Мотивация: сущность, значение, основные подходы

Разработка кадровой политики предприятия - процесс творческий и требует индивидуального подхода для каждого предприятия в зависимости от рода деятельности, сферы ее реализации и т.д. Эту проблему должно помогать решить и государство возможными поддерживающими программами (например, снижением налоговых ставок при решении организацией социальных задач, выплатой субсидий, льгот и др.).

Для России проблема мотивации должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание российского производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал - это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно, и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место? (Данные последних исследований показали, что треть дипломированных специалистов не довольны своей работой и готовы ее сменить.)

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги - это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем, поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут дополнительную работу. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывает без средств к существованию. Причин этому много, поэтому необходимо решение этих проблем.

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте, тем более что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами.

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

- признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

- разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

- дать возможность работать «вне работы» - дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

- предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию;

- предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг;

- предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

- поощрять работника за хорошо выполненную работу.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1. обман при приеме на работу (человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, а приходя на рабочее место, его ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы);

2. полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей. Это приводит к появлению скрытых обид, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончиться равнодушием к работе или увольнением;

3. монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. Необходимо давать работнику время от времени работу, не относящуюся к сфере его непосредственных обязанностей. Тем самым можно решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4. желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно выше, чем у первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. В России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, что приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1. ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2. правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3. поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4. постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5. поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10%, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятный психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

5. Непрозрачность формирования окладов приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Чтобы избежать недовольства своих работников нужно показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд.

6. Премия не должна являться обязательной ежемесячной выплатой, т.к. теряется ее смысл (признание способностей и значимости работника).

Таким образом, можно добавить, что необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым.

Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т.е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» - это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Также, важным моментом для российского работника является предоставление свободы в выборе рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу

Не менее важно то, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Прием на работу можно осуществлять, только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным, поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

· «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта);

· сведение к минимуму отчетности, меньше слов и больше дела;

· привлечение персонала к участию в управленческих решениях;

· поощрение инициативы и предприимчивости работников, (только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации);

· формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. Смена деятельности, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

· стимулирование и налаживания контакта (внутри коллектива и коллектива с руководителем, создание дружественной обстановки);

· поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена);

· не пренебрегать работниками. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера, обратить внимание на внутренний фактор своего развития - на творческих людей, специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.

2.4 Особенности зарубежного опыта мотивации персонала

Из всего разнообразия моделей систем мотивации персонала в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные американскую и японскую модели.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

· Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

· Программы профессионального развития рабочей силы.

· Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.).

· Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

- Комиссионные

- Денежные выплаты за достижение поставленных целей;

- Специальные индивидуальные вознаграждения;

- Программы распределения прибыли (это либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников);

- Акции и опционы на их покупку.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

Льготы, связанные с графиком работы, возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней»; материальные нефинансовые вознаграждения: подарки по случаю праздников; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п. Общефирменные мероприятия (праздники, культурные программы). «Вознаграждения - признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, публикацию в газете и др.

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник сам выбирает из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения. В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве мотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Японская модель кардинально отличается от подхода к мотивации в США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психологическими различиями.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами. Проявляется это в том, что японские служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу, пренебрегают здоровье, отпусками.

Какие стратегические принципы в мотивации персоналом приводят к столь примечательным результатам?

Принцип пожизненного найма. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:

* чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;

* если человек переходит в другую фирму, то накопленный стаж «обнуляется»;

* продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме;

* использование бонусов (дважды в год), а также предоставление льгот;

* крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами страны, в престижных учебных заведениях Европы, США);

* повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Однако, современные исследователи считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения ее деятельности в новых условиях, компании производят следующие мероприятия:

· обычный наем рабочей силы;

· повторный (вторичный) наем на новых условиях ранее уволенных работников;

· наем на короткое время на подсобные работы - главным образом, студентов и пенсионеров;

· «система обязательного набора»;

· «групповой пожизненный наем» (предприятие не несет персональной ответственности перед каждым сотрудником).

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»). Налаживание «человеческих отношений» в промышленности является важным компонентом нематериального стимулирования. Установлено, что японские управляющие в целом уделяют больше внимания разрешению конфликтов, чем это делают в США. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода «похлопывания по плечу». Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах. Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу. Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы «поздравления работников с днем рождения», поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы. Эти принципы составляют основу созданной в Японии мощной и эффективной мотивационной системы, основные принципы которой с успехом используются и в других промышленно развитых странах.

Вывод

Исследовав тему курсовой работы «Мотивация: сущность, значение, основные подходы» мы пришли к следующим выводам: Мотивация персонала одна из центральных проблем менеджмента. По моему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей. работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия это основное конкурентное преимущество.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Путь к эффективному управлению персоналом организации лежит через понимание его потребностей. Только зная, что движет человеком, побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать эффективную систему форм и методов управления. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, должны учитываться потребности и их удовлетворение, интересы личности, и даже характер и образ жизни, тогда мотивация будет по-настоящему действенной, а стимулы личностно значимыми.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах

Изучение зарубежных методов мотивации персонала дает нам возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организаций, способствуя тем самым наиболее эффективному развитию менеджмента. В современных рыночных условиях требуется постоянное обновление и совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации - М.: Ось-89, 2015;

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.11.2009);

3. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. - Ветлужских Е.Н. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2010 - 199 с.

4. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - О.В. Кондратьев, М.В. Снежинская, Ю.Е. Мелихов - М.: Альфа - Пресс, 2010 - 216 с.

5. Менеджмент: учебник. - О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Экономистъ, 2012 - 670 с.

6. Менеджмент: учебник - Веснин В.Р. - М.: Проспект, 2012 - 512 с.

7. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - Самоукина Н.В. - М.: Вершина, 2014 - 224 с.

Размещено на Allbest.ru