Организация управления производством на предприятии ОАО "Автосборочный завод"

Функция организации

Организационная структура любой организации отражает уровни иерархии в компании, объем контроля и отношения отчетности, а также объединения работников в подразделения, а подразделений в организацию. Существующую структуру организации ОАО «Автосборочный завод» можно охарактеризовать как функциональную. При данной структуре все виды деятельности всех уровней организации объединяет выполнение общей функции. Использование данной организационной структуры в ОАО «Автосборочный завод» обусловлено необходимостью соблюдения высокого уровня компетентности, а также важнейшей ролью соблюдения принципов экономичности. Все перечисленные условия имеют в ОАО «Автосборочный завод». Все ведущие подразделения компании во главе с руководством сосредоточены в одном месте, что позволяет иметь экономичные локальные подразделения, которые могут использовать имеющиеся возможности центрального офиса. Существующая структура лишена излишнего дробления по разным направлениям и дублирования функций.

Основной недостаток функциональной структуры - медленное реагирование на изменения в среде - частично нивелируется ежедневной близостью руководства и его доступностью для персонала, которое активно поддерживается в процессе обязательных еженедельных совещаний во главе с генеральным директором, где обсуждаются как текущие, так остро стоящие вопросы. Кроме этого все менеджеры активно и напрямую общаются между собой, чему способствует существующая корпоративная культура. Таким образом, имеет место развитие горизонтальных связей между подразделениями. Организационная структура ОАО «Автосборочный завод» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Структура управления ОАО «Автосборочный завод»

производственный менеджмент автосборочный завод

Процедура - это описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. Например, когда потенциальные клиенты посещают нашу Компанию, его направляют к заместителю генерального директора. Он интересуется целью его прихода и отправляет его к операторам ЭВМ, которые занимаются регистрацией и принятием заказа нового клиента. Прежние клиенты делают заказы по телефону. Правила - это определение того, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации, они рассчитаны на конкретный, ограниченный вопрос. При реализации или изменении стратегии руководство ОАО «Автосборочный завод» всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры фирмы и ее планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения этой ситуации.

Функция мотивации

Рассмотрим более детально существующую систему мотивации работников ОАО «Автосборочный завод». При этом все инструменты мотивации сотрудников целесообразно разделить на две традиционные группы - элементы материальной мотивации и элементы нематериальной мотивации. В таблице 3.2 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников предприятия, начиная от вспомогательных рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таблица 3.1 - Мотивационные инструменты управления результативностью трудовой деятельности в ОАО «Автосборочный завод»

Таким образом, по большинству категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации в современных условиях является недостаточным. Более того, система материального вознаграждения имеет слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2012 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы сотрудников ОАО «Автосборочный завод» в целом составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность существующей системы мотивации с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера. Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать на трех уровнях:

Потребности существования (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

Потребности родственности (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

Потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня. Индивиды склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает возможность менеджера к мотивации работников.

При экспертной оценке мотивации сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений. Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «Автосборочный завод» по пятнадцати бальной шкале приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «Автосборочный завод»

Таким образом, мы видим, что у всех категорий сотрудников ОАО «Автосборочный завод» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные менеджеры и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании. Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается кадровом потенциале компании и достижении ее целей. В связи с этим, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

Функция координации деятельности

Для реализации задач и функций контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она непосредственно руководителю проекта. Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту. Первый показатель - соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д. Второй показатель - качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных стандартов. Третий показатель - себестоимость автомобиля ( плановое значение и фактическое), а также затраты на проект. Это основные показатели, они должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей. Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

Разработка конструкций ведется циклически.

Сначала разрабатывается конструкторская документация с литерой Д1, потом изготавливаются прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с литерой Д2) недостатки устраняются и цикл повторяется еще раз. Всего бывает три или четыре цикла в зависимости от новизны конструкции. После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных направления внутреннее производство и внешние поставки комплектующих изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров на подготовку производства. Каждое комплектующие изделие проходит полный цикл испытаний в НТЦ ОАО «Автосборочный завод», после получения положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства. Объем информации по проекту нового автомобиля очень большой, поэтому при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен параметров отдельных узлов и агрегатов. Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих изделий.

Если говорить в целом о процессе разработки конструкций и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО «Автосборочный завод» существуют несколько электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной среде. Программы для геометрического моделирования деталей автомобиля.

В программе САТIА конструктор разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля ( в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia ( в основном кузов) или Autocad ( в основном детали шасси, двигателя). Программы моделирования технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную. Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки ОАО «Автосборочный завод», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая содержит спецификации (состав) автомобиля. Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих на испытания. Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования». В экономической службе есть электронная система по расчету себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная система, в которой содержатся запросы на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний и другие организующие документы по проекту, а также информацию о выполнении принятых решений.

Функция контроля

Для того чтобы масштабно представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю рассмотреть уже утверждённую схему управления ОАО «Автосборочный завод». Контроль директором завода за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке. Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых присутствуют руководители каждого звена. Директором формулируются конкретные задачи на день. Директор фиксирует у себя заданные указания. Полученные от директора распоряжения, распределяются заместителями начальника завода между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров. Поскольку объем работы в течение дня огромный, то директор старается распределить функциональные обязанности между руководителями каждого отдельного звена. Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности. Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления.

Заместитель начальника по оперативной работе посещает оперативные и селекторные совещания, и в его должностные обязанности входит выезд на линии, и информирование директора по всей ситуации сложившейся на заводе. Контроль осуществляется посредством их личных встреч, а также телефонных переговоров.

Заместитель начальника по ремонту контролирует работу цехов обеспечивающих проведение ремонтов оборудования - таких как: сборочный цех, колесно-роликовый цех, тележечный цех, авто контрольный цех. В каждом из перечисленных цехов есть, мастер, который контролирует и отвечает за работу своего цеха. И напрямую подчиняется заместителю начальника завода по ремонту. Такая иерархия распределения контрольных функций позволяет упростить схему управления деятельностью предприятия. Поскольку руководитель определенного уровня, начиная от сменного мастера, и заканчивая заместителем начальника, строго отвечает за конкретный объем работы. В конечном итоге со всеми текущими вопросами работники завода идут не напрямую к директору, а к его заместителям. Иначе, если построить систему подчинения иным образом, то принцип единоначалия приведет к кризису производства. А установленная система контроля позволяет оперативно и эффективно решать поставленные вопросы.

Производственный менеджмент

Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности.

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др. Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

организационная структура системы управления;

производственная структура (управляемая подсистема);

прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

организация основного производства;

организация обслуживающего производства;

организация подготовки производства новой продукции;

реализация стратегии маркетинга.

К компонентам "входа" системы производственного менеджмента относятся методическая, нормативная, проектно-конструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.

На "выходе" системы производственного менеджмента - выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующих количества, качества, ресурсоемкости, поставленные в установленные сроки.

К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями НТП, инновациями и другими факторами.

Основой для проведения анализа показателей эффективности менеджмента ОАО «Автосборочный завод» стала финансовая и бухгалтерская отчетность за 2010-2012 годы.

Таблица 3.3 - Технико-экономические показатели ОАО «Автосборочный завод» за 2010-2012 годы (в тысячах сом)

Расчет показателей эффективности менеджмента

Эу=П/Зу(1)

где Эу - показатель эффективности;

Зу - затраты на управление;

П - балансовая прибыль организации.

Эу = 7355/ 6447= 1,14, Кч = Чу / Ч (2)

где Кч - коэффициент численности управленческих работников;

Чу - численность работников управления;

Ч - общая численность работников организации.

Кч = 20 /131 = 0.15, Кз = Зу / З(3)

где Кз - коэффициент затрат на управление;

Зу - затраты на управление;

З - общие затраты организации.

Кз = 6447/ 45640 = 0,14

Кзп = Зу / ОП(4)

где Кзп - коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции(услуг);

Зу - затраты на управление

ОП - количество или объем выпускаемой продукции (услуг)

Кзп = 6447 / 27523= 0.23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная часть настоящей работы выполнена на материалах ОАО «Автосборочный завод». Основными видами деятельности предприятия являются:

* производство: автотранспортных средств, запасных частей к ним; различных металлоконструкций (промышленного и хозяйственного назначения); сельскохозяйственного машиностроения, в том числе научное, проектно-конструкторское обеспечение; оборудование, инвентарь и дополнительные приспособления;

* коммерция: торговая и посредническая деятельность, организация торговых точек, продажа материальных ресурсов и оборудования;

* деятельность в сфере услуг: услуги маркетинга, сдача имущества в аренду;

* финансово-инвестиционная.

Устойчивый ассортимент товаров в ОАО «Автосборочный завод» обусловливает сокращение затрат времени покупателей на поиск товаров, позволяет стандартизировать все важнейшие торгово-технологические процессы и операции, организовывать их выполнение с минимальными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Намеченные меры по укреплению конкурентной позиции ОАО «Автосборочный завод2 на ближайшую перспективу сводятся к следующему:

* в целях закрепления на рынке города Бишкек следует, прежде всего, стараться поддерживать цены на продукцию на конкурентном уровне, то есть немного ниже, чем у конкурентов, также целесообразным было бы использовать стратегию выстраивания цен;

* в целях более полного изучения потребности в отдельных видах товара на рынке, ежемесячно рассылать потребителям Кыргызской Республики и Республике Казахстан информационные листки с указанием предлагаемых

видов продукции для получения заявок и запросов на них, такие же мероприятии необходимо проводить в торговых залах непосредственно продавцами-консультантами;

* совершенствовать структуру управления ОАО «Автосборочный завод» введением в штатное расписание одного эксперта по продажам, имеющего товароведное образование, функциями которого будут изучение качества изготавливаемой продукции, увеличение продаж и обеспечение стабильного развития производства;

* за счет активного привлечения различных средств рекламы и расширения информации о товаре и его цене, значительно увеличить количество потенциальных бизнес-партнеров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

2. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999.

3. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999.

4. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999.

Размещено на Allbest.ru