1. В рамках выбранной общей стратегии предстоит проанализировать качество продукции.
2. Конкуренцию по ценам.
3. Количество компаний продающих данную продукцию.
4. Внешние и внутренние факторы влияющие на данную стратегию.
5. Обратить внимание на работу по управлению персонала.
Вывод:
Мы разработали проект стратегии, учитывая особенности внешней и внутренней среды, учитывая все сегменты рынка и исходя из положения компании на рынке и ее внутренних ресурсов.
Было выявлено, что одним из приоритетных направлений деятельности должен стать ввод собственного нового бренда и увеличение продаж уже существующего ассортимента.
Для выполнения работы нами был решен ряд вопросов:
1. Определёны объект и предмет исследования;
2. В процессе проведения работы нами были изучены теоретические и методологические аспекты разработки стратегии организации.
3. Проведён анализ основных экономических показателей и оценка действующей стратегии;
4. Определена миссия организации;
5. Разработан ряд обеспечивающих стратегий.
Результатом исследовательской работы стала разработка проекта стратегии ООО «Моторные масла». В разработке мы учли все возможные факторы внешней и внутренней среды, специфики отрасли, историю развития компании, ее организационные специфики.
Применение данной стратегии в нашей компании, будет способствовать ее более быстрому росту. Позволит надеяться на более высокие доходы в будущем и преобразование, в какое либо акционерное или друге общество.
Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.
Заключение
Эффективность стратегического управления современными компаниями имеет прямую зависимость от степени использования адаптивного механизма, который обеспечивает изменение структуры и параметров системы управления при изменении внутренних и внешних технологических и организационно-экономических характеристик. Иными словами, адаптацию в широком смысле понимают как приспособление системы к изменению условий.
Расширение ассортимента выпускаемой продукции, освоение ранее неизвестных рынков, ликвидация неэффективных направлений, слияние и дробление фирм - все это становится обычной практикой для российских компаний. В этих условиях у предприятия неизбежно возникает необходимость постоянного совершенствования и преобразований организационной структуры. Реформирование структуры, как и изменение в любой другой сфере организационного менеджмента, следует начинать с анализа стратегии компании.
Если стратегия - это обобщенная модель действий, необходимая для достижения целей путем координации и распределения ресурсов, то выбор организационной структуры компании - это выбор группировки работ и проведения линий подчинения, которые должны обеспечить эффективное выполнение ее рабочих процессов. Логично предположить, что для каждой возможной стратегии деятельности, существует некая оптимальная структура организации рабочих процессов.
Изученные в работе современные методы организационно-экономического проектирования позволяет дать емкое структурное описание типовых и уникальных бизнес-процессов компании в виде рассмотренных выше базовых организационных структур. Такой подход обеспечивает универсальность методологии организационно-экономического проектирования и ее применимость к решению широкого круга актуальных задач реорганизации и реструктуризации наукоемких предприятий отечественной и формирования на их базе крупных корпоративных объединений, адаптированных к условиям современной экономики.
Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Она формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании.
Анализ состояния компании, который характеризует ее положение с т.з.
- эффективности действующей стратегии компании, анализа сильных и слабых сторон компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значение для разработки оптимальной стратегии.
- конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками.
Анализ внешних показателей ориентирует помогает выявить особенности отрасли, условия конкуренции, ресурсы и возможности компании на рынке.
Кроме того, в ходе исследования была предпринята попытка проанализировать проблемы, с которыми стакивается компания (в т.ч. проведен SWOT анализ), что является необходимой предпосылкой для разработки эффективной стратегии:
Был проведен анализ, который позволил соотнести нынешнюю стратегию компании с целями упрочения и улучшения рыночной ее позиции с учетом влияния факторов конкуренции.
Литература
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2007. -- 496 с: ил. -- (Серия «Теория менеджмента»).
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006.- 420 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.- 560 с.
4. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. - С.13-18.
5. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил.- (Серия «классика МВА»).
6. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2008. - 880 с.
7. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию) - М.: Волтерс Клувер, 2005. - 206 c.
8. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. - М. .: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. -- 248 с.
9. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения.-М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. - 288с.
10. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 1424 с.
11. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 2. - С.12-14.
12. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.
13. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С.43-46.
14. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 416 с.
15. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М,: ИНФРА-М, 2008. - 864 с.
16. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. - 400 с.
17. Попович Л.Г., Дроговоз П.А. Организационно-экономическое проектирование интегрированных научно-производственных структур в оборонно-промышленном комплексе РФ // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - №1. - С. 284-302.
18. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред.И с предисловием В.Д.Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.- 896 с.
19. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с.
20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с.: ил.
21. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448 с.
23. Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях. Создание стоимости в частных компаниях: Пер. с англ. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2007. - 336 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Стратегия управления персоналом. Основные функции управления и их роль в формировании структур управления. Иерархический и органический типы структур управления. Определение основных целей производственной стратегии. Показатели корпоративной стратегии.
курсовая работа [33,8 K], добавлен 18.12.2014Понятие о системе базовых стратегий роста и развития. Организационно–экономическая характеристика корпорации. Анализ сильных и слабых сторон. Стратегии роста и развития корпорации. Стратегии и структуры холдинговых компаний. Стратегический менеджмент.
курсовая работа [39,5 K], добавлен 06.11.2008Основные стратегии организационного развития современных компаний. Модели и способы администрирования в организации. Краткая характеристика и анализ развития организации ООО "АРТ". Принципы управления современной компанией. Способы решения проблем.
контрольная работа [158,0 K], добавлен 21.05.2016Суть и роль организационного капитала компании. Оценка структурного капитала. Разработка модели управления организационным капиталом компании. Методы повышения результативности его применения и развития. Деловые связи и сетевое взаимодействие компании.
курсовая работа [68,5 K], добавлен 09.01.2017Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.
курсовая работа [829,3 K], добавлен 26.03.2011Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.
курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014Назначение фирмы, её цели и задачи. Определение долговременных и краткосрочных целей. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании. Свод корпоративных ценностей компании. Миссия и её раскрытие. Система стратегического управления корпорации.
курсовая работа [391,6 K], добавлен 10.01.2014Понятие и сущность организационного проектирования. Анализ структур управления крупнейших автомобильных компаний, их достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на эффективность управления инновационными процессами машиностроительного предприятия.
курсовая работа [863,7 K], добавлен 18.12.2012Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.
курсовая работа [62,9 K], добавлен 04.06.2015Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.
контрольная работа [41,7 K], добавлен 06.01.2011
