Проблемы совершенствования системы управления на предприятии Товарковский завод "Ремпутьмаш"

Товарковский путевой ремонтно-механический завод «Ремпутьмаш» основан сравнительно недавно. Вначале 90-х некогда стабильный, выпускающий востребованную продукцию Товарковский завод текстильного машиностроения, в связи с экономическим кризисом в стране, как и тысячи отечественных промышленных предприятий стал близок к банкротству. К 1993 году он пришел в полный финансовый упадок, встало производство, работники уволились. Руководством предприятия было принято решение сдать производственные мощности в аренду частным предпринимателям, но слабый контроль за их деятельностью привел к тому, что имущество завода беспорядочно растаскивалось и продавалось.

В это время гибнущим заводом заинтересовались в Калуге те предприятия, которым удалось преодолеть экономический кризис. Первым с инициативой приобрести этот завод выступил директор Калужского завода «Ремпутьмаш» Вячеслав Дубровин. Министерство путей сообщения, которому тогда подчинялся «Ремпутьмаш» одобрил предложение, и так в 1995 году у завода появился новый владелец. Был назначен директор, который сразу же и приступил к своей работе: начал набирать людей на завод. Дали объявление на радио, в газеты, нужно было набирать весь штат - от токарей до экономистов. Работу начинали с благоустройства, с восстановления станков - ведь все было разграблено.

Уже в сентябре завод освоил первую продукцию, начали с простейшего - капитального ремонта вагонных замедлителей. В развитии производства, головной завод КП РМЗ «Ремпутьмаш» очень помогал.

Далее завод успешно развивался, осваивал новую продукцию, наращивал производственные мощности и объемы производства, увеличивался штат работников и расширялся круг партнеров. В 1997 году «Ремпутьмаш» сменил организационно-правовую форму, по-новому это выглядело так: Товарковский завод-филиал Государственного унитарного предприятия Калужский завод «Ремпутьмаш». Но работу предприятия это не оказало существенного воздействия, оно по-прежнему двигалось вперед в борьбе с конкуренцией. Наряду с заказами из Калуги, которые были обязательны для выполнения, завод принимал заказы сторонних лиц, выручка от реализации которых поступала в собственное распоряжение.

В 2004 году бывшее когда-то Министерство путей сообщения преобразовали в ОАО «РЖД» и контрольный пакет акций продали на фондовом рынке, так «железная дорога» перешла в частные руки. Товарковский завод стал обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД». На этот переходный период создан регламент, в соответствии с которым ОАО «РЖД» теперь полностью планирует деятельность предприятия, распоряжается финансовыми результатами его деятельности и определяет порядок взаимоотношений с кооператорами и заказчиками (железными дорогами и внешними клиентами).

2.1.1 Порядок взаимодействия предприятия, железных дорог и центрального аппарата ОАО «РЖД»

В организации производственной деятельности филиалов ОАО «РЖД» участвуют следующие подразделения:

– департамент планирования и бюджетирования;

– департамент управления финансами;

– департамент бухгалтерского и налогового учета;

– департамент по организаций ремонта подвижного состава;

– департамент по организации ремонта пассажирских вагонов и моторовагонного подвижного состава;

– департамент локомотивного хозяйства;

– департамент вагонного хозяйства;

– департамент дальних пассажирских перевозок и услуг;

– департамент пригородных перевозок;

– казначейство;

– заводы по ремонту подвижного состава;

– другие подразделения ОАО «РЖД», на которые внутренними документами возложены функции организации производственной деятельности.

По отношению к ТЗ «Ремпутьмаш» заказчиками работ по ремонту подвижного состава являются департамент локомотивного хозяйства, департамент вагонного хозяйства, департамент дальних пассажирских перевозок и услуг, департамент пригородных перевозок (департаменты-заказчики).

Курирующий департамент осуществляет сбор заявок подразделений ОАО «РЖД», заинтересованных в изготовлении продукции, выполнении работ, оказании услуг заводами, формирует производственную программу (план производства) в разрезе заводов и доводит до их сведения, а также до заинтересованных подразделений (потребителей). Заявки содержат информацию о перечне продукции (работ, услуг), количестве, сроках и другие условия выполнения заданий. Изготовление продукции, выполнение работ, оказание услуг осуществляется на основании этих производственных программ.

ТЗ «Ремпутьмаш» составляет отчет о выполнении производственной программы, который направляется в курирующий департамент для утверждения, с приложением реестров документов на изделия, находящиеся на складе и отправленные в адрес потребителей, а также актов приемки-сдачи выполненных работ (оказанных услуг).

Курирующий департамент рассматривает предоставленные отчеты с реестрами, сопоставляет с производственной программой и утверждает.

Оформляет заявку на финансирование филиала-изготовителя, которую согласует в установленном порядке в департаменте управления финансами. Согласованная заявка направляется в департамент бухгалтерского и налогового учета для осуществления финансирования филиала-исполнителя работ.

ТЗ «Ремпутьмаш» вправе самостоятельно заключать договоры на выполнение работ с внешними клиентами при условии наличия свободных мощностей на плановый период.

Выручка от реализации продукции, выполненных работ и оказанных услуг внешним клиентам поступает при этом на счета ТЗ «Ремпутьмаш».

2.1.2 Система управления на предприятии

Основными задачами Товарковского завода «Ремпутьмаш» является производство на основе отечественных разработок и кооперированных поставок ведущих мировых фирм высокопроизводительных путевых машин нового поколения, обеспечивающих современные ресурсосберегающие технологии ремонта и содержания верхнего строения железнодорожного пути, капитальный ремонт применяемых на железных дорогах путевых машин и производство запасных частей к ним.

Сотрудничество с ведущими инофирмами позволило изучить передовые направления в мировом путевом машиностроении, что дало возможность проводить модернизацию ранее выпущенных заводами России путевых машин, а также создавать новые типы машин, отвечающие требованиям мирового уровня, с использованием как импортных, так и отечественных комплектующих.

Структурная схема управления Товарковским путевым ремонтно-механическим заводом обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД» приведена на рис.7.

Предприятие ставит перед собой стратегические цели по следующим направлениям:

- снижение затрат;

- сокращение длительности производственного цикла продукции;

- получение прибыли;

- уменьшение кредиторской задолженности и займов;

- достижение удовлетворенности потребителей (удовлетворенность потребителей традиционной продукцией, доля изделий с новыми качественными характеристиками в объемах продаж);

- поддержание и увеличение присутствия на рынках (доля на рынках РФ, доля на новых рынках);

- повышение имиджа и привлекательности предприятия (удовлетворенность сотрудников работой, организацией деятельности, моральным состоянием на предприятии, удовлетворенность общества);

- повышение качества выпускаемой продукции.

На Товарковском заводе «Ремпутьмаш» разработана и внедрена Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ИСО 9001, которая предназначена для улучшения управления предприятием, а также удовлетворения потребностей потребителей. Она является эффективным инструментом реализации стратегических целей и Политики предприятия в области качества. СМК состоит из взаимосвязанных процессов и процедур, разработанных на основе требований ИСО 9001, распространяется на все виды деятельности производства Товарковского завода «Ремпутьмаш» и на все этапы производства продукции от определения требований к ней до удовлетворения требований потребителей.

Для каждого процесса системы управления предприятием:

- определены ресурсы и информация, необходимые для поддержания процесса;

- осуществляется контроль за ходом процесса, измерение и анализ процесса;

- разрабатываются меры, необходимые для улучшения процессов.

Документация, действующая на предприятии включает в себя:

- конструкторскую документацию (КД);

- технологическую документацию (ТД);

- документацию СМК;

- нормативную, правовую и законодательную документацию;

- организационно-распорядительную документацию (приказы, распоряжения).

Документация по СМК включает в себя:

- заявление о политике и целях в области качества;

- руководство по качеству;

- карты процессов по системе менеджмента качества;

- методические инструкции по системе менеджмента качества;

- рабочие инструкции;

- записи по системе менеджмента качества.

Структура документации СМК приведена на рис.8.

Руководство по качеству является основным документом, описывающим СМК, и состоит из документированных процедур СМК для планирования и управления деятельностью подразделений и должностных лиц.

Рис. 8. Структура документации СМК.

Карты процессов определяют деятельность и взаимодействие подразделений и должностных лиц по процессам СМК. В соответствии с ними процессы СМК распределены для следующих руководителей завода:

Директор

Процесс управления системой менеджмента качества

- постановка и анализ целей в подразделениях;

- доведение до персонала целей;

- планирование развития СМК;

- цели в области качества продукции (ОТМ);

- внутренние проверки;

- анализ и оценка СМК со стороны руководства;

- выполнение мероприятий по улучшению процессов СМК.

Стратегическое планирование

- формирование политики и стратегических целей предприятия;

- формирование Политики в области качества;

- формирование целей по направлениям раз-вития предприятия;

- разработка планов по направлениям развития предприятия ;

- формирование и утверждение стратегического плана развития предприятия.

Главный бухгалтер

Процесс планирования, контроля и анализа использования финансовых средств

- разработка годового бюджета;

- контроль за бюджетом;

- разработка месячного бюджета;

- управление потоками денежных средств;

- анализ финансового состояния предприятия.

Процесс бухгалтерского учета

- организация бухгалтерского учета;

- формирование учетной политики и графика документооборота;

- доведение до исполнителей первичных учетных документов;

- контроль за оформлением первичных учетных документов;

- формирование Главной книги;

- составление бухгалтерской отчетности;

- аудит бухгалтерской отчетности.

Главный инженер

Процесс обеспечения инфраструктуры

- обслуживание и ремонт производственных зданий и помещений;

- обеспечение оборудованием, обслуживание и ремонт оборудования;

- обеспечение и ремонт оснастки (штампы, прессформы);

- энергообеспечение.

Управление производственной средой

- определение требований к параметрам производственной среды на рабочем месте;

- контроль за параметрами производственной среды;

- аттестация рабочих мест.

Разработка и постановка продукции на производство

- проектирование и разработка;

- техническая подготовка производства;

- совершенствование и модернизация существующей продукции;

- аттестация технологических процессов;

- анализ процесса разработки и постановки на производство.

Метрологическое обеспечение

- управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием;

- метрологический контроль и надзор за СИ;

- организация и порядок проведения первичной и периодической проверки нестандартизированных средств измерения.

Заместитель директора по общим вопросам

Процесс управления персоналом

- определений требований к персоналу;

- планирование потребности в персонале;

- поиск, подбор и прием персонала;

- аттестация персонала;

- обучение персонала;

- осуществление материального и морального стимулирования;

- оценка удовлетворенности персонала.

Заместитель директора по производству

Процесс производства продукции

- планирование;

- наладка процесса производства;

- получение материалов (ресурсов);

- изготовление деталей;

- учет и хранение деталей;

- изготовление изделий;

- контроль и испытание продукции;

- упаковка, транспортировка и сдача изделий на склад готовой продукции.

Начальник бюро маркетинга

Определение и анализ требований, относящихся к продукции

- маркетинговые исследования по внедрению новой техники и серийных изделий;

- получение заявки и анализ тех. требований потребителя;

- краткий бизнес - план;

- проработка заявки на серийные изделия

- анализ договора;

- поставка продукции потребителю;

- контроль выполнения контракта;

- оценка удовлетворенности потребителя.

Процесс поставки продукции

- приемка, учет изделий на складе готовой продукции;

- упаковка при отгрузке продукции потребителю;

- хранение готовой продукции;

- погрузочно-разгрузочные работы;

- поставка готовой продукции;

- обратная связь с потребителем.

Начальник коммерческого отдела

Процесс закупок:

планирование закупок;

оценка и выбор поставщиков;

заключение договоров;

приобретение материалов и комплектующих;

хранение и выдача материалов и комплектующих в производство; анализ процесса закупок; управление собственностью потребителя.

Методические инструкции определяют деятельность и взаимодействие подразделений и должностных лиц по определенным процессам и процедурам системы управления.

В свою очередь рабочие инструкции определяют действия исполнителей при выполнении конкретной работы с учетом требований и процедур процессов системы управления.

Распределение ответственности среди подразделений и должностных лиц по процессам системы управления на предприятии показано в таблице 1.

Высшее руководство

Товарковского завода «Ремпутьмаш» посредством разработанного стратегического плана развития, политики и целей в области качества, анализа эффективности функционирования предприятия со стороны руководства, обеспечения необходимыми ресурсами производственных и управленческих процессов обеспечивает эффективную и результативную работу системы управления и её постоянное улучшение.

Таблица 1 Распределение ответственности среди подразделений и должностных лиц

Функциональные сферы

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Главный бухгалтер

Начальник коммерческого отдела

Начальник бюро маркетинга

Зам. директора по общим вопросам

Начальник КБ

Конструкторское бюро (КБ)

Начальник ЭМО

Цех №3 (энерго- механический)

Начальник ТБ

Инженер по охране труда и технике безопасности

Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)

Производственно-диспетчерский отдел (ПДО)

Цех №1

Цех №2

Бухгалтерия

Планово-экономическое бюро (ПЭБ) и Бюро труда и з/пл (БТиЗ)

Транспортный участок

Центральный склад

Отдел кадров (ОК)

Канцелярия

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Система менеджмента качества

Процесс управления системой менеджмента качества

О

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Ответственность руководства

Стратегическое планирование:

О

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Менеджмент ресурсов

Процесс планирования, контроля и анализа использования финансовых средств

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Процесс бухгалтерского учета

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

Процесс управления персоналом

У

У

У

У

У

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

В

У

Процесс обеспечения инфраструктуры

У

О

У

У

У

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Управление производственной средой

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

В

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Процессы жизненного цикла продукции

Определение и анализ требований, относящихся к продукции

У

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Разработка и постановка продукции на производства

У

О

У

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Процесс закупок

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Процесс производства

У

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

Процесс поставки продукции

У

У

У

У

У

О

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Метрологическое обеспечение

У

О

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

В

У

У

У

У

У

У

У

У

У

«О» - руководитель процесса;

«В» - выполняет (менеджер процесса);

«У» - участвует в выполнении.

Разрабатываемый стратегический план развития содержит следующие разделы:

- стратегические цели;

- стратегический план маркетинга и сбыта;

- стратегический план развития производства;

- стратегический план работы с поставщиками и материально-технического снабжения;

- стратегический план кадровой и социальной политики;

- стратегический план совершенствования СМК;

- стратегический план финансовых ресурсов.

Высшее руководство завода определяет требования потребителя и переводит их в форму определенных требований с целью обеспечения доверия со стороны потребителя к продукции. Ориентация на потребителя неотъемлемая часть политики предприятия в области качества.

Организация работ на предприятии осуществляется в соответствии с делегированием полномочий по иерархическим ступеням, представленным на структурной схеме управления (рис.1).

2.1.3 Производственная структура и продукция предприятия

Товарковский путевой ремонтно-механический завод на сегодняшний день располагает современной машиностроительной базой. В свою производственную структуру он включает: механический цех, механо-сборочный цех, ремонтно-механический цех, инструментальный участок.

Механический цех разбит на механический участок, участок гидроцилиндров, участок гидроинстроинструмента, заготовительный участок, термический участок. Механо-сборочный цех разделен на следующие участки: заготовительный участок, участок кабин и капотов, участок пультов и шкафов, участок баков, участок вагонозамедлителей, участок шлифовальных тележек, участок малярных работ, участок кузнечных работ.

Ремонтно-механический цех поделен на следующие участки: участок по ремонту оборудования, ремонтно-механический участок, электроремонтный участок, участок ПСУ, отдел инженера по электронике. Ремонтно-механический цех обеспечивает как вспомогательную функцию производства (текущий и планово-предупредительный ремонт), так и основную (производственную) функцию. Это, например, капитальный ремонт подвижного железнодорожного состава. Инструментальный участок обеспечивает вспомогательную функцию основного производства - инструментальное обеспечение (штампы, прессформы, металлорежущий инструмент и т.д.).

2.2 ФСА системы управления Товарковским заводом «Ремпутьмаш»

2.2.1 Построение функциональной модели

На основе организационной структуры управления Товарковским путевым ремонтно-механическим заводом обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД» приведенной на рис.7 сформулируем функции для построения функциональной модели системы управления.

Функции системы управления:

F - (главная функция) своевременный выпуск качественной продукции с минимальными издержками;

F1 - обеспечить процесс управления производственной средой и инфраструктурой предприятия;

F2 - обеспечить функцию управления процессом производства продукции;

F3 - обеспечить процесс планирования, контроля, анализа использования финансовых средств и ведение бухгалтерского учета;

F4 - обеспечить управление функциями социального обслуживания и процесс управления персоналом;

F5 - обеспечить конструкторскую подготовку производства;

F6 - обеспечить технологическую подготовку производства;

F11 - обеспечить функции планирования, контроля и управления работами по замене, монтажу и ремонту оборудования, заводских зданий и помещений;

F12 - обеспечить руководство производственно-хозяйственной деятельностью по ремонту, техническому обслуживанию и энергообеспечению оборудования, зданий и сооружений предприятия;

F13 - обеспечить своевременный выпуск инструмента, потребляемого в основном производстве;

F14 - обеспечить процесс управления и контроля качества продукции;

F15 - метрологическое обеспечение;

F21 - обеспечить функцию планирования и контроля производства продукции;

F22 - обеспечить функционирование производства основной продукции;

F23 - обеспечить процесс планирования и управления закупкой, хранением и выдачей материалов и ПКИ

F24 - обеспечить процессы определения и анализа требований, относящихся к продукции и ее реализации;

F25 - обеспечить функцию экономического планирования и анализа деятельности предприятия;

F26 - обеспечить расчет нормативов труда и заработной платы работников;

F41 - обеспечить управление транспортным хозяйством;

F42 - обеспечить процесс управления персоналом;

F43 - обеспечить процесс управления пожарно-сторожевой охраной;

F44 - обеспечить процесс руководства ремонтом и строительством зданий и сооружений;

F45 - обеспечить процесс управления заводской столовой;

F46 - обеспечить процесс управления медицинским обслуживанием;

F47 - обеспечить руководство работой по хозяйственному обслуживанию;

F111 - обеспечить функции планирования, контроля и управления работами по энергетическому обслуживанию производства;

F112 - обеспечить технической документацией проведение работ по замене, монтажу и ремонту оборудования, заводских зданий и помещений, энергетическому обслуживанию производства, охране труда и техники безопасности на производстве;

F211 - обеспечить функцию планирования, контроля и регулирования выполнения планов производства, заказов по кооперации и межцеховых услуг;

F212 - обеспечить функцию управления движением готовой продукции на складе;

F221 - обеспечить функционирование производства основной продукции при осуществлении операций механической обработки;

F222 - обеспечить функционирование производства основной продукции при осуществлении механосборочных операций;

F231 - обеспечить функцию планирования и управления закупками материальных ресурсов;

F232 - обеспечить функцию движения материальных ресурсов на складе;

F251 - обеспечить расчет экономических показателей деятельности предприятия и своевременное предоставление необходимой управленческой информации;

F252 - обеспечить функцию автоматизации проведения экономических расчетов. Исходя из определенных функций можно построить функциональную модель системы управления на предприятии (рис. 9 ).

Рис. 9. Функциональная модель системы управления

2.2.2 Определение носителей функций

Так как построение функциональной модели системы управления предприятием основывалось на существующей организационной структуре, носителями функций будут являться работники подразделений структуры управления. Для удобства проведения дальнейших расчетов сгруппируем работников (носителей функции) по подразделениям, а внутри подразделения по величине их оклада. Для работников Товарковского заводом обособленного структурного подразделения Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД» действует единая тарифная система оплаты труда, согласованная и утвержденная департаментом планирования и бюджетирования ОАО «РЖД». Оклады интересующих нас работников назначаются в соответствии с тарифной сеткой приведенной в приложении 1.

Оклады мастеров, начальников цехов, начальников отделов, начальников участков и заместителей назначаются в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда руководителей; оклады специалистов, диспетчеров, механиков - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда специалистов; оклады табельщика и кассира - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда служащих; оклад заведующего столовой - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда руководителей подсобно-вспомогательной деятельности; оклад заведующего здравпунктом - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда специалистов подсобно-вспомогательной деятельности. Разряд работнику присваивается в соответствии с его квалификацией, сложностью и объемом выполняемых им работ. Носители функций системы управления на предприятии приведены в табл. 2.

Таблица 2

Носитель функции	численность, чел.	оклад, руб
Гл. инженер	1	11030
Гл. механик	1	9935
Гл. энергетик	1	8951
Инж-р энергетик	1	5555
Инж-р по оборудованию	1	5285
Инж-р к-р I	1	6062
Инж-р строитель	1	6062
Инж-р по охр. труда и ТБ	1	6824
Нач. цеха №3 (ремонтно-механического)	1	8951
Зам. нач. цеха	1	7919
Нач. ЭРУ	1	6443
Нач. РМУ	2	6110
Нач. ПСУ	1	6443
Мастер отчис-х сооружений	1	6110
Инж-р электроник	1	6824
Нач. инструменталь-ного участка	1	7919
Нач. ОТК	1	8951
Инж-р ОТК	1	6062
Нач. ЦЗЛ	1	7015
Инж-р химик	1	6062
Зам. директора по производству и экономике	1	9935
Нач. ПДО	1	8951
Инж-р по внешней кооперации	1	5555
Инж-р по планированию и организации производства	2	6824
Зав.складом ГП	1	4380
Нач. цеха №1 (механического)	1	8951
Зам. нач. цеха	1	7919
Нач. участка	1	6443
Мастер	8	6110
Диспетчер	2	3602
Нач. участка	1	7015
Нач. цеха №2 (механо-сборочного)	1	8951
Зам. нач. цеха	1	7919
Мастер	1	7015
Мастер	1	6443
Мастер	9	6110
Диспетчер	2	3606
Нач. комерч-го отдела	1	8951
Товаровед по металлу	3	5555
Товаровед по инструменту	2	6062
Зав. центральным складом	1	4380
Нач. бюро по маркетингу	1	7015
Инж-р по мар-гу	1	5555
Нач. планово-экономического бюро	1	7919
Экономист	1	6062
Экономист	2	5555
Инж-р программист I	1	7729
Инж-р программист III	1	5555
Нач. бюро по труду и з/п	1	7919
Инж-р по нормированию	2	5555
Инж-р по нормированию	2	5285
Глав. бухгалтер	1	9935
Зам. глав. бух-галтера	1	8951
Старший бух-галтер	1	6824
Бухгалтер	3	5555
Бухгалтер	2	5285
Кассир	1	3888
Зам. директора по общим вопросам	1	9935
Нач. транспортного участка	1	7919
Механик	1	6062
Диспетчер	1	4047
Нач. отдела кадров	1	7919
Специалист по кадрам	1	5285
Табельщица	1	2571
Нач. охраны	1	7015
Нач. караула	1	6110
Нач. караула	3	5666
Мастер РСУ	1	6443
Зав. столовой	1	7161
Зав. медпунктом (фельдшер)	1	3238
Зав. хоз-вом	1	3602
Нач. КБ	1	9935
Ведущий к-р	2	8586
Инж-р к-р I	2	8586
Инж-р к-р I	3	6062
Инж-р к-р II	3	5555
Инж-р к-р II	1	5285
Инж-р к-р III	3	5285
Инж-р по стандартизации	1	5285
Нач. ТБ	1	8951
Инж-р т-г I	2	6824
Инж-р т-г I	2	6062
Инж-р т-г II	2	5555
Инж-р т-г III	1	5555
Инж-р т-г III	2	5285
Инж-р к-р I	1	6824
Инж-р к-р II	1	6062
Инж-р по инструменту	1	5555

2.2.3 Расчет затрат по функциям

Сопоставив функции с их носителями, можно определить реальные затраты на их осуществление. Для этого функциональную модель системы управления необходимо совместить с определенными выше носителями функций. Тогда расчет затрат по функциям будет основываться на расчете расходов на их носители. Затраты на носители функций можно определить из сметы расходов по следующим статьям:

– затраты на заработную плату;

– затраты на материалы и транспорт;

– затраты на амортизацию помещений;

– затраты на содержание и ремонт зданий и сооружений;

– затраты на амортизацию оргтехники;

– прочие расходы.

Исходные данные, полученные с предприятия, приведены в приложении 2.

Расчет заработной платы

Затраты на заработную плату работников складываются из трех составляющих:

– основная заработная плата;

– дополнительная заработная плата;

– отчисления на соц. нужды.

Основную заработную плату рассчитаем по формуле:

руб.(1)

где R_i - численность работников по i-той функции, чел.

О_i - оклад работников по i-той функции, руб.

S - количество месяцев в планируемом периоде

k_пр - коэффициент, учитывающий премию.

Для расчета дополнительной з/п аппарата управления цехов найдем отношение суммы основной з/п к сумме полученной из раздела "Содержание аппарата управления (зарплата осн. и дополнит.)" сметы общепроизводственных расходов (приложение 2):

Сумма основной з/п, руб.:	4582751
Сумма основной и дополнительной з/п, руб.:	4870000
Доля основной з/п в сумме основной и дополнительной:	94,1%
Отсюда получим отношение дополнительной з/п к основной:	6,3%
Долю основной з/п в составе суммы основной и дополнительной з/п остальных работников из табл. 4 (кроме управляющих службой ПСО) можно рассчитать как отношение их основной з/п к сумме полученной из раздела "Содержание аппарата управления (зарплата осн. и дополнит.)" сметы общехозяйственных расходов:	75,94%
Тогда можно рассчитать отношение дополнительной з/п к основной, в соответствии с которым и распределить дополнительную з/п среди этих работников:	31,68%

Расчет дополнительной з/п работников службы ПСО произведем по аналогии с расчетом дополнительной з/п аппарата управления цехов, а сумму основной и дополнительной з/п возьмем из раздела "Содержание ПСО (зарплата осн. и дополнит.)" сметы общехозяйственных расходов:

Сумма основной з/п, руб.:	455460
Сумма основной и дополнительной з/п, руб.:	1174000
Доля основной з/п в сумме основной и дополнительной:	38,8%
Отсюда получим отношение дополнительной з/п к основной:	157,8%

Отчисления на соц. нужды рассчитаем по формуле:

, руб. (2)

S_{осн j} - размер основной з/п j-го работника, руб.

S_{доп j} - размер дополнительной з/п j-го работника, руб.

ЕСН - процент единого социального налога (/100%).

Результаты расчета затрат на з/п по всем носителям функций сведены в табл. 4.

Расчет затрат на материалы и транспорт

Затраты на материалы и транспорт распределяются по подразделениям (кроме службы ПСО) в соответствии с отношением численности их работников к численности работников всех подразделений:

, руб.(3)

где S_M - сумма полученная из колонки «материально-техническое и транспортное обеспечение аппарата управления», руб.

R_i - численность работников подразделения по i-той функции, чел.

УR_i - численность работников всех подразделений (кроме управляющих службой ПСО), чел.

Затраты на материалы и транспорт для управляющих службой ПСО берутся из колонки «Содержание ПСО (материалы)».

Результаты расчета затрат на материалы и транспорт по всем носителям функций сведены в табл. 4.

Расчет затрат по амортизации помещений

Для распределения затрат по амортизации помещений на носителей функции рассчитаем годовые затраты амортизации с одного кубического метра помещений.

Расчет общего объема заводских помещений приведен в табл. 3.

Таблица 3 Расчет общего объема заводских помещений

Здания	Длина, м	Ширина, м	Высота, м	Объем, м3
Здание1	44	29	10,5	13398
Здание2	90	25	6,5	14625
Здание3	10	16	5	800
Здание4	6,5	28	2,6	473
Прочие здания и сооружения	1350
Итого:	30646

Годовые затраты по амортизации с одного кубического метра заводских помещений будут рассчитываться по формуле:

, руб.(4)

где S_А - сумма полученная из колонки «Амортизация зданий и сооружений» сметы общепроизводственных расходов, руб.

V_общ - общий объем заводских зданий и сооружений, м³

Далее для каждого носителя функции (подразделения, работника) рассчитаем используемый им объем помещений по следующей формуле:

V_i = V_{i o} + V_ОП , м³(5)

где V_{i o} - объем помещения рабочего места или кабинета сотрудника (подразделения), м³

V_ОП - объем помещений общего пользования (туалет, столовая, места отдыха), м³ (берется на одного сотрудника 12 м³)

Годовые затраты по амортизации помещений на носителей функции рассчитываются по формуле:

,руб.(6)

Результаты расчета затрат на амортизацию помещений по всем носителям функций сведены в таблицу 4.

Расчет затрат на содержание и ремонт зданий и сооружений

Расходы на содержание и ремонт зданий и сооружений распределяются по носителям функций (подразделениям, работникам) в соответствии с отношением используемого им объема помещений к общему объему заводских зданий и сооружений. Расчет затрат на содержание и ремонт зданий и сооружений осуществляется по формуле:

, руб.(7)

где S_p - величина расходов по содержанию и ремонту зданий и сооружений, полученная суммированием значений из колонок «содержание зданий и сооружений», «текущий ремонт зданий и сооружений» сметы общепроизводственных расходов и «содержание и ремонт зданий, сооружений, инвентаря» сметы общехозяйственных расходов, руб.

Результаты расчета затрат на содержание и ремонт зданий и сооружений по всем носителям функций сведены в табл. 4.

Расчет затрат по амортизации оргтехники

Так как объем оргтехники на предприятии невелик, то расходы по амортизации оргтехники на носителей функций (подразделения, работников) рассчитаем по формуле:

, руб.(8)

где n_i - число ПК используемых носителем функции (подразделением, работником), шт.

n - общее количество ПК на предприятии, шт.

R_i - число работников по функции, чел. R - общее число работников аппарата управления, чел. S_OT - сумма затрат, полученная из колонки «амортизация оборудования» сметы общехозяйственных расходов, руб.

k_ПК - коэффициент, показывающий долю стоимости компьютерного парка завода в общем объеме стоимости оргтехники предприятия

k_ОН - коэффициент, показывающий долю стоимости оргтехники общего назначения и недорогой прочей оргтехники (копировальные аппараты и машины, факсимильные аппараты, пишущие машинки, калькуляторы и т.д.) в общем объеме стоимости оргтехники предприятия.

(9)

где S_ПК - общая стоимость компьютерного парка завода, руб.

S_ОН - стоимость оргтехники общего назначения и недорогой прочей оргтехники, руб. Результаты расчета затрат на амортизацию оргтехники по всем носителям функций сведены в табл. 4.

Расчет прочих расходов

Затраты по прочим расходам распределяются по функциональным подразделениям в соответствии с отношением численности их работников к численности работников всех подразделений, по формуле:

,руб.(10)

где S_пр - сумма затрат, получаемая из колонок «оплата услуг управленческого характера» и «прочие» сметы общехозяйственных расходов, руб. Результаты расчета затрат на прочие расходы по всем носителям функций сведены в таблицу 4. Дополнительные пояснения к расчетам приведены в приложении 3.

2.2.4 Определение коэффициентов значимости функций

Абстрактность объектов анализа (функций в их словесном описании), высокий уровень информационной неопределенности и ряд других факторов обусловливают невозможность оперировать в ходе определения коэффициентов значимости функций прямыми расчетными методами. Необходимость выполнения оценочных процедур, без которых ФСА не может служить эффективным инструментом выявления и поиска резервов экономии ресурсов заставляет прибегать к менее точным методам, в основном базирующимся на экспертных оценках. Хотя интуицию, которая используется в экспертных методах, наряду с мобилизацией профессионального опыта считают не всегда надежной и совершенной формой познания, но подкрепленная соответствующей системой обработки мнений, она оказывает существенную помощь при решении этого вопроса.

Для определения значимости, определенных выше, функций используем метод попарного сопоставления. Этот метод основан на интервью (беседы с экспертом) и дополнен математической обработкой результатов. В качестве экспертов выберем работников анализируемого предприятия.

Причем при оценке функций одного уровня опрос будем проводить среди носителей функций (подразделения, работников) более высшего уровня, так как в этом случае они будут являться наиболее компетентными и независимыми в своем мнении. Результаты оценок по функциям каждого уровня сведем в таблицы, в которых индекс функций последовательно занесем в столбец и строку.

На пересечении строки и столбца зафиксируем номера тех свойств, которые оказываются более важными при попарном сравнении, и подсчитаем величину количества предпочтений, полученных каждой функцией по отношению ко всем остальным.

Результаты могут служить для распределения функций по рангам.

Таблица 5

Матрица попарного сравнения функций 2-го уровня
Индекс функции и № п/п	Индекс функции и № п/п	Кол-во совпаде- ний	Ранг
	F1	F2	F3	F4	F5	F6
	1	2	3	4	5	6
F1	1		2	1	1	5	6	2	4
F2	2	2		2	2	2	2	5	1
F3	3	1	2		4	5	6	0	6
F4	4	1	2	4		5	6	1	5
F5	5	5	2	5	5		6	3	3
F6	6	6	2	6	6	6		4	2

Таблица 6

Матрица попарного сравнения подфункций F1
Индекс функции и № п/п	Индекс функции и № п/п	Кол-во совпаде- ний	Ранг
	F11	F12	F13	F14	F15
	1	2	3	4	5
F11	1		2	1	1	1	3	2
F12	2	2		2	2	2	4	1
F13	3	1	2		4	3	1	4
F14	4	1	2	4		4	2	3
F15	5	1	2	3	4		0	5

Таблица 7

Матрица попарного сравнения подфункций F2
Индекс функции и № п/п	Индекс функции и № п/п	Кол-во совпаде- ний	Ранг
	F21	F22	F23	F24	F25	F26
	1	2	3	4	5	6
F21	1		2	1	1	1	1	4	2
F22	2	2		2	2	2	2	5	1
F23	3	1	2		3	3	3	3	3
F24	4	1	2	3		5	6	0	6
F25	5	1	2	3	5		5	2	4-5
F26	6	1	2	3	6	6		2	4-5

Таблица 8

Матрица попарного сравнения подфункций F4
Индекс функции и № п/п	Индекс функции и № п/п	Кол-во совпаде- ний	Ранг
	F41	F42	F43	F44	F45	F46	F47
	1	2	3	4	5	6	7
F41	1		2	3	1	1	1	1	4	3
F42	2	2		2	2	2	2	2	6	1
F43	3	3	2		3	3	3	3	5	2
F44	4	1	2	3		4	4	4	3	4
F45	5	1	2	3	4		6	5	1	5-6
F46	6	1	2	3	4	6		7	1	5-6
F47	7	1	2	3	4	5	7		1	5-6

Таблица 9

Ранжирование функций 4-го
уровня
Индекс функции	Ранг
F111	1
F112	2
F211	1
F212	2
F221	1-2
F222	1-2
F231	1
F232	2
F251	2
F252	1

Коэффициенты значимости для каждой i-той функции 2-го и 3-го уровней определим по формуле:

(11)

где d_i - количество совпадений для i-той функции в соответствующей ей матрице;

n - количество сравниваемых функций в соответствующей ей матрице.

Результаты расчета коэффициентов значимости функций 2-го и 3-го уровней сведены в табл. 10-11.

Таблица 10

Функции 2-го уровня	F1	F2
Коэф. значимости	0,14	0,29
Функции 3-го уровня	F11	F12	F13	F14	F15	F21	F22	F23	F24	F25	F26
Коэф. значимости	0,27	0,33	0,13	0,20	0,07	0,23	0,27	0,18	0,05	0,14	0,14

Таблица 11

Функции 2-го уровня	F3	F4	F5	F6
Коэф. значимости	0,05	0,10	0,19	0,24
Функции 3-го уровня	-	F41	F42	F43	F44	F45	F46	F47	-	-
Коэф. значимости	-	0,18	0,25	0,21	0,14	0,07	0,07	0,07	-	-

Коэффициенты значимости для каждой i-тых функции 4-го уровня определим простым экспертным методом.

Для этого проведем опрос среди пяти работников аппарата управления предприятия, относящихся к подразделениям более высокого уровня, и за величину коэффициента значимости примем среднее арифметическое значений, предложенных этими экспертами. Результаты экспертной оценки сведены в табл. 12.

Таблица 12

Функции 3-го уровня	F11	F21	F22	F23	F25
Функции 4-го уровня	F111	F112	F211	F212	F221	F222	F231	F232	F251	F252
Эксперт 1	0,20	0,80	0,90	0,10	0,50	0,50	0,95	0,05	0,40	0,60
Эксперт 2	0,20	0,80	0,85	0,15	0,45	0,55	0,90	0,10	0,15	0,85
Эксперт 3	0,25	0,75	0,90	0,10	0,50	0,50	0,90	0,10	0,40	0,60
Эксперт 4	0,25	0,75	0,90	0,10	0,50	0,50	0,95	0,05	0,40	0,60
Эксперт 5	0,25	0,75	0,90	0,10	0,50	0,50	0,90	0,10	0,50	0,50
Коэф. значимости	0,23	0,77	0,89	0,11	0,49	0,51	0,92	0,08	0,37	0,63

2.2.5 Построение функционально-стоимостных диаграмм

Рассчитанные затраты и значимости функций для наглядности занесем в функциональную модель системы управления (рис. 2.5.1). Затраты приведем к удельной величине по формуле:

(12)

где S_i - затраты на i-тую функцию.

Рис. 10. Стоимость и значимость функций системы управления.

Для наглядного сопоставления стоимости и значимости функций построим функционально-стоимостные диаграммы (рис. 11-13).



2.2.6 Анализ функционально-стоимостных диаграмм

Построенные диаграммы сигнализируют о существующем дисбалансе между значимостью функций и затратами на них.

Для выявления причин дисбаланса необходимо обратить внимание на подразделения структуры управления, которые являются носителями дефектных функций.

При проведении анализа с использованием методов функционально-стоимостного подхода всегда присутствует доля погрешности, с которой определена разность между значимостью и долевыми затратами на функцию. Этот фактор присутствует как в силу абстрактности объектов анализа, так и в силу необходимости применения интуитивных методов оценки.

Поэтому в качестве дефектных функций мы будем рассматривать те, разность между значимостью и долевыми затратами в которых превышает среднеарифметическое значение этой разности по всем функциям (28%).

Процентные отклонения значимости и долевых затрат подсчитаны в табл.13-17, дефектные функции выделены серой заливкой.

Таблица 13

Функция	F1	F2	F3	F4	F5	F6
Стоимость	0,18	0,39	0,07	0,13	0,13	0,10
Значимость	0,14	0,29	0,05	0,10	0,19	0,24
Процент дисбаланса	22%	26%	35%	26%	32%	58%
Превышение дисбаланса над средним значением	нет	нет	есть	нет	есть	есть

Таблица 14

Функция	F11	F12	F13	F14	F15
Стоимость	0,33	0,37	0,04	0,09	0,09
Значимость	0,27	0,33	0,13	0,20	0,07
Процент дисбаланса	20%	10%	69%	56%	23%
Превышение дисбаланса над средним значением	нет	нет	есть	есть	нет

Таблица 15

Функция	F21	F22	F23	F24	F25	F26
Стоимость	0,10	0,46	0,14	0,04	0,13	0,10
Значимость	0,23	0,27	0,18	0,05	0,14	0,14
Процент дисбаланса	55%	41%	24%	6%	8%	28%
Превышение дисбаланса над средним значением	есть	есть	нет	нет	нет	есть

Таблица 16

Функция	F41	F42	F43	F44	F45	F46	F47
Стоимость	0,20	0,19	0,25	0,07	0,07	0,06	0,06
Значимость	0,18	0,25	0,21	0,14	0,07	0,07	0,07
Процент дисбаланса	9%	24%	15%	54%	0%	17%	14%
Превышение дисбаланса над средним значением	нет	нет	нет	есть	нет	нет	нет

Таблица 17

Функция	F111	F112	F211	F212	F221	F222	F231	F232	F251	F252
Стоимость	0,18	0,63	0,85	0,15	0,48	0,52	0,88	0,12	0,66	0,34
Значимость	0,23	0,77	0,83	0,17	0,49	0,51	0,89	0,11	0,37	0,63
Процент дисбаланса	23%	18%	2%	9%	2%	2%	2%	11%	44%	46%
Превышение дисбаланса над средним значением	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	нет	есть	есть

Исходя из проведенного анализа, выявлены следующие дефектные функции: F3, F5, F6, F13, F14, F21, F22, F26, F44, F111, F112, F251, F252.

Носителями данных функций являются: бухгалтерия; ОГК; ОГТ; управление инструментальным участком; управление ОТК; ПДО; управление в цехах основного производства; ОТиЗ; управление РСУ; ПЭБ.

Глава 3. совершенствование существующей структуры управления предприятием

3.1 Разработка предложений по совершенствованию структуры управления Товарковским Заводом «Ремпутьмаш»

Разработка предложений по совершенствованию структуры управления будет основываться на изменениях действующей организационной структуры управления ТЗ «Ремпутьмаш» (рис.7). Причем изменения будут касаться подразделений, из числа выявленных в структуре управления, которые, при проведении ее анализа, определенны как носители дефектных функций.

Для внесения предложений по совершенствованию работа каждого подразделения изучалась и анализировалась при непосредственном его рассмотрении и с учетом мнений сотрудников.

Бухгалтерия

Работники бухгалтерии пользуются давно устаревшими средствами автоматизации бухгалтерского учета: несколько программ на языке FOX Pro и электронные таблицы Excel. Некоторые разделы учета ведутся ими вручную. Всему этому сопутствует сложный документооборот и трудности по обмену бухгалтерской информацией между подразделениями предприятия.

Отсюда и вытекают излишние затраты на обеспечение планирования, контроля, анализа использования финансовых средств и ведение бухгалтерского учета.

Для устранения недостатков организации работы данного подразделения предлагается внедрение универсальной системы автоматизации бухгалтерского учета на предприятии - 1С:Бухгалтерия.

Разнообразные и гибкие возможности 1С:Бухгалтерии позволяют использовать ее и как достаточно простой, наглядный инструмент бухгалтера, и как средство полной автоматизации учета от ввода первичных документов до формирования отчетности.

Данный программный продукт может использоваться на имеющихся аппаратных средствах бухгалтерии. Единовременные затраты на его приобретение составят 24 тыс. рублей. Последующие обновления данной версии программного продукта будут предоставляться фирмой-поставщиком бесплатно, поэтому срок его использования может составлять несколько десятков лет, с учетом широкого его распространения, на отечественном рынке.

Использование данного программного продукта позволит сократить штат работников бухгалтерии с 9 человек до 8.

Общий эффект от внедрения1С:Бухгалтерии будет включать:

– снижение затрат на обеспечение функции планирования, контроля, анализа использования финансовых средств и ведение бухгалтерского учета;

– повышение оперативности работы подразделения;

– уменьшение документооборота на предприятии.

Конструкторское бюро

Конструкторская подготовка производства на ТЗ «Ремпутьмаш» заключается в доработке конструкций применительно к технологическому оборудованию предприятия, разработке конструкторской документации и сопровождении технологического процесса производства изделий. Анализ подразделения показал, что в конструкторском бюро до 90% работ ведется без использования САПР (расчеты проводятся вручную, графические работы выполняются карандашом).

Свободные денежные ресурсы на обеспечение функции КПП я предлагаю направить на приобретение системы автоматизированного проектирования Компас7+ и замену части чертежных приспособлений (чертежные доски, планшеты) на недостающую современную оргтехнику (ПЭВМ, плоттер). Единовременные затраты на реализацию предложений подсчитаны в таб.18.

Таблица 18

Наименование затрат	Кол-во	Цена за ед., р.	Цена, р.
Компас v.7+ АСКОН	-	36000	36000
Библиотеки "Компас v.7"	-	12000	12000
ПЭВМ (Intel Celeron 2.6)	4	18700	74800
Плоттер HP DesignJet430	1	66079	66079
Итого:	188879

Эффект при реализации вышеизложенных предложений будет включать:

– повышение оперативности работы подразделения;

– обеспечение информационной поддержки программных продуктов других подразделений, использующих данные из КБ;

– уменьшение документооборота на предприятии.

Технологическое бюро

Анализ существующей организации работы предприятия показал, что технологическая подготовка производства является наиболее узким местом подготовки производства. Ее не рациональная организация является причиной возникновения браков на производстве и отклонения от графиков.

Это связано с тем, что некоторые функции инженеров-технологов пересекаются по времени. Так, например, зачастую при проведении работ в технологическом бюро (ТБ) (разработка технологических процессов, расчет норм материальных затрат, составление ТЗ на проектирование спец. оснастки и т. д.) инженер-технолог вынужден прерываться и спускаться в цех (а это, как минимум, 8 минут хода), чтобы выполнять функции, недостающего в организационной структуре, цехового технолога.

В связи с этим я предлагаю принять работника на должность инженера-технолога I категории с окладом 6062 рублей и выделить для него следующие должностные обязанности:

– следить за строгим соблюдением технологических процессов и режимов производства;

– согласовывать технологическую документацию с цехами и отделами предприятия;

– участвовать в проведении экспериментальных работ по освоению новых технологических процессов и внедрению их в производство, в составлении заявок на изобретения и промышленные образцы, а также в разработке планов НОТ, новой техники, организационно-технических мероприятий по своевременному освоению производственных мощностей, совершенствованию технологии и контролировать их выполнение;

– осуществлять контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и правильной эксплуатацией оборудования;

– анализировать причины брака и выпуска продукции низкого качества и пониженных сортов, принимать участие в разработке мероприятий по их предупреждению и устранению, а также в рассмотрении поступающих рекламаций на выпускаемую предприятием продукцию;

– выполняет другие поручения администрации, направленные на улучшение работы предприятия.

Тогда должностные обязанности инженера-технолога сократятся до следующих:

– разрабатывает, применяя средства автоматизации проектирования, и внедряет технологические процессы и режимы производства на выпускаемую предприятием (цехом, участком) продукцию на все виды различных по сложности работ;

– устанавливает порядок выполнения работ и пооперационный маршрут прохождения продукции (деталей, сборочных единиц);

– составляет планы размещения оборудования, технического оснащения и организации рабочих мест, рассчитывает производственные мощности и загрузку оборудования;

– участвует в разработке технически обоснованных норм времени (выработки), линейных и сетевых графиков, в отработке изделий на технологичность, рассчитывает нормативы материальных затрат (технические нормы расхода сырья, полуфабрикатов, материалов инструментов , технологического топлива, энергии), экономическую эффективность проектируемых технологических процессов;

– разрабатывает технологические нормативы, инструкции, схемы сборки, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции и другую технологическую документацию, вносит изменения в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства;

– составляет технические задания на проектирование приспособлений, оснастки и специального инструмента, предусмотренных технологией, участвует в разработке управляющих программ (для оборудования с ЧПУ), в отладке разработанных программ, корректировке их в процессе доработки, составлении инструкций по работе с программами;

– проводит патентные исследования и определяет показатели технического уровня проектируемых объектов техники и технологии;

– изучает передовой отечественный и зарубежный опыт в области технологии производства, разрабатывает и принимает участие в реализации мероприятий по повышению эффективности производства, направленных на сокращение расхода материалов, снижение трудоемкости ,повышение производительности труда;

– разрабатывает методы технического контроля и испытания продукции;

– участвует в составлении патентных и лицензионных паспортов, заявок на оборудование, изобретения и промышленные образцы;

– рассматривает рационализаторские предложения по совершенствованию технологии производства и дает заключения о целесообразности их использования в условиях предприятия;

– выполняет другие поручения администрации направленные на улучшение работы предприятия.

Должностные обязанности начальника ТБ будут тоже изменены до следующего вида:

– осуществляет руководство внедрением технологических процессов и режимов производства;

– анализирует и совершенствует действующие технологические процессы с целью повышения производительности труда, снижения трудоемкости изготовления продукции, экономии материалов, улучшения организации рабочих мест, ликвидации брака и уменьшения выпуска продукции пониженных сортов;

– обеспечивает составление технических заданий на проектирование технологических процессов, нестандартного оборудования, оснастки, приспособлений и инструмента, изготовление средств механизации и автоматизации производства;

– организует своевременное обеспечение производственных участков необходимой технической документацией, контролирует внесение в нее изменений в связи с корректировкой технологических процессов;

– осуществляет организацию контроля за строгим соблюдением технологических процессов и режимов производства;

– осуществляет контроль за качеством запускаемых в производство сырья, материалов и полуфабрикатов, за правильностью определения расхода материалов по разработанному технологическому процессу и принимает участие в пересмотре установленных норм расхода сырья, полуфабрикатов основных и вспомогательных материалов, a также норм времени (выработки);

– принимает меры по внедрению мероприятий по механизации и автоматизации трудоемких и ручных процессов, снижению материалоемкости выпускаемой продукции;

– руководит работой по планировке, размещению оборудования, организации рабочих мест их аттестации и рационализации, выполнению расчетов производственных мощностей и загрузки оборудования;