Проблемы совершенствования системы управления на предприятии Товарковский завод "Ремпутьмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Основы управления предприятием

1.1.1 Задачи и принципы управления

1.1.2 Организационная структура аппарата управления

1.1.3 Методы проектирования структуры аппарата управления

1.2 Теоретические основы ФСА

1.2.1 Сущность и принципы ФСА

1.2.2 Понятия ФСА, используемые при совершенствовании системы управления

1.2.3 Порядок проектирования системы управления с использованием ФСА

1.2.4 Применение ФСА к анализу управленческих систем

Глава 2. Анализ существующей структуры управления предприятием

2.1 Технико-экономическая характеристика ТЗ «Ремпутьмаш»

2.1.1 Порядок взаимодействия предприятия, железных дорог и центрального аппарата ОАО «РЖД»

2.1.2 Система управления на ТЗ «Ремпутьмаш»

2.1.3 Производственная структура и продукция ТЗ «Ремпутьмаш»

2.2 ФСА системы управления ТЗ «Ремпутьмаш»

2.2.1 Построение функциональной модели

2.2.2 Определение носителей функций

2.2.3 Расчет затрат по функциям

2.2.4 Определение коэффициентов значимости функций

2.2.5 Построение функционально-стоимостных диаграмм

2.2.6 Анализ функционально-стоимостных диаграмм

Глава 3. Совершенствование существующей системы управления

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы управления ТЗ «Ремпутьмаш»

3.2 Анализ предложений по совершенствованию системы управления ТЗ «Ремпутьмаш»

3.2.1 Расчет затрат по функциям

3.2.2 Определение коэффициентов значимости функций

3.2.3 Построение функционально-стоимостных диаграмм

3.2.4 Итоги анализа

Глава 4. Охрана труда и экология

4.1 Охрана труда

4.1.1 Создание комфортных условий на рабочем месте экономиста планово-экономического бюро

4.1.2 Расчет времени эвакуации людей из здания заводоуправления ТЗ «Ремпутьмаш»

4.2. Экология

4.2.1 Мероприятия по сокращению вредного воздействия производственной деятельности ТЗ «Ремпутьмаш» на окружающую среду

4.2.2 Расчет количества отходов потребления планово-экономического бюро ТЗ «Ремпутьмаш»

Заключение

Список литературы

Приложения

введение

Выбор рациональной системы управления является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и предприятия в целом.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Управление предприятием осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Целью дипломной работы является изучение и анализ действующей системы управления и, на основе этого, разработка предложений по ее совершенствованию.

Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:

– изучить сущность и принципы построения организационных структур и методы анализа систем управления предприятием;

– провести анализ деятельности предприятия;

– рассмотреть и оценить действующую систему управления на предприятии;

– разработать предложения и дать рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии.

Проблемы совершенствования системы управления на предприятии в дипломном проекте рассмотрены на примере Товарковского путевого ремонтно-механический завода «Ремпутьмаш».

Товарковский завод «Ремпутьмаш» впервые столкнулся с проблемой выбора системы управления 10 лет назад, на этапе создания предприятия. Тогда высшему руководству предстояло решить эту задачу в кратчайшие сроки, ведь производственные мощности были готовы к функционированию уже на момент их приобретения. Теперь это успешно развивающееся предприятие располагающее современной машиностроительной базой, опытным инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими.

Наука управления располагает солидным арсеналом методов анализа систем управления, в дипломной работе применен функционально-стоимостной подход, позволяющий не только анализировать, но и совершенствовать систему управления при минимальных расходах на содержание управленческого аппарата.

Структурно работа состоит из введения, четырех глав и заключения, изложенных на 121 страницах машинописного текста.

Графический объем работы представлен на 8 листах формата А1.

При написании дипломной работы использовались работы ведущих отечественных ученых по исследуемой проблеме, нормативно-методические материалы и данные из Интернета. Полный список литературных источников включает в себя 32 наименования.

Глава 1. теоретическая часть

1.1 Основы управления предприятием

1.1.1 Задачи и принципы управления

Управление -- это целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства: с целью эффективного выполнения стоящих перед производством задач. Предметом управления производством является процесс воздействия на коллективы предприятия и его подразделений с целью получения высоких конечных результатов.

Аппарат управления должен быть максимально приближен к тем подразделениям производства, которые он обслуживает, и располагать полной информацией о состоянии, задачах, путях и средствах их реализации. Для эффективного выполнения своих функций аппарат управления должен быть экономичным, оперативным и надежным. Экономичность аппарата управления характеризуется неуклонным ростом производительности труда управленческого персонала, снижением затрат на его содержание, ростом конечных результатов производственной и социальной деятельности предприятия при той же или меньшей численности занятых работников.

Оперативность деятельности аппарата управления характеризуется эффективностью и быстротой подготовки и исполнения решений в связи с изменяющимися условиями производства, обеспечением бесперебойности хода производства; надежность -- достоверностью информации, отображающей все стороны деятельности предприятия, непрерывностью производства и выпуском высококачественной продукции по плану-графику с наилучшим использованием производственных ресурсов.

Система управления должна быть динамичной и соответствовать особенностям, потребностям и задачам данного этапа развития.

Принципы управления -- это обязательные, основополагающие начала, определяющие структуру и функционирование всей системы управления.

Принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих решений.

Принцип сочетания централизации и децентрализации - это умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность означает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение. Научная обоснованность управления означает учет действия основных экономических законов при выработке реализации управленческих решений и глубокое изучение практического опыта. Наука управления имеет дело с решением сложных технических, организационных, социальных и воспитательных задач. Поэтому руководитель производства должен быть всесторонне образованным человеком.

Принцип плановости - установление основных направлений и пропорций развития организации.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнить возложенные на него задачи и периодически за них отчитываться. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в многоступенчатости и постоянном контроле.

1.1.2 Организационная структура аппарата управления

Управление предприятием строится на основе сочетания централизованного руководства с оперативно-хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятий. Поэтому управление предприятием осуществляется не только вышестоящим органом управления, но и аппаратом управления самого предприятия. Вышестоящая организация выдает предприятию план производства на очередной период, обеспечивает предприятие ресурсами, необходимыми для выполнения плана, осуществляет учет и контроль за работой предприятия, направляет его деятельность в соответствии с поставленными задачами. Оперативное руководство деятельностью коллектива по выполнению плана осуществляет аппарат управления предприятием.

Предприятие как сложная система управления содержит управляемую часть (производство, цехи, участки, бригады, службы) и управляющую (аппарат управления). Управление производством требует специализации подразделений управляющей части системы и закрепления определенных видов управленческой деятельности за работником или группой работников аппарата управления.

Специализация подразделений управляющей системы осуществляется по функциям управления.

Функция управления -- это комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают общие и специальные функции управления. Общие -- отражают типовую структуру процесса управления; они включают комплексы управленческих работ, выполняемых при управлении любым объектом. К ним относятся, например, прогнозирование, планирование, регулирование, контроль, учет. Специальные -- включают комплексы управленческих воздействий на отдельные стороны деятельности предприятия, которые выступают специфическими объектами управления, например, управление снабжением, транспортным хозяйством, качеством продукции и др.

Состав управленческих подразделений и их взаимосвязь называется структурой аппарата управления. Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по ступеням управления (директора, начальника цеха, мастера, бригадира) и персонал функциональных подразделений (диспетчеров, нормировщиков, товароведов и др.).

Рассмотрим несколько основных принципов построения организационных структур управления предприятием:

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 1. Схема линейной организационной структуры управления

Р - руководитель; Л₁, Л₂,… Л_n - линейные руководители (линейные органы управления); И₁,И₂,… И_n - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.

Линейный принцип характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляемое звено по всем функциям управления. Во главе каждого производственного подразделения стоит руководитель, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководитель и исполнители нижестоящих подразделений, он подчинен вышестоящему начальнику. При этом функциональные звенья управления не создаются. Такая система применяется при небольшом объеме работ и числе работников, например, бригадир отвечает за качество управления бригадой и за достигнутые ею конечные результаты работы, мастер -- за работу участка (рис. 1).

При построении управления по линейному принципу обеспечиваются полное выполнение принципа единоначалия и согласованность управленческих воздействий. Это требует глубоких и разносторонних знаний от руководителя, что при больших объемах и сложности производства ограничивает такой принцип построения структур управления предприятиями.

Функциональный принцип состоит в том, что общее руководство осуществляется руководителем соответствующего подразделения (линейным руководителем) через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за отдельные стороны работы предприятия. При такой структуре управления исполнитель подчинен не одному начальнику (мастеру), а нескольким, специализированным по функциям управления, при этом каждый имеет право давать распоряжения, обязательные для выполнения (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления

Р - руководитель; Ф₁, Ф₂,… Ф_n - функциональные руководители (функциональные органы управления); И₁,И₂,… И_n - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.

При такой структуре аппарата повышается компетентность и ответственность принимаемых решений, упрощается работа линейных руководителей, но нарушается единство и согласованность распоряжений, ответственность за конечные результаты работы. Функциональный принцип построения структур управления не согласуется с принципом единоначалия в управлении производством и поэтому не нашел распространения в системах управления машиностроительными предприятиями.

Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель -- единоначальник (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 3. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления Р - руководитель; Л₁, Л₂,… Л_n - линейные руководители (линейные органы управления); Ф₁, Ф₂,… Ф_n - функциональные руководители (функциональные органы управления); И₁,И₂,… И_n - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.

Функциональные органы лишены права давать распоряжения другим подразделениям управления аппарата. В таких структурах управления синтезируются свойства линейной и функциональной структур. Преимуществами этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа единоначалия.

Линейно-функциональная структура аппарата получила наиболее широкое распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Однако для низших ступеней управления (мастер -- рабочий) сохраняется линейный, а в руководстве отделами -- функциональный принципы.

Применительно к производственной структуре предприятия, как разновидность линейно-функциональной структуры управления, выделяют структуру управления по видам изделий (матричную) (рис. 4).

Структуры управления по видам продукции (матричные) создаются на крупных предприятиях, производящих одновременно сложную, разнородную продукцию в больших объемах. При этом, одна группа цехов, например заготовительные и некоторые механические, производят заготовки и детали для всех видов продукции, другие -- специализируются на изготовлении наиболее трудоемких и сложных частей определенного вида продукции или на сборке определенного вида изделий.

Такая организационная структура повышает оперативность управления, но расширяет производственную структуру, а, следовательно, увеличивает численность аппарата управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 4. Схема матричной организационной структуры управления

Р - руководитель; Л₁, Л₂,… Л_n - линейные руководители (линейные органы управления); Ф₁, Ф₂,… Ф_n - функциональные руководители (функциональные органы управления); Г₁,Г₂,… Г_n - временные проектные группы; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.

Если рассмотреть такую структуру в общем, то наряду с постоянными функциональными отделами, здесь образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать. Но раздвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают механизм деятельности функциональной организации.

На сегодняшний день получает развитие функционально-объектная структура управления. В функциональных подразделениях из числа наиболее квалифицированных специалистов, имеющих свои, закрепленные только за ними, функциональные обязанности, выбираются специалисты, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения они являются старшими по выполнению данной работы не только в рамках закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Они взаимодействуют с теми функциональными исполнителями, которые связаны с выполнением данного заказа, и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они и исполнители должны выполнять указания старших специалистов по этим заказам.

В любом из вариантов структуры управления, как правило, присутствуют линейные руководители и находящихся в их ведении функциональные подразделения.

К числу линейных руководителей относятся генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник производства, начальник цеха, мастер и бригадир. Число линейных руководителей в масштабе объединения или предприятия зависит от производственной структуры. Чем больше предприятий, производств, цехов, участков и бригад, тем больше линейных руководителей. Поэтому надо стремиться к укрупнению подразделений, к уменьшению числа ступеней управления, а следовательно, к уменьшению числа линейных руководителей. Линейные руководители специализируются на управлении определенной ступенью производственной структуры. Поэтому они должны обладать знаниями и опытом, характерным для данной ступени. Например, от бригадира и мастера прежде всего требуется знание техники и методики производственного обучения рабочих прогрессивным методам научной организации труда, правильной эксплуатации и ухода за оборудованием; от начальника цеха в большей мере требуется знание прогрессивных методов организации участков и цехов, нормирования и планирования работ. И чем выше ступень управления, тем больший объем знаний требуется от ее руководителя по все возрастающему числу функций, выполняемых на данной ступени.

К числу функциональных руководителей относятся в цехе начальники цеховых бюро (технологического, инструментального, планово-экономического, производственно-диспетчерского, труда и заработной платы), механик цеха и руководители других функциональных подразделений, а в масштабе объединения или предприятия -- главные специалисты и начальники функциональных отделов нормирования, планирования, снабжения, учета и т. д. Руководители функциональных бюро или отделов специализируются по определенной функции: конструирование, технология, нормирование, планирование, снабжение, заработная плата, ремонт, учет, финансирование и т. д. Внутри функционального подразделения его работники специализируются еще глубже (по видам работ, по подразделениям производства, по методам осуществления функций и т. д.).

Количество функциональных подразделений зависит от степени централизации функций и объема работ по каждой функции на каждой ступени управления. Существуют три способа построения функционального аппарата: централизованный, децентрализованный и смешанный.

При централизованном способе все функции управления, а следовательно, весь функциональный аппарат, сконцентрирован в функциональных отделах управления объединением или предприятием. В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории тех цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются непосредственно начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объемах производства или когда производство массовой продукции относительно устойчиво на протяжении планируемого периода.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам, где создаются многие функциональные подразделения. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение. Децентрализованная система себя не оправдала, так как вела к увеличению функционального аппарата, порождала дублирование и малоквалифицированное выполнение работ, а главное, не позволяла проводить единую техническую и экономическую политику на производстве.

Смешанный способ получил наибольшее распространение. При этом все вопросы, обеспечивающие единство технического, экономического и социального развития предприятия, сосредоточиваются в управлении предприятием и его функциональных отделах. Вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственные службы, передаются им и их функциональным бюро. Например, разработка директивной технологии выполняется главными технологом и металлургом завода, разработка рабочей технологии -- техбюро цеха. Методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством выполнения ими работ выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием. Чтобы не допускать резких различий в организационных структурах предприятий и штатах аппарата управления, в отраслях создают типовые структуры для предприятий, аналогичных по видам производимой продукции, типам и объемам производства.

Организационная структура аппарата управления должна отвечать следующим основным требованиям: находиться в соответствии с типовой структурой, принятой для данной отрасли; охватывать все функции управления; иметь четкое распределение функций и объема управленческих работ по уровням управления; рационально сочетать степень централизации и децентрализации каждой функции; обладать гибкостью соответственно изменяющимся целям и условиям производства; иметь для каждого уровня и звена управления систему организации работ, инструкции, нормативы и нормы для ее выполнения, т. е. обладать достаточным информационным обеспечением.

В качестве показателей сложности организационных структур и правильности их построения могут быть использованы число звеньев управления, характеризующее степень специализации аппарата по функциям; число уровней управления, характеризующее степень централизации управления; число связей, возникающих в процессе функционирования системы.

1.1.3 Методы проектирования структуры аппарата управления

Проектирование организационных структур управления включает изучение состояния объекта управления и характера его деятельности; установление цели и задач управления; определение круга управленческих функций, требуемой численности персонала и технических средств управления; установление состава подразделений и должностных лиц, распределение функций и объема работ по подразделениям; регламентацию связей и соподчиненности по подразделениям.

Для проектирования и анализа организационных структур применяется ряд методов:

1) метод аналогии, состоящий в том, что проектируется организационная структура, аналогичная структуре родственного передового предприятия, или применительно к типовой структуре, которая разрабатывается министерством по предприятиям отрасли;

2) экспертный метод, при котором анализируется существующая система и затем с учетом мнений экспертов принимается решение о совершенствовании или перестройке структуры; при этом необходимо располагать большим статистическим материалом по организационным структурам лучших действующих предприятий родственного профиля;

3) метод структуризации целей, предусматривающий предварительное установление цели управления и графическое развертывание ее в систему целей (дерево целей), из которой явствует число уровней управления. Структура строится применительно к графику целей так, чтобы обеспечить выполнение всех целей, но при этом каждое звено аппарата управления выполняет одну или несколько взаимосвязанных целей;

4) метод графического моделирования процессов управления, основанный на графическом изображении процессов управления и связей между подразделениями системы в виде оргструктур, оперограмм, документопотоков, линейных графиков, сетевых графиков и др. Этот метод используется как дополнение к другим; он облегчает анализ оргструктуры и позволяет выявить изменения, вызываемые предлагаемыми проектными решениями;

5) метод математического моделирования, основанный на формализации (моделировании) распределения полномочий и ответственности в организационной структуре, установлении количественных критериев степени рациональности структуры; методом пользуются для сравнительной оценки вариантов структур.

Эти методы используются в комплексе и позволяют получить решения, приближенные к оптимальным.

Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления ими.

В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

1) разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

2) упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Обобщение Российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

– применением матричных структур управления;

– разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

– разделением конкретных функций управления на подфункции - специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей;

– сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;

– разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;

– формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности).

1.2 Теоретические основы ФСА

В настоящее время актуален вопрос о том, чтобы темпы роста расходов на управление предприятием не превышали темпов роста объемов производства и уровня качества выпускаемой продукции. Преодолению затратного подхода способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) в практике деятельности предприятия. ФСА позволяет избежать излишних расходов на управленческий аппарат. Этот метод широко применяется в ряде отраслей промышленности при проектировании и модернизации конструкций изделий, совершенствовании технологии их производства, стандартизации и унификации продукции, организации основного и вспомогательного производства.

С целью решения задачи создания надежно действующего противозатратного механизма функционирования предприятия широко применяют ФСА при совершенствовании системы управления. Применение метода обеспечивает экономичность, оперативность, высокое качество работы и простоту аппарата управления при сокращении расходов на его содержание, а значит, открывает новые возможности в условиях полного хозрасчета и самофинансирования.

1.2.1 Сущность и принципы фса

ФСА может быть использован для решения вопросов совершенствования организационной структуры аппарата управления, уточнения функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышения качества процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, улучшения кадрового, информационного и технического обеспечения системы управления производством, регламентации процессов управления.

ФСА системы управления предприятием - метод технико-экономического исследования функций, направленный на поиск путей снижения затрат на управление в целях повышения эффективности производства.

ФСА основывается на следующих принципах системного и функционального подхода, принципе соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, принципе коллективного творчества.

Системный подход требует анализа сферы управления предприятия как целостной системы, состоящей из подсистем и элементов. Этот подход предусматривает изучение связей внутри звеньев управления и производством, которые находятся во взаимодействии, а также внешних взаимоотношений с системой управления более высокого уровня и смежными системами.

Функциональный подход позволяет представлять систему управления как комплекс выполняемых функций. Исследованию подвергаются функции управления, обеспечивающие выработку, обоснование, принятие и реализацию управленческих решений, для достижения результатов - получения запланированного объема и состава потребительных стоимостей при минимальном уровне необходимых затрат на управление и производство. При изучении функций специалисты полностью абстрагируются от конкретной системы управления, ее организационной структуры и рассматривают только функции и оптимальные способы их выполнения. Главной задачей является не усовершенствование системы управления или оргструктуры, а поиск наилучших способов выполнения функций управления. Это дает свободу в нахождении принципиально, новых решений, не связанных со старой оргструктурой, или же предельно упрощать ее так, что при этом не снижается качество выполнения функций.

Принцип соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Принцип коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления.

Проведение ФСА осуществляется при:

– разработке систем управления вновь строящихся предприятий;

– перестройке органов управления действующих предприятий и объединений;

– организации системы управления производственных подразделений при их создании или развитии;

– улучшении форм управления предприятиями в период их реконструкции или технического перевооружения;

– совершенствовании системы управления предприятиями в результате возникновения каких-либо производственных ситуаций («узких» мест).

– В последнем случае объектом анализа выступает не вся система управления, а отдельная подсистема (производственное или функциональное подразделение).

Целью ФСА системы управления предприятием или отдельной его составной частью является:

– сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении их качества;

– повышение эффективности работы аппарата управления предприятием для достижения лучших производственных результатов.

Основные задачи функционально-стоимостного анализа:

– достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления производством и затратами на его содержание;

– снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;

– повышение производительности труда аппарата управления и рабочих производственных подразделений;

– экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

– устранение «узких» мест и диспропорций в управлении и производстве;

– улучшение использования производственных фондов;

– сокращение или ликвидация брака.

Организация и проведение ФСА на предприятии возлагаются на специалистов лаборатории (отдела) НОТ и управления, отдела организации управления, экономической лаборатории, отдела АСУП, вычислительного центра, подразделений ФСА. В последнем случае в состав подразделений ФСА необходимо ввести штатные единицы инженеров-экономистов по организации управления или других специалистов по управлению.

1.2.2 понятия фса, используемые при совершенствовании системы управления

Опыт использования ФСА при совершенствовании системы управления ряда предприятий и объединений электротехнической, электронной промышленности, машиностроения для легкой и пищевой промышленности, химического и нефтяного машиностроения, энергоремонта и т д. позволил выработать термины и определения ФСА.

Объектом ФСА являются система управления (отрасли, объединения, предприятия, производства, цеха, участка, бригады), ее подсистемы, а также составные части (элементы).

Классификации функций ФСА - их группирование, но различным признакам.

Декомпозиция функций управления - расчленение функций на составляющие их управленческие процедуры, а процедуры - на операции.

Управленческая процедура - это часть функций управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих задач, характеризует исполнителя, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию, необходимую информацию для ее выполнения.

Оперограмма - графическое изображение процедуры.

Управленческая операция - это часть управленческой процедуры, выполняемая руководителем, специалистом или исполнителем с применением или без применения технических средств с целью выработки, обоснования или принятия управленческих решений.

Функциональные связи управления - связи функциональных подразделений предприятия (объединения) в процессе деятельности. Различают горизонтальные и вертикальные связи.

Горизонтальные связи осуществляются между подразделениями, находящимися на одном уровне управления. Вертикальные связи складываются между звеньями различных ступеней управления. Внешние функции управления направлены на реализацию связей объекта со смежными и вышестоящими организациями. Внутренние функции управления возникают между управленческими подразделениями объекта как одного уровня, так и разных звеньев.

Функциональное подразделение - составная часть аппарата управления, осуществляющая определенные функции в целях поддержания непрерывного, ритмичного процесса производства.

Главная функция управления - функция, для осуществления которой создан объект управления.

Основная функция управления - функция, которая необходима для реализации главной функции управления.

Вспомогательная функция способствует осуществлению основной функции управления.

Полезная функция отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования производства.

Бесполезная функция - излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления.

Вредная функция управления отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность производства.

Несвойственная функция не отражает сущность объекта, его назначения, подлежит передаче другому объекту - носителю функции.

Дублируемая функция управления - излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата.

Носитель функции управления - отдельное функциональное подразделение, его составные части, должностное лицо или группа специалистов, участвующих в реализации управленческих задач. Схема организационной структуры управления (структурно-элементарная модель объекта) - совокупность специализированных функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования и принятия управленческих решений. Отражает соподчиненность носителей функций управления. Изображается графически в виде схемы.

Функциональная модель объекта - описание исследуемого объекта на языке выполняемых им функций, отражающем их взаимосвязи и взаимодействие.

Функционально-структурная модель объекта - условное изображение исследуемого объекта, получаемое путем совмещения схемы организационной структуры управления и функциональной модели.

Функционально необходимые затраты - минимальные затраты на реализацию задач или комплекса функций управления при требуемом качестве их осуществления.

Излишние затраты - часть затрат, связанных с осуществлением полезных функций управления способом, не являющимся оптимальным с точки зрения функционально необходимых затрат, а также затрат на реализацию бесполезных и вредных функций управления

Затраты на осуществление функций управления - затраты на содержание носителя функций, а также затраты, связанные с процессом их реализации.

Качество функции управления зависит от качества построения объекта и качества процесса реализации функции управления. Качество построения объекта определяется его надежностью и адаптивностью, а качество процесса реализации функции характеризуется качеством решений, выработанных объектом, и результатом их реализации - ростом эффективности производства.

Анализ затрат на реализацию функций управления - определение затрат на содержание носителя функции, затрат на ее реализацию и сопоставление их по степени значимости при помощи специальной диаграммы.

Диаграмма значимости функций и затрат на их реализацию - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления м затрат на их осуществление. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней части приводятся затраты на их реализацию.

Анализ качества функций управления - определение уровня качества функций и сопоставление его со степенью значимости задач и затратами на их осуществление при помощи специальных диаграмм.

Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней - дается оценка уровню их качества.

Функционально-стоимостная диаграмма - графическое изображение функций управления. Анализируемые функции располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, основные функции размещаются на горизонтальной линии в центре диаграммы, а вспомогательные - либо над, либо под основными функциями. Имеются специальные правила построения диаграмм. При помощи таких диаграмм выявляются бесполезные, вредные, несвойственные, дублируемые функции.

Оптимальный вариант - вариант решения, позволяющий повысить эффективность производства и системы управления им при минимальных затратах на реализацию функций управления с учетом интересов предприятия.

1.2.3 Порядок проектирования системы управления с использованием фса

ФСА системы управления предприятием включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Этапы ФСА органически вписываются в стадии оргпроектирования. Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА. Стадия проектирования включает творческий, исследовательский и рекомендательный этапы. Этап внедрения проекта соответствует этапу внедрения результатов ФСА.

На подготовительном этапе формируется исследовательская рабочая группа, проводится комплексное обследование состояния производства и управления предприятием, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляется рабочий план и приказ о проведении ФСА.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления предприятием или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления предприятием. Блок-схема аналитического этапа ФСА системы управления предприятием представлена на рис. 5.

Анализ и классификация функций осуществляются при помощи диаграммы показанной на рис. 6. На ней каждая функция управления располагается в соответствии с логическими тестами: «Как?», «Зачем?», «Когда?».

Все функции управления, подлежащие анализу, заключаются на диаграмме с логическими тестами между двумя вертикальными линиями. Левая линия находится между основной и главной функцией анализируемого подразделения.

Рис.5. Блок-схема аналитического этапа ФСА системы управления предприятием



Рис.6. Структура функциональной диаграммы

Все функции управления, подлежащие анализу, заключаются на диаграмме с логическими тестами между двумя вертикальными линиями. Левая линия находится между основной и главной функцией анализируемого подразделения. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая линия находится между анализируемой основной функцией и функциями подразделений, представляющих исходную информацию для данного подразделения. Вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями.

Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопрос «как?» (как осуществляется основная функция?) и по направлению справа налево на вопрос «зачем?» (зачем осуществляется основная функция?). А все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), функции управления, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть либо переданы другим подразделениям (если они относятся к категории дублирующих или не свойственных данному предприятию), либо их выполнение должно быть прекращено (если они являются излишними или вредными). При необходимости количество тестов можно увеличить.

Анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления предприятия производится при помощи схем, которые отражают горизонтальные и вертикальные связи подразделений аппарата управления и степень участия их в выполнении отдельных функций. Схема функциональных взаимосвязей представляет собой таблицу, с левой стороны которой по вертикали формулируются функции управления, выполняемые анализируемым подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все подразделения аппарата управления предприятия. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных подразделений в выполнении функций данного конкретного подразделения.

Оценка уровня качества и затрат на осуществление функций управления, определение степени значимости функции и построение совмещенных диаграмм значимости функций управления, затрат на их осуществление и уровня качества осуществляются на основе специальных методик.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управлений, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления предприятием рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатываются общий и детальный проекты системы управления со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления предприятием, аппарат управления цехом, участком или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления предприятием, разработанного с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального стимулирования внедрения проекта и дается оценка фактической экономической эффективности от его реализации.

Как показывает практика, значительное уменьшение затрат достигается при проведении ФСА функций оперативного управления, планирования и регулирования производства, управления транспортным обслуживанием, поддержания оптимального уровня запасов материальных ценностей, организации управления сбытом, складским хозяйством, в управлении выполнением договорных обязательств и др.

ФСА также успешно применяется при совершенствовании руководства цехами основного и вспомогательного производства, функциональными подразделениями аппарата управления предприятия, рационализации организационных структур и т. д.

Опыт применения ФСА в сфере управления показывает его высокую экономическую эффективность.

К сожалению, широкое внедрение ФСА как метода системного технико-экономического исследования и обоснования принимаемых решений сдерживается неудовлетворительной системой учета расходов на управленческую деятельность.

Учет и отчетность по расходам на управление предприятием являются важнейшей информационной базой ФСА систем управления.

1.2.4 Применение фса к анализу управленческих систем.

Усложнение процессов управления является закономерным следствием научно-технического прогресса, который приводит к усложнению процессов производства и росту расходов на управление. Это обусловливает необходимость учета и анализа затрат на управленческие услуги.

Подавляющая часть этих расходов приходится на аппарат управления предприятием. Расходы на управление предприятием имеют устойчивую тенденцию к росту. На отдельных предприятиях их темпы превышают темпы роста объемов производства. Увеличивается и численность работников аппарата управления, несмотря на постоянное ее ограничение и большие возможности повышения уровня технической оснащенности управленческого труда за счет использования современных средств АСУ, готовых мощных программных продуктов и локальных вычислительных сетей.

Опыт применения функционально-стоимостного анализа показывает, что имеются большие резервы повышения эффективности производства за счет сокращения расходов на управление им. Поэтому важнейшим средством формирования высокоэффективных систем управления предприятием в современных условиях является организационное проектирование на основе функционально-стоимостного анализа, который является одним из действенных методов повышения эффективности управления. Его реализация позволит повысить экономичность и эффективность систем управления, обеспечить повышение качества управленческих решений, ускорить темпы роста эффективности производства.

совершенствование система управление завод

Глава 2. Анализ существующей системы управления предприятием

2.1 Технико-экономическая характеристика Товарковского Завода «Ремпутьмаш»

Товарковский путевой ремонтно-механический завод является обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД». Расположен на территории Калужской области в поселке Товарково в 30 километрах от города Калуги.

Завод функционирует с 1995 года. Основным потребителем продукции являются «Российские Железные Дороги». Завод производит детали и узлы современных путевых машин, в том числе шлифовальные и измерительные тележки на рельсошлифовальные поезда, пневмо- и гидроцилиндры, путевой гидравлический инструмент, многофункциональные гидравлические манипуляторы. Завод располагает современной машиностроительной базой, опытным инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими. Применение новейших технологий и материалов, высокое качество, надежность и дизайн позволяют изделиям завода иметь спрос и успешно конкурировать на рынке.