Проект введения дополнительного продукта в ассортиментную политику организации ООО АМК "Ресурс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

менеджмент проектный управление ассортимент

Концепция Управления Проектами пришла в Россию относительно недавно, в конце 90-х годов прошлого века. Однако на Западе теория управления проектами появилась еще в начале XX столетия. Одним из основоположников этой теории является Генри Гантт, инженер из США, который в 1910 году предложил технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм.

Фундаментом для развития теории и практики менеджмента, как сферы научного знания в России послужили необходимость в структурах, ориентированных на достижение определенного результата, в квалифицированных управленческих кадрах, вхождение России в мировую экономику. В 1998 году Владимиру Либерзону, сегодняшнему президенту Московского отделения PMI, были вручены документы, подтверждающие создание Московского отделения Института управления проектами. С первого сентября 2012 года в нашей стране вступили в силу национальные стандарты по управлению проектами.

Управление проектом введения дополнительного продукта позволяет выявить его структуру, включающую в себя подцели, основные этапы; определить источники и объемы финансирования; решить вопрос с исполнителями; подготовить документацию; определить сроки и создать график реализации проекта с учетом всех необходимых для этого ресурсов; рассчитать смету проекта и просчитать риски; обеспечить контроль реализации проекта.

Степень научной разработанности: среди отечественных изданий в области управления проектами выделяется фундаментальный труд Мазура И., Шапирова В., Ольдерогге Н. и Полковникова А. «Управление проектами». Монография «Управление проектами развития: теория и практика» доктор экономических наук Фунтов В.Н.. Работа Беляева Ю.М. «Инновационный менеджмент», Мишина С.А. «Проектный бизнес. Адаптированная модель для России». Исследование «Управление проектами. Фундаментальный курс» Аньшин В.М. и Ильина О.Н. Заренков В.А в своей работе «Управление проекта». Во всех вышеперечисленных трудах помимо ключевых вопросов теории рассматриваются особенности управления различными видами проектов в развивающихся структурах российского рынка.

Цель исследования: на практическом примере управления проектом введения дополнительного продукта в ассортиментную политику компании ООО «АМК Ресурс» обосновать необходимость реализации данного проекта и оценить возможные риски, возникающие в процессе его реализации.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

· Рассмотреть основные понятия в области проектного менеджмента;

· Разобрать теоретическое значение понятия «проект», его сущность, дать классификацию проектов;

· Изучить методы планирования проектами;

· Рассмотреть существующие методы управления товарным ассортиментом;

· Дать общую характеристику компании ООО «АМК Ресурс»;

· Оценить товарный ассортимент в ООО «АМК Ресурс»;

· Представить резюме и сетевую модель проекта;

· Разработать бюджет проекта;

· Рассмотреть команду реализуемого проекта;

· Провести анализ рисков проекта.

Объект исследования - компания ООО «АМК Ресурс».

Предмет исследования - проект введения дополнительного продукта в ассортиментную политику компании.

Теоретические методы исследования - обобщение, синтез, сравнительный и системный анализ, а также качественный и количественный методы обработки данных.

Настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе «Теоретические основы управления проектом по выведению на рынок нового продукта» рассматриваются теоретические аспекты управления проектами, разбираются сущность и виды проектов, рассматривается жизненный цикл проекта, его фазы, стадии и этапы, также в рамках данной главы рассматривается команда проекта и его основные участники а также, различные методы планирования проекта. В заключительной части первой главы рассматривается понятие товарного ассортимента и различные методы управления им, такие как, АВС - анализ, матрица BKG, метод Маркона.

Вторая глава «Разработка проекта по введению дополнительного продукта в ассортиментную политику компании ООО «АМК Ресурс» посвящена разработке обоснования необходимости внедрения проекта, здесь дается характеристика компания ООО «АМК Ресурс», анализируется сфера преобразования, разрабатывается резюме проекта, сетевой график, анализируется команда и бюджет проекта, проводится анализ рисков.

В Заключении подводятся итоги исследования. В Приложении представлен иллюстративный материал.

1. Теоретические основы управления проектом по выведению на рынок нового продукта

1.1 Основные понятия проектного менеджмента

История развития проектного менеджмента.

Менеджмент проектов начинает свое развитие лишь в 50-х гг. XX века в странах запада с рыночной экономикой. Необходимость была вызвана массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли.

В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна.

В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.

Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.п. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.

В 70-х годах начали разрабатываться методы управления конфликтами, изучаются проблемы руководителя и команды проекта, создаются новые организационные структуры управления проектом, продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

В 80-е годы появляются методы управления содержанием проекта, осуществляется включение современных методов управлением качеством, с появлением компьютеров 4-го поколения и новых технологий, разработанных на их основе, появляется возможность эффективней использовать методы и средства менеджмента проектов.

В 90-е годы продолжается разработка стандартов в области управления проектами, начинается разработка методов использования всемирной сети интернет, происходит интенсивное развития управления рисками.

На сегодняшний день информация об управлении проектами собрана в различных международных и национальных документах, некоторые из которых признаны стандартами управления проектами. Наиболее популярны «Свод знаний по управлению проектами» - PMBoK (Project Management Body of Knowledge), впервые изданный Американским институтом управления проектами (PMI) в 1987 г., и Международные требования к компетентности специалистов - ICB IPMA, издаваемые Международной ассоциацией управления проектами (IPMA). Эти фундаментальные труды являются настольными книгами каждого project-менеджера, как называют в профессиональной среде менеджеров по управлению проектами.

Понятие и сущность проекта.

Современное управление проектом - это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Управление проектом (проектное управление) - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

· Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

· Координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

· Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата.

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль над ходом выполнения проекта и многое другое.

Таким образом, учитывая все вышесказанное можно сказать, что: управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Жизненный цикл и участники проекта.

В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последовательных этапов от инициации до полного завершения - это жизненный цикл проекта.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1.

Рисунок 1. Структура жизненного цикла проекта

Итак, как видно из рисунка 1. проект делится на 4 фазы:

Концепция - разработка и представление сначала концепции проекта, а затем - бизнес-плана. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте: обоснование инициации проекта; главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи; структуру продукта проекта; перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов; основные ограничения проекта.

Планирование и разработка - разработка проекта, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта.

В процессе планирования: вырабатывают миссию проекта; составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить их; разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах; формируют бюджет проекта: помесячный график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям; разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации; создают план управления рисками.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

Осуществление - в этот период проводятся основные работы по проекту.

Завершение - основные задачи: разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты; внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними. Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

Инициатор - это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации.

Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор - это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта - это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта.

Команда проекта.

Команда проекта - организационная структура проекта, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы: четкое распределение ролей и обязанностей; осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта; учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду; внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

Отличительными признаками команды проекта являются: ориентации работников на творческую составляющую работы; совместное участие работников с руководителями в управлении проектом; взаимный контроль и взаимопомощь; использование группового и индивидуального потенциала.

К лицам, составляющим команду проекта можно отнести:

Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом.

Члены команды проекта - группа, которая выполняет работы по проекту.

Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.

Источники влияния - лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые, в связи с их положением в организации-заказчике или исполняющей организации, могут положительно или отрицательно повлиять на ход выполнения проекта.

Офис управления проектом - если в исполняющей организации имеется этот офис, он может быть участником проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.

В отличие от групп, команды обладают гораздо более высокой степенью сотрудничества и могут быть использованы как единицы для выполнения специфических, часто инновационных задач. Таким образом, понятие «команда» практически равнозначно понятию «проектная команда», поскольку, говоря о проектах, мы, как правило, имеем в виду инновационные задачи специального характера, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.

Основные различия команды проекта и трудового коллектива проявляются по следующим признакам: по способу организации трудового коллектива и команды; по целям объединения в групповую общность людей; по наличию системообразующих признаков; по характеру лидерства; по предназначению членов коллектива и членов команды к предназначению организации.

Классификация проектов.

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

· Капиталовложения: до 10-15 млн. долларов;

· Трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

1.2 Методы планирования проекта

В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для установления взаимодействия между организациями-участниками проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д..

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Определение уровней планирования является предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).

Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 2).

Рисунок 2. Взаимосвязь уровней планирования

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

- концептуальный план;

- стратегический план реализации проекта;

- тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, легальных планов графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

- Оговоренные требования и обязательства;

- Писание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

- Оценочные и стоимостные модели; - документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: что мы собираемся сделать? как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередною этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации, и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют таблицы, общий вид которой представлен в таблице 1 для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

· Каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

· В чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

· Какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

· Что могло бы воспрепятствовать угрозам?

· Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?

Таблица 1. Таблица для проведения SWOT-анализа

Преимущества	Как их можно реализовать?	Слабые стороны	Как можно уменьшить их влияние?
Какие возможности представляет проект?	Как извлечь из них выгоду?	Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху	Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта. Двенадцать возможных стратегий для проектов:

· Ориентированная на строительство;

· Основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

· Государственная;

· Проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

· Построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

· Технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

· Ориентированная на ввод в эксплуатацию;\

· Обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

· Ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

· Ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

· Ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

· Пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Таким образом, при проведении стратегического анализа следует воспользоваться данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции проекта, для выявления его сильных и слабых сторон, определения привлекательности проекта целом.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:

· Планирование содержания проекта и его документирование;

· Описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

· Составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

· Определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

· Расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

· Оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

· Расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

· Планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

· Составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

· Создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

· Планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

· Организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

· Подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

· Планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

· Идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

· Планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

· Планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Все перечисленные процессы объединены между собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. Коммуникации должны обеспечивать обмен объективной и полной информацией между всеми заинтересованными сторонами. Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами, позволяя заинтересованным сторонам вести переговоры, планировать свою работу, разрешать возникающие проблемы, информировать друг друга и обеспечивать согласованность в целях и результатах.

В перечисленных процессах применяют принципы и методы управления содержанием проекта, сроками выполнения проекта и затратами на него, управления коммуникациями, конструкторскими работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками, управления закупками (контрактами)

С самого начала разработки концепции проекта ее обоснованность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализ исходных допущений и предположений. Этот анализ должен продемонстрировать окупаемость инвестиций в проект до того, как переходить к этапам планирования и организации его выполнения, требующих значительных капиталовложений.

После того, как завершены этапы планирования и организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязанные процессы:

· Контроль. Руководитель проекта совместно с офисом управления проектами должны учредить систему оценки эффективности работ по проекту и приступить к отслеживанию установленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на проект утвержденному бюджету.

· Текущее совершенствование процессов выполнения проектов и его согласованности с другими проектами. Руководитель проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигнутые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой равномерности и эффективности.

· Финансовая ориентированность. Финансовая ориентированность процессов управления проектами должна обеспечивать, чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Проводимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать выбор наиболее экономически эффективных способов их выполнения.

Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам выполнения проекта, его завершения и закрытия.

Схема взаимосвязей между процессами управления проектами имеет следующий вид (рис. 3).



Рисунок 3. Финансовая ориентированность управления проектами

Основными задачами, стоящими перед руководством проекта, являются составление оптимального графика выполнения проекта и минимизация затрат на его реализацию (или максимизация прибыли, или соответствие директивным срокам и т.д.). Задачи определения оптимальной (с той или иной точки зрения) последовательности работ решаются в рамках сетевого планирования и управления: это выравнивание ресурсов проекта, составление оптимального графика и т.д.; задачи распределения ответственности и назначения исполнителей; определение оптимальных графиков поступления и расходования денежных средств, учета налоговых платежей в федеральный и местные бюджеты, при заданном графике проекта решаются с использованием методов финансового анализа.

Типичные ошибки планирования и их последствия:

1) Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

2) Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов / неудач в соседних подразделениях.

3) Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.д.

4) Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

5) Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией для выполнения работ по проекту.

6) Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

7) Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

8) Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния - например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

9) Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

1.3 Методы управления товарным ассортиментом

Работа с ассортиментом - это и наука, и искусство. В этой области сотрудники со стажем нередко стремятся использовать рецепты своей молодости, копировать приемы, давшие эффект на прошлом месте работы. Но есть и талантливые молодые специалисты, даже пришедшие в торговлю из других областей. Они обладают свежим взглядом и творческим подходом, блестяще применяют приемы переговоров с поставщиками, но испытывают нехватку специальных знаний.

Ассортиментная политика предприятия - система мер стратегического характера, направленная на формирование конкурентоспособной модели, обеспечивающей устойчивые позиции предприятия на рынке и получение необходимой прибыли. Эта политика является центральным элементом коммерческой стратегии предприятия на рынке. Главной ее целью в современных условиях хозяйствования является определение набора товаров, наиболее предпочтительных для обслуживаемого сегмента рынка.

Номенклатура, или товарный ассортимент, - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Она включает различные виды товаров.

Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов распределения и цен).

Насыщенность (полнота) - это общее количество составляющих ассортимент конкретных товаров. Она характеризует степень или плотность заполнения марками товара внутри товарной линии.

Гармоничность ассортимента - это степень близости товара различных ассортиментных групп относительно их конечного использования, требования к организации производства, каналов распределения и других показателей.

Рациональность - это способность набора товаров наиболее полно удовлетворять потребность покупателей.

Устойчивость - это способность набора товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенность таких товаров - наличие устойчивого спроса на них.

Новизна - это способность ассортимента удовлетворять изменившиеся потребности за счёт новых товаров.

Управление ассортиментом - деятельность, направленная на достижение требований рациональности ассортимента.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы как, АВС анализ, матрица BCG и матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, в связи с этим дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

Метод анализа ассортимента с использованием матрицы Маркона

Специалистами фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу «Маркон», представляющую собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные. В Методе «Маркон» используются три параметра

1. Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA):

,

где P - цена единицы продукции; С - средние переменные затраты на единицу продукции; Q - количество проданных единиц продукта.

2. Валовая маржа на единицу продукции (MCU):

3. Процент валовой маржи (MCI):

Различным параметрам ассортиментной позиции присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, несет она «выгоду» или «проигрыш» относительно среднего взвешенного значения ассортимента. Каждое изделие товарного ассортимента характеризуется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая - к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждый вид продукции характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и / или 1 в разных сочетаниях. Ассортиментные позиции, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Для одновременного анализа всех видов продукции необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных - тройки кодов МСА, MCU, MCI.

Таким образом, получается матрица, состоящая из 64 ячеек (таблица 2). Ячейки, в которых группируются ассортиментные позиции с высоким общим запасом прибыли, размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются ассортиментные позиции с низким общим запасом прибыли.

Таблица 2. Матрица «Маркон»

AUI/QPC	111	110	101	100	011	010	001	000
111
110
101
100
011
010
001
000

Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом - в правой части таблицы.

Зонам даются названия, маржинальность продукта рассматривают как «энергию», а объемные показатели как «размер» (Таблица 3).

Таблица 3. Значение ячеек таблицы «Маркон»

AUI/ QPC	111	110	101	100	011	010	001	000
111
110	Большой	размер			Малый	размер
101	Большая	энергия			Большая	энергия
100
011
010	Большой	размер			Малый	размер
001	Малая	энергия			Малая	энергия
000

Метод Маркон может применяться, когда есть необходимость разработки типовых предложений для той или иной ассортиментной группы, для принятия управленческих решений по ассортименту предприятия в целом, используя при этом стратегический подход.

Рассмотренный метод МАРКОН обладает определенными достоинствами и недостатками. К его достоинствам можно отнести возможность осуществления анализа эффективности производственной и маркетинговой деятельности в сфере ассортиментной политики и других направлениях по совокупности параметров, причем это сравнение происходит одновременно. Главный недостаток метода МАРКОН - результаты анализа целиком зависят от точности отнесения переменных затрат на конкретный продукт, однако данная проблема уже не является неразрешимой для большинства отечественных предприятий.

АВС - анализ.

АВС-анализ является одним из самых известных и самых применяемых методов для формирования и оптимизации ассортимента, основывается на принципе Парето, этот подразумевает, что 20% товарных позиций могут приносить 80% прибыли (или выручки) предприятия, а 80% товарных позиций приносят лишь 20% прибыли (выручки). Таким образом, с помощью АВС-анализа можно определить более прибыльные ассортиментные позиции, а позиции с меньшей прибыльностью можно исключить из ассортимента.

Условно при АВС-анализе продукцию можно разделить на три группы: A, B и C.

Позиции А - это более доходные для предприятия ассортиментные позиции, которые приносят порядка 80% выручки (прибыли).

Позиции В-это менее доходные позиции, которые приносят предприятию порядка 15% выручки (прибыли).

И позиции С, которые приносят предприятию только 5% выручки (прибыли). Поэтому следует задуматься об исключении товаров из группы С из ассортимента.

Порядок проведения АВС-анализа

1. Определяем цель анализа (а зачем, собственно, нужен вам этот анализ?).

2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).

3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?).

Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т.д.

4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате - таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200%. Группы выделяют так: группа А - 100%, В - 45%, С - остальное. Достоинства метода - большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75% стоимости объёма продаж составляют всего около 10% наименований номенклатуры (группа А), 20% стоимости - 25% наименований (группа В), 5% стоимости - 65% наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Анализ АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Матрица BCG.

Существует теория альтернативного использования капитала деловыми организациями, которая была разработана Брюсом Хендерсеном, научным сотрудником консультационной фирмы Boston Consulting Group.

Boston Consulting Group трансформировала концепцию жизненного цикла товара в матрицу, в основе которой лежит перераспределение капитальных вложений. Ведь в большинстве случаев не получаемая прибыль, а происходящее перераспределение потоков более точно характеризует состояние «портфеля продуктов».

Бостонская матрица классифицирует продукты, выпускаемые компанией, в соответствии с тем, какие доходы они дают компании и каких вложений требуют. При этом указанные показатели рассматриваются в соответствии с долей продукта на рынке и темпами расширения рынка.

Доля на рынке указывается в матрице в относительном выражении: в виде доли компании по отношению к доле основного конкурента. Так, например, если доля компании и основного конкурента составляют по 20%, то это соотношение будет 1:1 (по горизонтальной оси матрицы), а если компании - 20%, а конкурента - 10%, то 2:1. Доминанта доли рынка - отношение доли рынка, приходящейся на продукт компании, к доли рынка, приходящейся на продукт основного конкурента. На горизонтальной оси матрицы крайнее левое и крайнее правое значение этого показателя отражают положение, при котором доля рынка продукта соответственно в 10 раз превышает долю на рынке основного конкурента и составляет 1/10 часть от нее.