Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать Минцберг Г. Структура в кулаке. - СПб.: Питер, 2008. - с. 243.:

1. Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

2. Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

3. Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

4. Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

5. Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это -- количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов.

Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше. Коленсо М. Стратегия кайдзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: Инфра - М, 2006. - с. 42.

В последние годы мода на структурные изменения предлагала передавать на сторону выполнение вспомогательных работ. Ранее отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные образования. В целом такая практика оказалась успешной, а это означает, что многие организации представляют собой довольно сложные сети или комплексы, причем одни части этой сети являются структурными элементами организации, другие - внешними поставщиками, партнерами или участниками альянсов. Некоторые связи в этих сетях имеют постоянный характер, другие - временный, характер связей определяется, возможно, характером конкретного проекта или требованиями клиентов.

В основе этого перехода - от вертикальной интеграции к организации «сетей» с горизонтальными связями - лежит следующее соображение: хотя с большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из единого центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы клиентов и оперативно реагировать на изменения конкурентной среды.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В табл. 1.2 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 1.2 - Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: тенденции XX века // Персонал-микс. - 2009. - № 12. - с. 46.

Типы изменений внешней среды	Типы организационных структур
	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизионные (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур, изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий // Руководитель. - 2008. - № 1. - с. 14..

Оценка эффективности организационных структур проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования Там же - с. 15.:

1) По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2) По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

организационный маркетинг анализ конкурирующий

Глава 2. Анализ организации деятельности ООО «Агропак»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Компания «Агропак» находится по адресу: Санкт-Петербург, Измайловский просп., д. 16, корп. 30.

Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью и действует по законодательству Российской Федерации в соответствии с главой 4 Гражданского Кодекса, регламентирующей предпринимательскую деятельность.

Отличительной чертой данной организационно-правовой формы является форсирование уставного капитала предприятия. Общество учреждается несколькими лицами, уставной капитал разделен на доли определенных учредителями документами размеров (к документам, формирующим уставной капитал Общества относятся: Устав предприятия, учредительный договор, протокол собрания учредителей, свидетельство о государственной регистрации). Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, лишь в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Высшим органом управления Общества является собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое собрание участников. Помимо годового собрания могут собираться чрезвычайные собрания, которые созываются генеральным директором.

Общество является юридическим лицом, действующего на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования, имеет круглую печать и штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях и банках.

Общество создается для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Общество самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития, распоряжается прибылью.

Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в соответствии с законодательством Российской Федерации, выплачивает в установленном порядке налоги и другие обязательные платежи в бюджет и несет ответственность по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

При осуществлении хозяйственной или иной деятельности предприятие может иметь от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, заключать договора, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже, совершать в стране и за рубежом в управленческом порядке сделки, осуществлять иную деятельность в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

Имущество предприятия составляют финансовые ресурсы и материальные ценности, находящиеся на балансе и являются собственностью общества.

Источниками формирования финансовых ресурсов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления, личные средства участников, вложенные в уставный капитал.

Российская компания «Агропак» является одним из лидеров рынка оборудования для послеуборочной доработки и упаковки сельхозпродукции.

Основными видами деятельности ООО «Агропак» являются:

· заготовка, хранение и переработка сельхозпродукции;

· оказание посреднических услуг по купле-продаже сельхозпродукции;

· оптовая и розничная торговля сельхозпродукцией, продовольственными и промышленными товарами;

· оказание консультационных и посреднических услуг физическим и юридическим лицам.

ООО «Агропак» было создана в 1997 году. Основное направление деятельности компании было связано с поставкой сеток-мешков для упаковки и транспортировки картофеля и овощей. С 2000 года компания развивает рынок упаковочного оборудования и расходных материалов для картофеля, свежих овощей и фруктов: сетка-рукав, п/э пакеты, п/п контейнера, ленты, этикетки, проволока.

За десятилетний период своей работы, компания достигла большого преимущества в области упаковочного оборудования и материалов для свежих овощей и фруктов. Качество товаров соответствует высочайшим стандартам и является результатом долгого изучения рынка мировых компаний-производителей упаковочного оборудования и упаковочных материалов.

На сегодняшний день компания «Агропак» - эксклюзивный дилер компаний - производителей оборудования для обработки и упаковки картофеля, овощей и фруктов: NEWTEC (Дания), C-PACK (Германия), GILLENKIRCH (Германия), EKKO (Дания), JASA (Голландия).

Также «Агропак» - эксклюзивный дилер компаний - производителей упаковочных материалов: Intermas (Испания) и Karatzis (Греция).

Компания «Агропак» тесно сотрудничает с колхозами и совхозами, фермерскими хозяйствами, а также оптовыми и мелкооптовыми компаниями.
Стратегия деятельности компании, профессиональные знания наших сотрудников и многолетний успешный опыт работы на рынке направлены, прежде всего, на комплексный подход к эффективному развитию бизнеса наших клиентов. Начиная с консультирования и подбора упаковочных материалов до поставок оборудования, сервисного обслуживания, обучения персонала, непрерывного снабжения производства современными расходными материалами.

Преимуществами ООО «Агропак» являются:

· Многолетний опыт работы на рынке сельхозпродукции: в 2012-м году компания отметит свое 15-летие;

· Работа с лучшими мировыми поставщиками оборудования и упаковочных материалов;

· Эффективное внедрение европейского опыта в области обработки и упаковки сельхозпродукции на отечественный рынок;

· Развитие сети филиалов в России, Белоруссии и Украине.

Компания видит свою миссию в индивидуальном подходе к каждому клиенту и предоставлении универсального выбора высококачественной продукции и услуг. Финансовые показатели отражают конечные результаты деятельности организации (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей ООО «Агропак»

Наименование показателей	2010 год	Доля	2011 год	Доля	Темп роста
1.Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	184543	100%	194007	100%	105%
2. Себестоимость, тыс. руб.	101176	55%	98987	51%	98%
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	83367	45%	95020	49%	114%
4.Коммерческие расходы, тыс. руб.	72664	39%	83427	43%	115%
5. Прибыль, тыс. руб.	10703	6%	11593	6%	108%

Темп роста выручки ООО «Агропак» за период 2010-2011 гг. составил 105%. Позитивные тенденции по снижению себестоимости на 4%. К сожалению, они были скомпенсированы ростом коммерческих на те же 4%.

Прибыль предприятия за 2011 год увеличилась на 8% и составила 11 млн. 593 тыс. рублей. Высшее руководство предприятия планирует направить эту сумму на приобретение основных средств, капитальные вложения и развитие маркетинговой деятельности.

Основной доход в 2011 г. ООО «Агропак» получало за счет оказания услуг - около 37%, а не от основной деятельности, которая составила всего 30% (рис. 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Распределение выручки по видам деятельности предприятия в 2011 г.

В последнее время все большее беспокойство высшего руководства ООО «Агропак» вызывает вероятность снижения прибыли от торговой деятельности в ближайшей перспективе. Это связано с ростом конкуренции в сфере оптовой и розничной торговли.

Есть еще один серьезный фактор, негативно влияющий на ситуацию в торговом секторе: повсеместно разворачивающиеся торговые сети различного типа (супер- и гипермаркеты, дискаунтеры).

ООО «Агропак» имеет внутренние резервы для экономического роста при проведении необходимых мероприятий по реформированию организационной структуры и повышению стратегического потенциала.

О численности и динамике персонала ООО «Агропак» по категориям можно судить по данным табл. 2.2.

За анализируемый период с 2009 по 2011 год численность работников предприятия по категориям изменилась.

В 2009 году она составляла 48 человек, из них - руководителей - 6 человек, специалистов - 21 человек, служащих - 21 человек. В 2011 году численность персонала ООО «Агропак» увеличилась на два человека - руководителя и служащего и составила на 01.01.2012 г. - 50 человек.

Таблица 2.2 - Численность и динамика персонала ООО «Агропак»

2009 год	2010 год	2011 год
Наименование	чел.	в % к 2009 году	чел.	Изменение за год		Изменение за период
				чел.	в % к 2009 году	чел.	чел.	в % к 2009 году
Служащие	21	100	22	1	104,8	22	1	104,8
Специалисты	21	100	21	0	100,0	21	0	100,0
Руководители	6	100	6	0	100,0	7	1	116,7
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2

Темп роста служащих за анализируемый период составил 114,3%, руководителей - 125,0%.

О составе и структуре персонала предприятия по категориям можно судить по данным, представленным в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Состав и структура персонала ООО «Агропак»

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Служащие	21	43,8	22	44,9	22	44,0
Специалисты	21	43,8	21	42,9	21	42,0
Руководители	6	12,5	6	12,2	7	14,0
Итого	48	100,0	49	100,0	50	100,0

За анализируемый период с 2009 по 2011 год кардинальных изменений в структуре персонала предприятия по категориям не произошло.

На долю руководителей предприятия в 2011 году приходится 14% общей численности персонала, на долю специалистов - 42%, на долю служащих - 44%.

За счет увеличения служащих и руководителей соответственно на 1 и 1 чел., их доли увеличились на 0,3% и 1,5%. Причем доля специалистов уменьшилась на 1,8%.

Наглядно о структуре персонала предприятия по категориям дает представление рис. 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Структура персонала по категориям за 2009-2011 гг.

О численности и динамике персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика персонала ООО «Агропак» по уровню образования

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год
	чел.	в % к 2009 году	чел.	Изменение за год	чел.	Изменение за период
				чел.	в % к 2009 г		чел.	в % к 2009
Среднее специальное	2	100	1	-1	50	1	-1	50
Среднее техническое	10	100	11	1	110	11	1	110
Незаконченное высшее	17	100	17	0	100,0	17	0	100,0
Высшее	19	100	20	1	105,3	21	2	110,5
Итого	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2

За анализируемый период с 2009 по 2011 год персонал предприятия повысил свой образовательный уровень.

Число работников с высшим образованием выросло с 19 до 21 человек или на 10,5 %. О составе и структуре персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Структура персонала ООО «Агропак» по уровню образования

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Среднее специальное	2	4,2	1	2,0	1	2,0
Среднее техническое	10	20,8	11	22,4	11	22,0
Незаконченное высшее	17	35,4	17	34,7	17	34,0
Высшее	19	39,6	20	40,8	21	42,0
Итого	48	100,0	49,0	100,0	50,0	100,0

Наглядно структура персонала предприятия по уровню образования представлена на рис. 2.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «Агропак» по уровню образования

За анализируемый период с 2009 по 2011 год доля работников с высшим образованием выросла с 39,6 % до 42,0 %, доля работников с незаконченным высшим образованием сократилась с 35,4 % до 34,0 %, доля работников со средним техническим образованием увеличилась с 20,8 % до 22,0 %, а доля работников со средним специальным образованием сократилась с 4,2 % до 2,0 %.

О структуре персонала предприятия по возрасту можно судить по данным табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Структура персонала по возрасту ООО «Агропак»

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
От 20 до 25 лет	6	12,5	7	14,3	1,8	8
От 26 до 30 лет	5	10,4	4	8,2	-2,3	4
От 31 до 35 лет	12	25,0	13	26,5	1,5	13
От 36 до 40 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 41 до 45 лет	5	10,4	5	10,2	-0,2	5
От 46 до 50 лет	8	16,7	8	16,3	-0,3	8
От 51 до 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Старше 55 лет	2	4,2	2	4,1	-0,1	2
Итого	48	100,0	49	100,0	0,0	50

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 45,0 % общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

Тем не мене отмечается тенденция омоложения, т.к. средний возраст за анализируемый период уменьшается с 40,4 г. до 39,9лет.

Об плате труда персонала предприятия можно судить по данным таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Оплата труда персонала ООО «Агропак»

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год
				Изменение за год		Изменение за период
	Х	в % к 2009 году	Х	Х	в % к 2009 году	Х	Х	в % к 2009 году
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8260	100	16180	125	195,9	17210	8950	208,4
Среднесписочная численность работников, чел.	48	100	49	1	102,1	50	2	104,2
Среднемесячная заработная плата, руб./чел.	14340,3	100,0	27517,0	13176,7	191,9	28683,3	14343,1	200,0

За анализируемый период с 2009 по 2011 год фонд заработной платы предприятия вырос с 8 260 тыс. руб. до 17 210 тыс. руб. или в 2,08 раза. За тот же период времени среднесписочная численность персона предприятия увеличилась на 2 человека или в 1,07 раза. В результате среднемесячная заработная плата одного работника предприятия выросла с 14 340,3 руб. до 28 683,3 руб. или в 2 раза.

2.2 Анализ существующей организационной структуры ООО «Агропак»

Необходимость анализа организационной структуры вытекает из жёстких требований, которые сегодня предъявляет рынок к предприятиям. Высокий уровень конкуренции заставляет изыскивать новые резервы оптимизации производства, а в первую очередь самого процесса управления. От того, насколько эффективно налажено управление предприятием, зависит в конечном итоге его благосостояние. В этом и заключается необходимость анализа организационной структуры предприятия - в оптимизации управленческого процесса и поиске скрытых резервов роста.

Действующая организационная структура ООО «Агропак» представлена в Приложении 1. Во главе компании стоит генеральный директор. Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо в пределах специальных полномочий прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

К непосредственным обязанностям генерального директора ООО «Агропак» относится:

1. Руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации.

2. Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов.

3. Повышение эффективности работы организации, увеличение прибыли, качества выполняемы услуг, их соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах услуг.

4. Обеспечение выполнения организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных, трудовых договоров и бизнес-планов.

5. Организация производственно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.

6. Изучение конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

7. Организация обеспечения Общества всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности.

8. Принятие мер по обеспечению Общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

9. Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплаты заработной платы в установленные сроки.

Непосредственно генеральному директору подчиняются главный бухгалтер, начальник коммерческого отдела, начальник отдела управления имуществом, начальник отдела розничной торговли, начальник отдела кадров, юрист, начальник отдела контроля пропускного режима и противопожарной безопасности, начальник штаба гражданской обороны, секретарь.

Организационная структура ООО «Агропак» имеет линейно-функциональный вид. При такой схеме основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу данной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

На схеме чётко прослеживаются вертикальные и горизонтальные связи. К горизонтальным связям относят связи между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями. Горизонтальные связи - это взаимодействие между различными отделами. Если происходит согласование или решение каких-то вопросов, то связь осуществляется напрямую, но если необходимо перемещение каких-то документов, то их фиксация осуществляется секретарём.

Под вертикальными связями понимают связи между подчинёнными и прямыми начальниками. К прямым начальникам относится непосредственный начальник (начальник отдела, в котором работает подчинённый) и все вышестоящие над непосредственным начальником начальники. Например, директор отдаёт приказ своему заместителю по общим вопросам, тот в свою очередь передаёт данный приказ по следующим структурным звеньям. И в обратном направлении: результаты деятельности водителя контролируются начальником автомобильной колонны, который отчитывается о результатах деятельности подведомственного ему подразделения перед директором, который на основе общих результатов деятельности предприятия принимает решения.

Линейно-функциональная структура обладает следующими преимуществами:

* стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

* высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

* уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

* улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Линейно-функциональная структура управления достаточно эффективна на данном этапе развития ООО «Агропак», что определяется следующими условиями:

* организация функционирует в условиях решения стандартных управленческих проблем;

* ООО «Агропак» производит и продает ограниченную номенклатуру продукции;

* производство компании не очень восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Тем не менее, как было определено ранее, существующая организационная структура управления требует усовершенствования, поскольку имеет ряд существенных недостатков.

Предпочтительность такой структуры определяется следующими особенностями компании:

· у компании нет потребности в адаптации к быстро изменяющимся условиям,;

· компания предлагает достаточно узкий ассортимент технологически несложной продукции;

· у компании нет необходимости спешно реализовывать комплексные программы или решать сложные проблемы;

· в компании не создается временных проектов и программ.

В ООО «Агропак» сформирована линейно-функциональная структура, которая соответствует специфике деятельности компании и рынка, на котором она оперирует. Среди факторов рынка, предопределяющих выбор типа организационной структуры, можно выделить следующие:

Сложность. Под сложностью понимается число и разнообразие факторов, на которые предприятие должно реагировать (количество поставщиков, конкурентов, событий в мире технологий, за которыми оно должно следить и т.д.). Обычно, когда продукция сложна, то и среда становится более сложной.

Динамичность. Подвижность подразумевает скорость, с которой происходят изменения в среде.

Разнообразие рынков. Разнообразие рынка связано с диапазоном клиентуры, продуктов и услуг, районов распространения продукции.

Враждебность. Под враждебностью подразумевается, как благоприятно складывается ситуация во внешней среде по отношению к фирме. Это зависит от остроты конкуренции, доступности ресурсов, взаимоотношений с органами власти, сложившейся репутации и т.д.

Детальный анализ соответствия организационной структуры ООО «Агропак» условиям внешней среды представлен в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Обоснование линейно-функциональной структуры на основе анализа внешней среды

Фактор среды	Общие закономерности	Условия среды применительно к рассматриваемой фирме
Сложность - количество факторов среды, на которые предприятия вынуждены реагировать (поставщиков, конкурентов, потребителей и.т.п.)	Чем сложнее внешняя среда, тем большая степень децентрализации необходима	Среда умеренно сложная, следовательно, структура может быть централизованной
Динамичность - скорость, с которой происходят изменения в среде	Чем динамичнее среда, тем более органичной должна быть структура (органичными считаются, например, матричные структуры)	В сфере хранения и продажи сельхозпродукции изменения происходят с незначительной скоростью, поэтому органичная структура нецелесообразна, между тем, для поддержания гибкости необходимы подразделения, обеспечивающие адаптацию компании к внешней среде
Разнообразие рынков	Чем разнообразнее рынки, на которых работает организация, тем более целесообразны дивизиональные структуры	Рынки ООО «Агропак» однородны
Враждебность внешней среды	Создает тенденцию к временной централизации структуры	Окружение не является враждебным
Различия в степени проявления сложности, динамичности, враждебности по каждой из составляющих внешней среды	Тенденция к дифференциации организации с выделением частей с разными типами структур	Среда достаточно однородна, между тем, в сфере поиска новых клиентов имеем дело с более динамичными факторами среды. Таким образом, отделы, занимающиеся этими функциями, должны быть более гибкими
Жесткость внешнего контроля	В условиях сильного внешнего контроля структура должна быть более бюрократической	Данная сфера находится под контролем СЭС, пожнадзора и др. административных органов, в связи с этим структура должна быть достаточно бюрократичной

Организационная структура ООО «Агропак» была охарактеризована выше как линейно-функциональная, она основана на функциональной департаментализации на верхнем уровне управления. Было определено, что данный тип организационной структуры соответствует особенностям как внутренней, так и внешней среды предприятия.

К достоинствам линейно-функциональной структуры были отнесены следующие ее характеристики: стимулирование профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и распыления ресурсов в функциональных областях, высокая степень координации внутрифункциональных областей.

2.3 Выявление организационных проблем в деятельности компании

Анализ конкурирующих организаций показал, что практически во всех предприятиях данной отрасли, как и в ООО «Агропак», сформированы организационные структуры линейно-функционального типа. То есть можно утверждать, что данный тип организационной структуры представляется оптимальным также и руководству практически всех компаний-конкурентов.

Отметим, что для эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Далее, линейно-функциональным организационным структурам присущи серьезные недостатки.

Соответственно, необходим анализ, который показал бы, перевешивают ли в ситуации ООО «Агропак» достоинства структур данного типа их недостатки и если да, то насколько, а также выделить и оценить существующие альтернативы. Анализ устойчивости компании к проявлению недостатков линейно-функциональной организационной структуры представлен в табл. 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ устойчивости ООО «Агропак» к проявлению недостатков линейно-функциональной организационной структуры

Недостатки	Степень угрозы	Комментарии
Концентрация функций на локальных целях, иногда в ущерб стратегическим целям организации	Высокая	Необходим анализ понимания сотрудниками стратегических целей организации
Межфункциональные конфликты	Высокая	Необходим анализ
Слабость горизонтальных коммуникаций и утрата гибкости	Низкая	В сфере хранения и продажи сельхоз- продукции гибкость не является первостепенно важным фактором
Неадекватное реагирование на требования внешней среды	Высокая	Тем более высока, что исследования внешней среды в компании практически не проводятся
«Эффект бутылочного горла» - развитие преимущественно вертикальных связей, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя	Средняя	Количество уровней управления и функциональных подразделений невелико.
Ограниченность возможностей в подготовке будущих управленческих кадров	Низкая	Отрасль, в которой функционирует компания, не требует длительного обучения отраслевой специфике, соответственно, управленцев можно нанимать извне
Предпосылки к росту управленческого аппарата	Средняя	Статистика компании показывает, что на практике такого не происходит

Таким образом, очевидно, что помимо достоинств, у линейно-функциональной организационной структуры существуют и серьезные недостатки, которые возможно, представляют серьезную угрозу благополучию ООО «Агропак». Для того, чтобы оценить, в какой мере на деятельности предприятия сказывается влияние негативных факторов, необходимо, прежде всего, провести анализ следующих ключевых характеристик организации:

· понимание сотрудниками стратегических целей организации;

· существование межфункциональных конфликтов;

· загруженность высшего руководства текущими (тактическими) проблемами, не позволяющая им сконцентрироваться на принятии стратегических решений.

Однако необходимо отметить, что из семи выделенных недостатков линейно-функциональной организационной структуры потенциальную опасность для предприятия представляют лишь три. Это неадекватное реагирование на требования внешней среды, опасность межфункциональных конфликтов и концентрация функций на локальных целях, иногда в ущерб стратегическим целям организации. Вероятно, существует возможность нивелировать эти угрозы без коренного изменения организационной структуры, которая в целом соответствует особенностям предприятия и рынка, на котором оно функционирует. Данный аспект также будет проанализирован и учтен далее в данной работе.

Следует также принять во внимание и тот факт, что на рынке оптовой и розничной торговли сельхозпродукцией существует одна очень крупная, динамично развивающаяся компания - «JFC Санкт-Петербург», которая использует не линейно-функциональную, а дивизионную организационную структуру. Это также структура иерархического типа, но она обладает определенными отличиями: организация разбивается на департаменты, каждый из которых оперирует на отдельном целевом рынке, причем департаментам предоставляется значительная автономия от центрального офиса компании.

Отдельные департаменты при этом называются дивизионами. Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Дивизиональная организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:

· наличие тенденций к децентрализации;

· высокая степень самостоятельности дивизионов;

· разгрузка менеджеров базового звена управления;

· высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

· развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

2. Минусы:

· появление дублирующих функций в дивизионах;

· ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

· частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

· отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами генеральным директором предприятия.

Можно было бы указать на то, что подобная организационная структура позволяет избежать некоторых недостатков линейно-функциональной структуры, однако, отметим сразу, что подобная структура компании JFC связана с тем, что это предприятие, головной офис которого находится в Санкт-Петербурге, имеет множество филиалов по всей России. Собственно, именно этим и продиктована необходимость наличия в данной компании региональной дивизиональной организационной структуры. При этом организационные структуры компании JFC, сформированные в рамках каждого из регионов, относятся к линейно-функциональному типу.

Таким образом, использование дивизиональной организационной структуры, оправданное для JFC, неприменимо для ООО «Агропак», а тот факт, что отдельные региональные филиалы этого передового в своей сфере предприятия имеют линейно-функциональную организационную структуру, лишний раз подтверждает ее эффективность для предприятий данной отрасли.

Прежде всего, при сопоставлении организационной структуры ООО «Агропак» и организационных структур конкурентов бросается в глаза тот факт, что в ООО «Агропак» нет отдела маркетинга, в то время, как в большинстве конкурирующих компаний подобные службы в том или ином виде существуют. Рассмотрим более подробно составы и функции служб маркетинга на некоторых предприятиях-конкурентах. Для анализа были выбраны 4 предприятия-конкурента, близкие ООО «Агропак» по размеру и составу видов деятельности, но опережающие изучаемую компанию по показателям динамики доли рынка и доходов, то есть, наиболее передовые предприятия данной отрасли (табл. 2.10).

Таблица 2.10 - Отдела маркетинга на предприятиях-конкурентах ООО «Агропак»

Компания	Наличие отдела маркетинга	Количество сотрудников отдела маркетинга	Функции отдела маркетинга
JFC Санкт-Петербург	+	31	- Выработка предложений по стратегии организации - Разработка плана маркетинга - Проведение маркетинговых исследований - Формирование ассортимента - Управление портфелем брендов - Осуществление коммуникаций - Анализ показателей деятельности (ценообразование, эффективность продвижения, эффективность системы распределения, эффективность рекламы)
ООО «Овен»	+	5	- Исследования рынка - Коммуникационная политика - Сбытовая политика - Политика ценообразования - Ассортиментная политика
ООО «Норд-Овощ»	+	3	- Исследования рынка - Коммуникационная политика
ЗАО «Озерки»	+	3	- Коммуникационная политика - Сбытовая политика

Таким образом, все крупнейшие конкуренты выделяют в своей структуре маркетинговое подразделение и возлагают на него коммуникационную функцию. Далее, три крупнейших конкурента возлагают на маркетинговое подразделение также исследовательскую функцию.

Успешность данных компаний подкрепляет полученный выше вывод относительно необходимости усиления аналитической деятельности в ООО «Агропак», что логично обеспечить посредством организации отдела маркетинга и наделения его исследовательскими и аналитическими функциями.

Отметим, что создание отдела маркетинга позволит также укрепить стратегическое планирование в компании и тем самым нивелировать один из недостатков, присущих линейно-функциональной организационной структуре, а именно - концентрация внимания на тактических вопросах в ущерб интересам стратегического развития. Данный вывод косвенно подтверждается тем фактом, что сильнейший из конкурентов ООО «Агропак» - компания «JFC Санкт-Петербург» имеет самый многочисленный департамент маркетинга, в числе функций которого прямо прописан такой пункт, как выработка предложений по стратегии организации.

Тут же следует отметить, что значительное количество маркетологов в компании «JFC Санкт-Петербург» занимаются созданием и продвижением собственных брендов компании. Принадлежащие компании торговые марки JFC и Bonanza являются лидерами по известности среди российских потребителей в своих товарных категориях. Запланированные на 2012-2014 гг. рекламные мероприятия позволят развить это лидерство и превратить упомянутые торговые марки в полноценные национальные бренды.

Как видно из данных табл. 2.10, сбытовая функция также может быть передана подразделению маркетинга. Однако же, в ситуации ООО «Агропак» подобное решение связано с определенными ограничениями. Прежде всего, передача сбытовых функций в отдел маркетинга неминуемо вызовет значительное сопротивление со стороны сотрудников отдела сбыта. К тому же, значительную долю доходов компания получает за счет аренды площадей, то есть, выводить этот род деятельности за рамки компетенции отдела маркетинга также не следует. Однако же, существующий отдел сбыта специализируется исключительно на сбыте овощей и фруктов.

Таким образом, можно резюмировать, что отдел маркетинга ООО «Агропак» действительно необходим, и основными его функциями должны стать следующие:

· исследования и анализ,

· продвижение,

· выработка предложений по стратегии организации.

Далее, анализ показывает, что у большинства конкурентов есть подразделения, отвечающие за логистику. К функциям этих предприятий относится организация транспортировки и складирования. Данные функции выполняются в ООО «Агропак» транспортным отделом, диспетчерской службой, складом и службой предпродажной подготовки. Выделение этих служб в отдельное подразделение и выведение их из-под руководства начальника коммерческого отдела едва ли целесообразно.

Хорошо проработанные организационные документы должны образовывать систему, т.е. описывать работу всех структурных звеньев предприятия, в том числе в части их взаимодействия, и не содержать противоречий, Поэтому в данной работе был проведен анализ Положений о подразделении и должностных инструкций на предмет отражения в них организационных взаимодействий. В процессе анализа рассматривались разделы «Взаимодействие с другими подразделениями» в Положениях об отделе и «Связи по должности» в должностных инструкциях, в этих разделах определяются виды взаимодействий сотрудников, а также входящей и исходящей документации, периодичность её получения и передачи. Результаты анализа представлены в Приложении 2.

Из Приложения 2 видно, что в организационных документах не отражены некоторые важные для ООО «Агропак» функциональные связи.

1. Не показано взаимодействие бухгалтерии с отделом управления имуществом. Между тем, отдел по работе с арендаторами в структуре начальника отдела управления имуществом, в соответствии с Положением об этом отделе, осуществляет начисление арендной платы и контроль за оплатой услуг арендаторами, т.е. явно пересекается с деятельностью бухгалтерии.

2. Не отражено взаимодействие начальника отдела розничной торговли и заведующей складом. При этом для получения в розницу сельхозпродукции начальнику отдела розничной торговли приходится подписывать заявку у начальника коммерческого отдела, в результате чего в рознице возникают перебои с отдельными видами продукции.

3. Не отражено взаимодействие отдела закупок с главным инженером, хотя по Положению отдел закупок осуществляет все операции, связанные с материально-техническим обеспечением деятельности предприятия.

4. Не отражено взаимодействие транспортного отдела ООО «Агропак» со службами в структуре отдела начальника розничной торговли, между тем транспортный отдел обеспечивает доставку товара в непродовольственные магазины, находящиеся в структуре предприятия.

Кроме того, в результате анализа обнаружено, что в некоторых организационных документах имеются противоречия:

1. В инструкциях Главного инженера и Начальника отдела управления имуществом не отражено их взаимодействие и разграничение обязанностей в части осуществления ремонтных работ.

2. В Положении о транспортном отделе отражено взаимодействие с отделом сбыта относительно права начальника транспортного отдела требовать предоставления плана отгрузки не позднее чем за неделю до начала нового месяца, а в положении об отделе сбыта сроки не указаны.

Анализ организационной документации показал, что ее качество находится на достаточно низком уровне, это выражается в следующем:

· Многие организационные документы составлены более пяти лет назад и на данный момент устарели;

· Большинство документов составлены по типовой форме и не учитывают в полной мере специфику и условия функционирования предприятия;

· Не поставлена должным образом работа с персоналом: многие сотрудники не информированы под роспись с содержанием их должностных инструкций;

· В организационных документах не отражены многие необходимые функциональные взаимодействия;

· В организационных документах, регламентирующих деятельность взаимодействующих отделов, имеются противоречия.

Для того чтобы выяснить степень остроты организационных проблем, а также разработать и обосновать концепцию необходимых структурных изменений ООО «Агропак», был также проведен опрос сотрудников предприятия.

Цель исследования - получение более точной информации относительно организационных проблем предприятия.

Задачи исследования:

1. Выяснить степень осведомленности сотрудников о текущих проблемах и задачах организации.

2. Выявить наиболее острые организационные проблемы предприятия.

В опросе приняли участие руководители ключевых отделов и 17 рядовых сотрудников. Всего опрошено 23 человека.

Основные результаты опроса приведены в Приложении 3.

Проведенный анализ позволил найти подтверждение ряду проблем, сформулированных ранее, подтвердил влияние противоречий в должностных инструкциях на возникновение межфункциональных конфликтов, а также позволил выявить ряд организационных проблем, которые не были очевидны из анализа схемы организационной структуры ООО «Агропак».

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Агропак»

3.1 Направления оптимизации организационной структуры управления предприятием

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

В результате проделанного анализа было обосновано, что линейно-функциональная структура ООО «Агропак» соответствует внутренним и внешним условиям деятельности компании на данном этапе ее развития. Однако в связи с тем, что данная структура давно не пересматривалась, а в деятельности предприятия возникают серьезные организационные проблемы, существующая организационная структура нуждается в корректировке.

При подробном анализе структуры управления были выявлены следующие недостатки и предложены пути их решения:

1. Пересмотр устаревших должностных инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в организационной структуре ООО «Агропак» за последние десять лет.

При анализе организационно-регламентирующего обеспечения системы управления было выявлено, что из основных структурообразующих документов имеется штатное расписание, должностные инструкции не пересматривались в течение последних 5-6 лет, хотя штатное расписание за это время изменялось неоднократно. Для условий эффективного функционирования важно иметь правильно составленные соответствующие нормативные и регламентирующие документы, определяющие задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов.

2. Объединение диспетчерской службы с транспортным отделом.

Это предложение обосновывается следующими факторами:

- диспетчерская служба на данный момент состоит из одного специалиста;

- носит сезонный характер.

Благодаря объединению этих отделов в один у начальника коммерческого отдела появится больше свободного времени для решения конкретных стратегических и организационных задач.