Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала

Теоретические основы управления мотивацией персонала, ее значение и основные теории. Методы и способы стимулирования деятельности персонала. Проблема удовлетворенности трудом. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь", структура мотивации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 30.01.2010
Размер файла 261,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Эффективность производства стали во многом определяется составом сталеплавильной шихты, и прежде всего соотношением чугуна и лома. Последнее в свою очередь зависит от структуры используемых сталеплавильных процессов и соотношения цен на чугун и стальной лом.

В промышленно развитых странах, имеющих высокую долю непрерывнолитых заготовок, главным источником заготовки стального лома является амортизационный лом, образующийся от выбытия машин и оборудования и требующий специальной подготовки для металлургического использования. Значительно меньшую роль играют лом и отходы, образующиеся в металлообработке и строительстве в связи с повышением степени готовности металлопродукции, производимой крупными металлургическими компаниями. Повышение прочностных и других служебных характеристик металлопродукции, а также совершенствование технологических процессов производства металла и его обработки ведут к определенному дефициту образующегося лома. Это в свою очередь требует компенсационного роста выплавки передельного чугуна.

Реконструкция копрового цеха является частью программы по увеличению мощности электросталеплавильного производства до 2.1 миллионов. тонн в год. К концу 2008 году предполагается ввести в строй 3 комплекта пресс-ножниц, а к концу 2009 году - отделение комплексной переработки скрапа, куда входят еще 2 комплекта пресс-ножниц. Пуск данных объектов решит задачу обеспечения качественным ломом шахтной сталеплавильной печи "Фукс", строительство в короткие сроки которой ведется в рамках бизнес проекта реконструкции слябовой линии, который включает вдобавок модернизацию существующей УНРС, возведение новой установки "печь-ковш".

2.2 Организационная структура копрового цеха

Единоличным исполнительным органом цеха является начальник. Начальник цеха представляет интересы цеха; распоряжается имуществом, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры; отчитывается о деятельности цеха.

Функции заместителя начальника по финансам:

Управление финансовой и экономической деятельностью предприятия.

Формирование политики развития предприятия в области экономики финансов и маркетинга.

Управление финансовыми отношениями с кредитно-финансовыми и налоговыми органами.

Функции заместителя начальника:

Осуществление координации и общее руководство отделами и участками.

Контроль за содержанием, капитальным и текущим ремонтом в цехе.

Рассмотрение и согласование проектно-конструктивной документации.

Осуществление контроля за заключением и исполнением договоров.

Функции инженера по ОТ и ТБ:

Организация и координация работы по охране труда и ТБ.

Организация обучения и проверки знаний специалистов предприятия.

Аттестация рабочих мест по условиям труда.

Составлением отчетности по охране труда.

Функции начальника ПТО:

Планирование, техподготовка, организация проведения капитальных и текущих ремонтов оборудования в цехе.

Контроль за эксплуатацией и содержанием конструктивных элементов.

Функции инженера по снабжению:

Организация обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами, требуемого качества и ассортимента.

Участие в проверках ведения складского учета и сохранности материалов на складе, выявление неликвидных материалов и их реализация.

Заведующий складом:

Организация складирования, хранения и выдачи материальных ценностей.

Ведение учета складских операций установленной отчетности.

Функции инженера КИП и А:

Обеспечение бесперебойной работы КИП и А в соответствии с производственной программой, календарными планами.

Подготовка и организация капитального ремонта приборов, контроль соблюдения правил эксплуатации.

Участие в пусконаладочных работах, работах, связанных с регулировкой, балансировкой энергосистем.

Функции начальника ЭМС:

Эксплуатация и ремонт электрических сетей и электрического оборудования.

Разработка графиков ремонтов и технического обслуживания.

Обеспечение рабочих мест эксплуатационными инструментами, защитными средствами и электрическими измерительными приборами.

Функции секретаря:

Организационное, документальное, качественное обеспечение деятельности предприятия.

Ведение контрольно-регистрационной картотеки.

Проведение работы со СМИ.

Организация распределения и учета канцтоварами предприятия.

Функции инспектора по кадрам:

Ведение учета личного состава.

Оформление документации по кадрам.

Обеспечение соблюдения графиков очередных отпусков.

Участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров.

Осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях.

Функции юрисконсульта:

Обеспечение законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов.

Ведение судебных и арбитражных дел.

Организация учета, хранения, внесения изменений в законодательные нормативные акты.

2.3 Анализ результатов хозяйственной и экономической деятельности за 2005-2007 гг.

Технико-экономические показатели со временем меняются, для изучения их динамики применяют особые показатели - темп роста (ТР) и темп прироста (ТП), в основе которых лежит сравнение изучаемых технико-экономических показателей.

Таблица 1. Динамика выпуска продукции в натуральном выражении

Год

Производство продукции, т

Темп роста

Темп прироста

ТРб,%

ТРц,%

ТПб,%

ТПц,%

2005

878755

100

100

100

100

2006

906587

103,17

103,17

3,17

3,17

2007

883937

100,59

97,50

0,59

-2,50

Наибольший рост производства продукции наблюдается в 2006 г., по сравнению с 2005 г производство продукции возросло на 3,17%. Однако в 2007 г объем произведенной продукции в сравнении с предыдущим 2006 г падает на 2,5%. В общем в 2007 г по сравнению с базовым объемом производства наблюдается небольшой рост, составляющий 0,59%.

Таблица 2. Динамика выпуска продукции в текущих ценах

Год

Производство продукции в текущих ценах, млн р

Темп роста

Темп прироста

ТРб,%

ТРц,%

ТПб,%

ТПц,%

2005

6582,2

100

100

100

100

2006

6945,9

105,53

105,53

5,53

5,53

2007

7080,5

107,57

101,94

7,57

1,94

В течение рассматриваемого периода прослеживается рост производства продукции в стоимостном выражении, на что непосредственно влияет повышение стоимости материалов на изготавливаемую продукцию. По сравнению с базовым 2005 г в 2007 г производство продукции в стоимостном выражении увеличивается на 7,57%. Наибольший рост отмечается в 2006 г, который составил 5,53%.

Таблица 3. Динамика численности работников

Год

Численность работников, чел

Темп роста

Темп прироста

ТРб,%

ТРц,%

ТПб,%

ТПц,%

2005

571

100

100

100

100

2006

572

100,18

100,18

0,18

0,18

2007

568

99,47

99,30

-0,53

-0,70

Численность работников меняется незначительно, но тем не менее к 2007 г она снижается по сравнению с базовым годом на 0,53%, а по сравнению с предыдущим 2006 г на 0,7%. Наблюдается вероятность тенденции к снижению численности работников.

Таблица 4. Динамика фонда заработной платы

Год

Фонд заработной платы, тыс р

Темп роста

Темп прироста

ТРб,%

ТРц,%

ТПб,%

ТПц,%

2005

50009,95

100

100

100

100

2006

53623,90

107,23

107,23

7,23

7,23

2007

57791,07

115,56

107,77

15,56

7,77

За рассматриваемый период фонд заработной платы растет. В 2007 г по сравнению с базовым 2005 г рост фонда заработной платы составил 15,56%. Наблюдается примерно равномерный рост по годам: в 2006 г - на 7,23%, в 2007 г - на 7,77%.

В целом динамика основных показателей отслеживает положительные тенденции к дальнейшему экономическому развитию. Далее рассмотрим обеспеченность персоналом путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью ОАО "Северсталь".

2.4 Анализ количественного состава в ОАО "Северсталь"

Обеспеченность трудовыми ресурсами определятся путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Таблица 5. Обеспеченность цеха персоналом на 2005-2007 гг.

Категории работников

Численность на 2005

Процент обеспеченности

Численность на 2006

Процент обеспеченности

Численность на 2007

Процент обеспеченности

план

факт

план

факт

план

факт

Среднесписочная численность производственного персонала

578

571

99

578

572

99

575

568

98,8

В том числе рабочие

514

507

98,6

514

508

98,8

514

507

98,6

руководители

53

53

100

53

53

100

48

48

100

специалисты

11

11

100

11

11

100

13

13

100

служащие

0

0

-

0

0

-

0

0

-

Составлено по данным о численности работников ОАО "Северсталь" за 2005-2007 гг.

Рис.2. Уровень обеспеченности предприятия кадрами

Из таблицы и рисунка видно, что процент обеспеченности к 2007 г несколько уменьшается, что свидетельствует об оттоке трудовых ресурсов. В 2006 г недоштат составил 1%, а в 2007 г - 1,2%, Причем этот недоштат составляют рабочие - 1,2% и 1,4% соответственно. По категориям руководители, специалисты обеспеченность составляет 100%.

Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Анализ квалификации работников позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и нижних уровней.

Судя по среднему тарифному разряду, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень в 2007 г несколько повысился, но незначительно.

Таблица 6. Состав работающих по уровню квалификации на 2005-2007 гг.

Разряд

Численность работающих на конец года, чел

2005

2006

2007

l

-

-

-

ll

-

-

-

lll

49

47

40

lV

125

127

110

V

165

170

173

Vl

132

128

147

Итого

471

472

470

Средний тарифный разряд рабочих

4,8

4,8

4,9

Составлено по отчету о распределении по разрядам за 2005-2007 гг.

2.5 Качественный состав персонала ОАО "Северсталь"

Основной задачей для ОАО "Северсталь" является подбор квалифицированных кадров, обучение и мотивирование персонала и связанная с этим проблема улучшения качества работы персонала. По существу проблема подбора кадров обусловлена, прежде всего, объективными факторами - состоянием качества рабочей силы на рынке труда и спецификой работы на предприятии. В этом отношении возможности руководителя в области управления персоналом в решении данной проблемы отчасти ограничены.

Квалификационный уровень работающих во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Таблица 7. Состав персонала цеха за 2006-2007 гг.

Численность работающих на конец года

Удельный вес,%

2006

2007

2006

2007

Группы работающих

По возрасту, лет

до 21

32

9

6

2

от 21 до 25

73

62

13

11

от 26 до 30

93

84

16

15

от 31 до 40

118

127

21

23

от 41 до 50

206

198

36

35

старше 50

50

81

8

14

Итого

572

568

100

100

По образованию: неполное среднее

39

32

7

6

среднее

147

142

26

25

начальное профессиональное

208

202

36

36

среднее профессиональное

121

122

21

22

незаконченное высшее

3

7

1

1

высшее

54

54

9

10

Итого

572

568

100

100

По трудовому стажу, лет:

до 1 года

79

61

14

11

от 1 года до 3 лет

158

128

28

23

от 4 лет до 10 лет

156

176

27

31

от 11 до 20 лет

90

93

16

17

свыше 20 лет

89

103

15

18

Итого

572

568

100

100

Составлено по справке о работающем персонале за 2006, 2007 гг.

В основном работающие цеха это люди в возрасте свыше 30 лет, за рассматриваемые периоды в основном изменение в составе рабочих происходит в возрастном интервале от 21 до 25 лет. Это, как правило, молодые люди, которые стремятся найти лучший вариант рабочего места. Также в 2007 г по сравнению с 2006 г наблюдается увеличение работников в возрасте старше 50 лет на 5%.

По образованию преобладает начальное профессиональное (по 2006 и 2007 годам оно составило 36% от общего числа рабочих) и среднее (по 2006 году - 26%, по 2007 году - 25%). Высшее образование имеет только 9% и 10% соответственно, их составляют такие категории как руководители и специалисты.

По трудовому стажу изменения в составе происходят в интервалах по стажу до 1 года (с 14% до 11% соответственно), от 1 года до 3 лет (с 28% до 23% соответственно. Это также связано со стремлением молодых людей найти лучший вариант рабочего места.

Возрастная категория сотрудников фирмы за 2006-2007 гг. представлена на рисунке 2.

Рис.3. Возрастная структура персонала

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Важным при этом анализе является изучение увольнения работников. Главная причина увольнения рабочих неудовлетворенность заработной платой. За нарушение дисциплины за рассмотренные годы уволено всего несколько человек, причем в отчетном году меньше на одного человека. Но при этом нельзя не учитывать, что рабочим, нарушающим трудовую дисциплину иногда из человеческих побуждений предоставляется написать увольнение по собственному желанию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр = (1)

2005 год: Кпр =

2006 год: Кпр =

2007 год: Кпр =

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = (2)

2005 год: Кв =

2006 год: Кв =

2007 год: Кв =

коэффициент текучести кадров (Кт):

Ктк = (3)

2005 год: Ктк =

2006 год: Ктк =

2007 год: Ктк =

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп. с):

Кп. с = (4)

2005 год: Кп. с =

2006 год: Кп. с =

2007 год: Кп. с =

Сравнивая коэффициент по приему и коэффициент по выбытию, видно, что в 2006 году Кпр (0, 19) > Кв (0,18), из чего можно судить о стабильности кадров. В 2007 году Кпр (0,15) < Кв (0,18), это свидетельствует о том, что стабильность кадров падает.

Для качественного пополнения кадрового состава руководству необходимо использовать преимущественно внутренние ресурсы

Таблица 8. Данные о движении персонала за 2005-2007 гг.

2005

2006

2007

Численность персонала на начало года

570

572

578

Приняты на работу

103

108

85

Выбыли

102

103

100

В том числе

по собственному желанию

55

59

45

уволены за нарушение трудовой дисциплины

30

28

42

Численность персонала на конец года

575

578

563

Среднесписочная численность персонала

571

572

568

Коэффициент оборота по приему работников

0,18

0, 19

0,15

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,18

0,18

0,18

Коэффициент текучести кадров

0,15

0,15

0,15

Коэффициент постоянства кадров

0,83

0,82

0,84

Составлено по отчету о движении работников за 2005-2007 гг.

Ежегодно в ОАО "Северсталь" осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия. Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

работник соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

2.6 Исследование структуры мотивации

Целью данного исследования является анализ структуры мотивации трудовой деятельности персонала, для того, чтобы выявить мотивы, оказывающие наибольшее воздействие на трудовую активность работников. Для этого был использован метод анкетирования.

В опросе приняло участие 5 человек из числа руководителей и специалистов и 14 человек из числа рабочего персонала. В таблице 9 представлена структура выборки.

Таблица 9. Структура выборки опроса персонала ОАО "Северсталь", копровый цех

Показатель

Количество человек

Категории персонала: АУП

Служащие

Менеджеры

Рабочие

5

3

5

6

Возраст до 25 лет

25-35 лет

35 - 45 лет

45 - 55 лет

55 лет и выше

2

10

4

2

1

Пол: мужской

женский

13

6

Проанализируем факторы, мотивирующие и демотивирующие работников ОАО "Северсталь", копровый цех (см. таблицу 10).

Таблица 10. Факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала, в человеках

Факторы

Совершенно не действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1. Материальное стимулирование

6

13

2. Моральное стимулирование

2

7

9

1

З. Меры административного воздействия

2

14

3

4. Трудовой настрой коллектива

4

5

6

4

5 Экономические нововведения в компании

8

7

1

2

1

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране

17

2

7. Боязнь потерять работу

10

7

2

8. Элементы состязательности

15

4

Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, респондентами были названы материальное и моральное стимулирование.60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

Использование руководством мер административного воздействия снижает уровень трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в стране и элементы состязательности практически не действуют на 80% респондентов.

Результаты опроса показали, что 50% сотрудников не боятся потерять работу на данной фирме.10% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл.11.

Таблица 11. Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

Характеристика работы

Средний балл

1. Обеспеченность оргтехникой

4,1

2. Возможность профессионального роста

4,6

3. Возможность должностного продвижения

4,3

4. Разнообразие работы

2,1

5. Сложность работы

2,3

6. Высокая заработная плата

4,5

7. Самостоятельность в выполнении работ

2,4

8. Престиж профессии

3,4

9. Благоприятные условия труда

4,5

10. Низкая напряженность труда

1,5

11. Благоприятный психологический климат

4

12. Возможность общения в процессе работы

3,7

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

4,7

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущим - 4,7 баллов - первое место в рейтинге.4,6 баллов получил фактор "Возможность профессионального роста". Высокая заработная плата и благоприятные условия труда получили по 4,5 балла.

Так же привлекательными оказались факторы: возможность должностного повышения - 4,3 балла, обеспеченность оргтехникой и благоприятный психологический климат - по-4 балла.

Незначительными для респондентов оказались факторы: разнообразность работы и самостоятельность в выполнении работ.

Исследование показало, что практически ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%. В том числе менеджеры считают, что их самоотдача составляет не более 69%, а рабочие - не более 55%.

На вопрос о том, что могло бы повысить трудовую активность, 73% респондентов отметили факторы, тем или иным образом связанные с материальным стимулированием.

Таким образом, исследование показало, что материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ОАО "Северсталь" копровый цех, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

3. Рекомендации по повышению мотивации труда в ОАО "Северсталь"

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

3.1 Повышение профессионального мастерства

Годовой бюджет затрат на формирование компетенций персонала представлен в таблице 3.1 При расчетах будем исходить из того, что будут приняты на работу 3 мастера и 2 рабочих.

Таблица 3.1 - Годовой бюджет затрат на формирование компетенций персонала, в рублях

Уровень компетенций

Форма обучения и развития

Периодичность

Стоимость

обучения в группе

Затраты

на подготовку 1 работника

Количество работников, закрепляющих уровень

Количество работников, повышающих уровень

Общая сумма затрат на подготовку работников данного уровня

Базовый

Тренинги, деловые игры, кейсы, внутр. коучинг

-

-

-

-

-

-

Сильный

2 раза в год

20 000.

2 000

4м+3р

1м +2р

40 000

Лидерский

2 раза в год

30 000

5 000

1м +1р

2м +2р

60 000

ИТОГО

100 000

Планируемый уровень определяется способностями человека и его внутренней мотивацией.

Базовый уровень не предполагается к закреплению, так как работники, находящиеся на нем в данный период, способны стать "дойными коровами".

Формы обучения и развития одинаковые для всех уровней, так как направлены на формирование соответствующих моделям компетенций.

Эффект в результате повышения квалификации определяется за счет прироста выработки (при неизменных нормах выработки и прочих равных условиях):

Рн. в = (Рн. в2 - Рн. в1) / Рн. в1* 100, (9)

где Рн. в - прирост процента выполнения норм выработки работниками;

Рн. в1, Рн. в2 - выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации,%.

Прирост нормы выработки определим с помощью данных таблиц 2.10 и 2.11 (исходя из максимума).

Рн. в 1 = 60%,

Рн. в 2 = 20%

Исходя из того, что в 2008 году производительность труда составляла 97,81тыс. рублей, прирост производительности труда одного работника составит:

ПТ1. мес. = 97,81* 60% = 58,69 тыс. руб.

ПТ2 мес. = 97,81* 20% =19,56 тыс. руб.

ПТпов. квал =58,69 * 4 * 12 + 19,56 * 3 * 12 = 3 421,28 тыс. руб. в год

7 человек закрепляли сильный уровень. Их производительность труда относительно базовой должна вырасти на 20%.

ПТ1 = 97,81*20% =19,56 тыс. руб.

ПТ =19,56* 7 * 12 = 1643,04 тыс. руб. в год

2 человека закрепляли лидерский уровень. Их производительность труда относительно базовой должна вырасти на 80%.

ПТ2 мес = 97,81*80% =78,25 тыс. руб.

ПТ= 78,25* 2 * 12 = 1 878 тыс. руб. в год

Совокупный прирост производительности труда составит:

ПТ= 3421,28 + 1643,04 +1 878 =6 942,32 тыс. руб. в год

При приросте выручки будем исходить из того, что кроме прироста ПТ 5 новых работников выполнят объем работ на уровне 2007 года.

В = 6 942,32 + 97,81* 5 * 12 = 12 810,92 тыс. руб. в год

Но реализация данного мероприятия должна происходить одновременно с совершенствованием системы материального стимулирования.

3.2 Совершенствование материального стимулирования

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника модели компетенций и производительность труда.

В таблице 3.2 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Средний балл определяется по 4-x балльной шкале: от 0 до 3.

Таблица 3.2 - Платежная матрица

1

2

3

балл

Премия,%

балл

Премия,%

балл

Премия,%

2,0 - 1,3

12

1,0 - 1,3

6

0,1 - 0,3

0

2,4-1,7

15

1,4-1,7

8

0,4 - 0,7

0

2,8-2

20

1,8-2

10

0,8-1

5

Для снижения текучести персонала и стабилизации коллектива предлагается использовать премию за выслугу лет. В табл.3.3 показано, что премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 3.3 - Условия премирования за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка,%

3

7

10

13

15

17

19

21

23

25

Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Несмотря на своевременность для ОАО "Северсталь" использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации - стимулирование производительности труда.

На рисунке 3.1 представлены различные уровни прироста дополнительной производительности труда.

Рисунок 3.1 - Уровни прироста дополнительной производительности труда

Если производительность труда ниже точки "А", то бизнесу этот уровень не интересен. Тогда схема премирования приобретает вид "примитивного" процента от товарооборота, как это и делается в ОАО "Северсталь"

Стратегический план развития компании на год ставит конкретную задачу: 100% мастеров и рабочих должны работать на уровне производительности труда, превышающей точку "А".

При достижении уровня производительности труда от точки "А" до точки "Б", к проценту от товарооборота применяется поправочный коэффициент 1.1-1.12. Условия распределения чистой торговой прибыли, также незначительно изменяются в сторону увеличения инвестиции в фонд премирования работников.

При достижении уровня производительности труда от точки "Б" до точки "В", к проценту от товарооборота применяется поправочный коэффициент 1.12-1.15. Соответственно изменяются условия распределения прибыли в сторону увеличения фонда премирования

Производительность труда на уровне от точки "В" до точки "Г", можно условно назвать эталонной. Задача руководства предприятия, внести в корпоративную культуру продавцов веру в то, что достичь этого уровня может каждый работник.

Желание повысить заработок, вера в объективную возможность достижения точки "Г", могут оказать большой практический вклад в создание "команды успешных профессионалов". Поправочный коэффициент здесь приобретает максимальное значение 1.15-1.18.

Рассмотренные выше уровни являются действенным механизмом регулирования материальных стимулов работников в интересах бизнеса. Если же к этому добавить развернутый социальный пакет и моральные стимулы, то можно смело говорить об эффективной корпоративной культуре компании.

При реализации предложенных мероприятий структура оплаты труда мастера будет определена формулой (10):

ЗПмаст. = (Обаз. + Н1*Кпт + Ппроф+П высл) *К (10)

где Обаз. - базовый оклад,

Н1 - надбавка за объем продаж (5% от объема)

Кпт - поправочный коэффициент за прирост дополнительной производительности труда;

Ппроф. - премия за профессионализм;

П высл. - премирования за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - добавляется на все начисления и доплаты.

Новая структура заработной платы рабочего может быть представлена формулой (11):

ЗПраб. = (Обаз. + СД* Кпт + Ппроф. + П высл) *К (11)

где Обаз. - базовый оклад,

СД - надбавка за объем выполненных работ (3% от прибыли за перевыполнение плана).

Кпт - поправочный коэффициент за прирост дополнительной производительности труда;

Ппроф. - премия за профессионализм;

П высл. - премирования за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - добавляется на все начисления и доплаты.

В таблице 3.4 представлен организационный план по внедрению системы оплаты труда.

Таблица 3.4 - План по внедрению системы оплаты труда

№

Задача

Содержание задачи

Срок выполнения

Исполнитель

1

2

3

4

5

1

Положение по оплате труда

Проведение грейдинга позиций, определение компенсационного пакета, вилок оплаты труда

+ 5 дней

Начальник цеха

бухгалтер

Формализация положения по оплате труда, разработка трудового договора (дополнительного оглашения) - см. приложение Л, М

+ 10 дней

Начальник цеха

бухгалтер

2

Ознакомление сотрудников

Проведение ознакомительного семинара

+ 3дней

Начальник цеха

Проведение тренинга по постановке задач и определению уровня их выполнения

+ 5 дней

Внешний специалист

по развитию персонала

3

Перезаключение договоров (подписание дополнительных соглашений)

Согласование положения по оплате труда

+ 10 дней

Начальник цеха

бухгалтер

Подписание новых трудовых договоров (дополнительных соглашений).

+ 5 дней

бухгалтер

4

Обучение участников процесса функционирования системы оплаты труда

Внедрение отчетных форм учета

+ 5 дней

бухгалтер

Методическая поддержка учета фактического начисления вознаграждения

Текущая задача

бухгалтер

Собрание коллектива

Обратная связь

ежеквартально

Начальник цеха

Сроки выполнения задач установлены номинально в днях и суммарно не превышают 30 дней, при этом мероприятия могут проводиться одновременно различными специалистами, поэтому срок реализации плана может быть меньше 20 дней.

Рассчитаем изменения экономических показателей за счет повышения профессионального мастерства и стимулирования мастеров и рабочих (см. таблицу 3.5).

Как было определено в результате расчетов в п.3.1 проектная выручка составит 35 100,92 тыс. руб.

Базовый фонд оплаты труда увеличится за счет приема на работу 3 мастеров и 2 рабочих.

Если, Обаз маст. =12 тыс. руб. в месяц, а Обаз раб=8 тыс. руб. в месяц, то

ФОТ баз. 2008 =3 923,4 + (12*3*12) + (8*2*12) = 4547,4

ФОТ баз. 2008 = 4 547,4 тыс. руб.

Затраты на приобретение продукции составляют в среднем 30% относительно выручки.

Зпрод. 2008 = 6 371,06* 1,5 =9 556,59 тыс. руб.

Прочие расходы увеличатся за счет затрат на повышение квалификации (см. табл.3.1) и подбор 5 сотрудников (12 тыс. руб. на человека).

З проч. = 1 729,55 + 100 + 12*5 = 1 889,55тыс. руб.

Рассчитаем переменный ФОТ для мастеров и рабочих с ориентацией на оптимистический прогноз.

ФОТ пер. мастер. 2008= ( (117,37*0,05) *1,10+12*0,08+12*0,03) *1,25=9,73 тыс. руб. в месяц

ФОТ пер раб. = ( (156,5 *0,05) *1,15 + 8*0,12+8*0,03) *1,25 =12,76 тыс. руб. в месяц

Так как мы рассматриваем изменение показателей за счет двух групп, то у 8 работников ФОТпер. возьмем как средний показатель за 2007 год.

В таблице 3.5 представлены экономические показатели базового и проектного вариантов.

Таблица 3.5 - Экономические показатели ОАО "Северсталь" В тысячах рублей

Показатели

2008 год (факт).

2009 год

(проект)

Изменения,+/-

Изменения,%

1

2

3

4

5

Выручка

22300

35100,92

12 810,92

57

ФОТ баз.

3923,4

4547,4

624

16

Переменный ФОТ

1 115

2549,76

1434,46

29

ЕСН%

1091,56

1845,26

753,7

69

Затраты на приобретение продукции

6372,06

9556,59

3184,53

50

Прочие расходы

1729,55

1889,55

160

0,9

Прибыль

7 250,01

14040,36

7946,09

93,7

Налог на Пр=24%

1740

3369,69

1629,69

93,7

Чистая прибыль

5 510,01

10 670,67

5 160,66

93,7

Кол-во персонала

19

24

5

26

Производительность труда (в месяц)

97,81

121,91

24,1

24,6

Средняя з/п (в месяц)

22,10

24,64

2,54

11

Производительность труда (см. таблицу 3.5) увеличится на 24,1 тыс. руб. в месяц (на 24,6%). Среднемесячная заработная плата увеличится на 2,54 тыс. руб. (11%)

Чистая прибыль составит 10 670,67 тыс. руб., что на 93,7%, больше чем в 2008 году.

Эффект рассчитаем по формуле (12):

Э = ПЧР-З, (12)

где ПЧР - прирост чистой прибыли, тыс. руб.

З - затраты на мероприятие, тыс. руб.

При расчете затрат будем исходить из того, что в 2009 году у предприятия не будет потерь от текучести

З = (Зпов. квал. + З подбор перс. + ФОТ пер) - Птпт, (13)

З = 100 + 60 +1434,46 - 847,26 тыс. руб. = 747,2 тыс. руб. в год

Э = 5 160,66-747,2=4 413,46 тыс. руб. в год

Эффективность рассчитаем по формуле (14):

Е = ПЧР/З, (14)

Е = 5 160,66/747,2=6,9

Таким образом, проект имеет экономическую и социальную значимость. Цель дипломной работы достигнута.

Заключение

Мотивация деятельности в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации деятельности является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению тех или иных действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Цель дипломного проекта: разработка рекомендаций по повышению мотивации труда ОАО "Северсталь", копровый цех.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО "Северсталь". Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма

Как показали результаты внутреннего анализа, образовательный и квалификационный уровень руководителей и специалистов ниже нормы, следовательно, общий уровень эффективности деятельности ОАО "Северсталь" не достигает своего максимального значения.

Следует отметить, довольно высокий уровень неудовлетворенности заработной платой, и отсутствием возможности решения социально-бытовых проблем. Но, а в целом, уровень удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно охарактеризовать как средний.

Уровень удовлетворенности такими факторами как размер заработной платы и возможность должностного продвижения оказывают определяющее влияние на мотивацию персонала. Поэтому, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников фирмы до высокого, необходимо воздействовать именно на данную группу факторов.

Основными причинами текучести кадров являются:

неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

морально-психологическая неустойчивость при работе с клиентами,

причины личного характера.

Для разрешения этой проблемы необходимо изменить подходы к управлению персоналом, пересмотреть структуру мотивации и стимулирования труда, разработать четкий механизм по формированию резерва руководителей и специалистов.

Проведенные исследования показали, что на предприятии отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Отдельные аспекты стимулирования отражены в трудовом договоре.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в ОАО "Северсталь" сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Для повышения эффективности системы мотивации было предложено ориентироваться на статус развивающей организации и внести изменения в структуру оплаты труда.

Это позволит повысить производительность труда на 24,6%, увеличить чистую прибыль на 93,7%,. среднемесячная заработная плата увеличится на 11%. Эффект от предложенных мероприятий составит 4 413,46 тыс. руб. в год. Эффективность - 6,9.

Список использованных источников и литературы

Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С.50-52.

Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления. / А. Бачурин // Экономист. 2008. № 4. С.28-31.

Белкин, В. Мотивы и стимулы труда/ В. Белкин, Н. Белкина // Социальная защита. - 2007. - № 7. - Прил.: с.44-47

Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.

Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. / В.И. Бовыкин- М.: Экономика, 2008. - 368 с.

Богданов, Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А. Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 11. - С.14-19.

Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С.48-49.

Верхоглазенко, В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог. - 2007. - №1

Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2006. - №4. - С.23-34

Веснин, В.Р. Основы менеджмента. / В.Р. Веснин - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 2006.

Виханский, О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский - М.: Гардарики, 2007. - 296 с.

Володин, А.М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук // Банковские технологии. - 2007. - № 10. - С.29-31.

Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник. / И.И. Герчикова - М.: Банки и биржи, Юнити, 2008.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст.3301.

Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №5.

Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2008. - № 1. - С.169-174.

Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2007. - № 3. - С.41-44.

Дряхлов, Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 2. - С.83-88.

Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2007. - № 12. - С.87-92.

Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин - СПб. и др.: Питер, 2008. - 508 с.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. / Н.И. Кабушкин - Минск: БГЭУ, 2006.

Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2008. - 224 с.

Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С.38-41

Приложение 1

Таблица 1 - Стимулы

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

Организация питания за счет компании

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха

Обеспечение работников проездными билетами

Предоставление служебного автотранспорта

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям)

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка)

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия

Предоставление абонементов в фитнес-центры

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы)

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель)

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем

Организация обучения (как внутри, так и вне компании)

Обучение за счет компании.100% -ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения)

Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график

Приложение 2

Таблица 2 - Основные проявления персонала и результаты действия системы мотивации

Результат

Стимулы

Повышение профессионального уровня

Система разрядов при начислении оклада, тарифно-квалификационная сетка

Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации

Эффективного руководство отделом продаж

Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж

Премия за соблюдение квоты

Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (администраторы продажи и др.)

Управление по целям

Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия

Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников

Премия за выслугу лет

Приложение 3

Таблица 3 - Описание компетенций мастеров

Описание компетенции

Баллы по уровням

базовый

сильный

лидерский

ИНИЦИАТИВА (в большинстве случаев проявляется необходимая для решения задач инициатива и расширяется задание, насколько это необходимо в рамках компетентной области)

1-5

6-8

9-10

ПРИМЕНЕНИЕ ЗНАНИЙ (необходимые знания используются умело, так что достигаются вполне удовлетворительные результаты. При изменении заданий приобретаются дополнительные знания для успешного их выполнения)

1-5

6-8

9-10

НАДЕЖНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ (ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ) (задания выполняются тщательно, аккуратно, в срок. Прямой контроль за работой не требуется, достаточного контроля результата)

1-5

6-8

9-10

ГОТОВНОСТЬ К ЗАДЕЙСТВОВАНИЮ (Готовность к труду и активность при получении и выполнении заданий полностью соответствуют требованиям. Проявляется заинтересованность в работе)

1-5

6-8

9-10

СОТРУДНИЧЕСТВО (активно используются преимущества сотрудничества с другими, с готовностью производится обмен информацией и опытом, вносится заметный вклад в совместное выполнение групповых работ)

1-5

6-8

9-10

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ (в рамках полномочий работа производится самостоятельно. Обычно исполнитель не нуждается в дополнительной помощи и руководстве)

1-5

6-8

9-10

ДАР СХВАТЫВАТЬ (ПОНИМАТЬ) (суть дела "схватывается" правильно и достаточно быстро. Без затруднений удается перестроиться на изменившиеся методы ситуации)

1-5

6-8

9-10

СПОСОБНОСТЬ УБЕЖДАТЬ (мысли и решения обосновываются по-деловому и убедительно, используются подходящие и соответствующие способы убеждения)

1-5

6-8

9-10

ПОДДЕРЖАНИЕ КОНТАКТОВ (умело устанавливаются и поддерживаются необходимые контакты, ведется беседа с партнерами)

1-5

6-8

9-10

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА (интенсивность), осуществлять максимальный объем продаж.

1-5

6-8

9-10

Приложение 4

Таблица 4 - Описание компетенций рабочих

Описание компетенции

Баллы по уровням

базовый

сильный

лидерский

НАДЕЖНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАНИЯ (ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ) (задания выполняются тщательно, аккуратно, в срок. Прямой контроль за работой не требуется, достаточного контроля результата)

1-5

6-8

9-10

ГОТОВНОСТЬ К ЗАДЕЙСТВОВАНИЮ (Готовность к труду и активность при получении и выполнении заданий полностью соответствуют требованиям. Проявляется заинтересованность в работе)

1-5

6-8

9-10

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ (в рамках полномочий работа производится самостоятельно. Обычно исполнитель не нуждается в дополнительной помощи и руководстве)

1-5

6-8

9-10

ДАР СХВАТЫВАТЬ (ПОНИМАТЬ) (суть дела "схватывается" правильно и достаточно быстро. Без затруднений удается перестроиться на изменившиеся методы ситуации)

1-5

6-8

9-10

КАЧЕСТВО ТРУДА (качественно выполнять все поставленные задачи, не возвращаться к работе дважды)

1-5

6-8

9-10

Содержание ОБОРУДОВАНИЯ, РАБОЧЕГО МЕСТА, СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ ТБ И ТРУДОВОГО РАСПОРЯДКА

1-5

6-8

9-10

СОБЛЮДЕНИЕ ТЕХПРОЦЕССА, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ И РАБОЧИХ ИНСТРУКЦИЙ

1-5

6-8

9-10

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА (интенсивность).

1-5

6-8

9-10

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РУЧНЫХ МЕТОДОВ (необходимые ручные навыки (изготовление чертежей, обслуживание средств оргтехники) используются умело, достигается нормальный темп работы)

1-5

6-8

9-10

СПОСОБНОСТЬ СУЖДЕНИЯ (последовательно продумываются суть дела и проблемы, суждения основательны и непротиворечивы)

1-5

6-8

9-10

Приложение 5

Рисунок 5 - Профиль успеха должности мастера

Приложение 6

Рисунок Ж.1 - Профиль успеха рабочего

Приложение 7

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

1. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

Факторы стимулирования

Совершенно не действует

Действует незначительно

Действует существенно

Действует очень существенно

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

Снижает

Повышает

1. Материальное стимулирование

2. Моральное стимулирование

З. Меры административного воздействия

4. Трудовой настрой коллектива

5. Экономические нововведения в компании

6. Общая социально-экономическая ситуация в стране

7. Боязнь потерять работу

8. Элементы состязательности

2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы самые важные для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 5, менее важной 4, затем 3, 2,1.

Характеристика работы

Балл

1. Обеспеченность оргтехникой

2. Возможность профессионального роста

3. Возможность должностного продвижения

4. Разнообразие работы

5. Сложность работы

6. Высокая заработная плата

7. Самостоятельность в выполнении работ

8. Престиж профессии

9. Благоприятные условия труда

10. Низкая напряженность труда

11. Благоприятный психологический климат

12. Возможность общения в процессе работы

13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

3. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной шкалы уровень Вашей трудовой активности в% (обведите соответствующую цифру).

Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

4. Ваша должность

5. Пол (подчеркните) мужской; женский

6. Возраст (подчеркните): До 25 лет; 25-35лет; 35-45 лет; 45-55 лет; свыше 55лет.

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе

АНКЕТА

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены

Удовлетворен

Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Не удовлетворен

1. Размер заработка

2. Режим работы

3. Разнообразие работы

4. Необходимость решения новых проблем

5. Самостоятельность в работе

6. Соответствие работы личным способностям

7. Возможность должностного продвижения

8. Санитарно-гигиенические условия

9. Уровень организации труда

10. Отношения с коллегами

11. Отношения с непосредственным руководителем

12. Уровень технической оснащенности

13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

Работой

совершенно

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой

полностью

не удовлетворен

удовлетворен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

4. Ваша должность

5. Пол (подчеркните) мужской; женский

6. Возраст (подчеркните):

До 25 лет; 25-35лет; 35-45 лет; 45-55 лет; свыше 55лет.

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе

Страница:


Подобные документы

  • Управление мотивацией персонала

    Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

    дипломная работа [416,6 K], добавлен 09.06.2011

  • Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

    Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

    дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017

  • Проведение исследования системы мотивации и стимулирования деятельности персонала

    Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.

    курсовая работа [961,2 K], добавлен 11.03.2014

  • Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

    Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина"). Кадровая политика предприятия в области управления персоналом. Опыт управления мотивацией персонала за рубежом. Совершенствование управления мотивацией персонала.

    дипломная работа [180,8 K], добавлен 31.05.2014

  • Повышение эффективности управления мотивацией персонала на предприятии

    Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.

    дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010

  • Управление трудовой мотивацией персонала в организации

    Методы трудовой мотивации персонала. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Ульяновского отделения - структурного подразделения Куйбышевской железной дороги - филиала ОАО "РЖД". Материальные и нематериальные методы мотивации.

    курсовая работа [406,3 K], добавлен 09.04.2016

  • Управление трудовой мотивацией персонала организации

    Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.

    дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021

  • Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"

    Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала производственной организации. Особенности материального и нематериального стимулирования. Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию мотивации персонала организации.

    курсовая работа [412,9 K], добавлен 22.09.2012

  • Анализ системы мотивации труда персонала

    Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда сотрудников. Ключевые параметры кризиса. Примерная логика программы антикризисного менеджмента.

    курсовая работа [225,3 K], добавлен 20.10.2015

  • Современные теории мотивации и исполнение их элементов в отечественной науки и практике

    Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации. Основные звенья механизма мотивации. Теоретические основы управления мотивацией. Содержательные теории мотивации. Мотивация труда в России.

    курсовая работа [45,4 K], добавлен 30.11.2004

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены