В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупате-лей в различных сегментах рынка и определить границы между отдель-ными сегментами для того, чтобы установление предприятием пони-женных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало уста-новлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произ-вести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодатель-ства по вопросам ценообразования;

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (про-гнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым из-менениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние от-ветных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществ-лять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыль-ности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воз-действия на конкурентов в целях достижения результатов своей цено-вой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльнос-ти продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых страте-гически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рын-ка продукции).

Третьим этапом разработки мероприятий по реализации стратегических решений явля-ется выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью об-щей стратегий развития предприятия.

Для разработки и успешной реализации ценовой политики пред-приятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное под-разделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию пред-приятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непос-редственном контроле руководителя структурного подразделения пред-приятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприя-тия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить со-вместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на дос-тижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (напри-мер, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор инфор-мации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной струк-туры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улуч-шение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделе-ниями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формиро-вание имиджа товарной марки и распространение информации, позво-ляющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

3.5 Экономическое обоснование стратегических решений.

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а про-дукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение -- избавиться от продукта А -- может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

Одним из важных направлений экономического анализа принятия стратегических решений является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредни-ков создает определенные преимущества, основные из них:

§ более эффективное информационное обеспечение сбыта;

§ возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привле-чения необходимого числа поставщиков,

§ сервисное обслуживание,

§ возможность более эффективной рекламы.

§ Однако негативные стороны этого явления также существуют:

§ потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем про-дукции,

§ увеличение риска зависимости показателей производителя от пове-дения посредников,

§ удорожание продукции для потребителя

§ В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:

§ прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,

§ сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промыш-ленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получа-ет 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется «точ-ка безразличия» -- уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия можно следующим образом:

0,03х + 500 000 руб. = 0,05х,

где х -- объем продаж,

х = 25 000 000 руб.

Если продажи составляют менее 25 000 000 руб., целесообразнее использовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину кана-ла распределения.

Канал распределения рассматривается как совокупность взаимоза-висимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников -- все эти задачи решаются маркетин-говыми службами постоянно Эффективные решения приносят предпри-ятию значительные доходы.

Экономические преимущества использования сбытовых посредни-ков выражаются в следующем:

§ многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого мар-кетинга и содержания сбытовой сети;

§ в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых раз-меров покупок, необходимых одному потребителю,

§ посредники более эффективно выполняют функции доведения това-ра до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

§ эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслужива-ния. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглаше-ний, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,

§ селективное распределение. Распределение товаров, занимающее огра-ниченное число посредников, с которым производителя связывают дав-ние партнерские отношения,

§ интенсивное распределение, при котором производитель стремится обес-печить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины канала являются:

§ цели продукции,

§ транспортные тарифы;

§ расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,

§ скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потре-бителю от конкретного поставщика,

§ затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкрет-ным поставщиком,

§ количественные и качественные показатели, характеризующие ус-ловия распределения продукции.

Кроме экономических критериев выбора способа организации сбы-товой системы, существует критерий контроля. При оценке канала рас-пределения учитывается возможность контроля над ним, оценки про-фессионального уровня работы, эффективные рекламы.

Заключение.

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих, российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из - за воздействия трех глобальных факторов:

§ политического - в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу -не только в частностях, например в вопросах косвенного регулирования деловой сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.). но и в основном подходе, определяющем соотношения государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность контроля над фирмами;

§ социального - резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов -средств производства, сырья и т.д. Кроме того социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка -рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;

§ экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.

Так в чём основная суть стратегического плана предприятии, для создания которого необходимо проводить такой глобальный анализ внутренней и внешней среды предприятия, и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

§ Задаёт направление для деятельности предприятия.

§ Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

§ Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

§ Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

§ Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

§ Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.

§ Создает основу для распределения ресурсов.

Использованная литература.

1. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. -- 1999. -- С. 54--129.

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. -- М.: Финпресс, 2000. -- С. 417--437.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга. -- М.: Финпресс, 1999. -- С. 248--250.

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. -- М.: Финпресс, 1998. -- С. 56 -- 109.

5. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. -- 1996. -- № 3. -- С. 33--39.

6. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. -- 1999. -- № 2. -- С. 56--64.

7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга.-- М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. -- С. 397.

8. Титова Н., Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции // Маркетинг. -- 1997. -- № 1. -- С. 30.