Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Общая характеристика ООО «Энергопром СПБ»
• 2. Анализ системы управления и анализ эффективности в управлении персоналом на предприятии - объекте практики (на примере ООО «Энергопром СПБ»)
• 3. Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Введение
• При прохождении преддипломной практики в Головном офисе ООО «Энергопром СПБ» мне было необходимо подробно изучить деятельность компании, провести анализ системы подбора, отбора и найма персонала, а также сделать собственные выводы и рекомендации по деятельности компании. Преддипломная практика является важнейшим этапом в подготовке будущих специалистов, так как является максимально приближённой моделью реальных условий будущей сферы деятельности и требует максимальной отдачи и внимания.
• Основными целями преддипломной практики, являются приобретение практических навыков; формирование представления о внутреннем устройстве, протекающих внутри компании, процессов; а также сбор полезной информации для написания диплома. Тема моей дипломной работы: «Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в организации (на примере Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»)».
• Задачами практики является:
• 1. Описание и изучение организационно-экономической характеристики Головного офиса ООО «Энергопром СПБ».
• 2. Анализ и оценка системы управления и анализ эффективности управлении персоналом на предприятии - объекте практики.
• 3. Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии.
• Успешность деятельности предприятия определяется не только новой техникой и современными технологиями, но и качеством персонала, способностью работников осваивать новые технологии и их стремлением к достижению высоких результатов. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию трудовой активности и инициативы.

1. ОБЩАЯ характеристика ООО «Энергопром СПБ»

ООО «Энергопром СПБ» работает на электротехническом рынке России с 1993 года, являясь одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий. Компания Энергопром СПБ осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов. Миссия компании Энергопром - это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара. Исторически развитие ООО «Энергопром СПБ» можно представить следующим образом:

1993 год - Основание ООО «Энергопром СПБ».

1999 год - начало массовой экспансии ООО «Энергопром СПБ» на рынке Северо-Западного региона, выход на новые региональные рынки. Открытие филиалов в Котласе и Мурманске, двух офисов продаж в Санкт-Петербурге; филиала в Самаре.

2000-2004 годы - открытие 9 офисов продаж в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

2004 год - выход на рынок Урала, открытие филиала в Челябинске.

2006 год - открытие крупного логистического центра в Санкт-Петербурге на Лабораторной ул.

2006 год - начало массового освоения региональных рынков Поволжья и Юга России.

2006-2010 годы - открытие крупных логистических центров в Самаре и Ростове и в Челябинске более чем 16 филиалов в различных регионах России.

На рис. 1.1 представлена динамика числа филиалов с 1993 года по 2010 год.

Рисунок 1.1 - Динамика числа филиалов ООО «Энергопром СПБ» с 1993 года по 2010 год [составлено на основе внутренней документации]

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2011 год представлен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2009-2011 год

№	Характеристика потребителей	Единица измерения	2009 год	Доля	2010 год	Доля	2011 год	Доля
1	Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)	ед.	163	80,69%	147	84,00%	194	77,29%
2	Коммерческие организации	ед.	31	15,35%	19	10,86%	43	17,13%
3	Физические лица	ед.	8	3,96%	9	5,14%	14	5,58%
	Итого:		202	100,00%	175	100,00%	251	100,00%

Cоставлено на основе внутренней документации

Рисунок 1.2 - Динамика объемов работ (услуг) Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» в 2009-2011 годах, ед.

Анализируя представленную таблицу, можно сделать вывод, что объем выполненных заказов за 2011 год составил 251 единиц. Из них: государственно-муниципальные учреждения (госзаказ) - 194 ед., коммерческие организации - 43 ед., физические лица - 14 ед. Анализ потребительского рынка показал, что наибольшее количество выполненных заказов осуществлялось государственно-муниципальным учреждениям (госзаказы), а наименьшую потребность - коммерческие организации и физические лица. На рис. 1.3 представлена структура договоров выполненных работ (услуг) по видам заказчиков (клиентов).



Рисунок 1.3 - Структура потребительского рынка

Таким образом, основным способом реализации работ (услуг) организации является госзаказ.

Филиальная сеть насчитывает:

- более 40 офисов продаж по всей России

- более 55 тыс. м2 складских площадей;

- более 3,5 тыс. м2 торгово-выставочных площадей;

- более 15 тыс. наименований продукции

На рис. 1.4 представлено географическое расположение филиалов ООО «Энергопром СПБ» и Головного офиса.

Рисунок 1.4 - Филиальная сеть ООО «Энергопром СПБ»

Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители.

Рисунок 1.5 - Организационная структура Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Исполнительным органом является руководитель предприятия - генеральный директор ООО «Энергопром СПБ», который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Генеральный директор ООО «Энергопром СПБ» действует от имени предприятия, представляет его интересы, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты, дает указания обязательные для всех сотрудников предприятия. Бухгалтерия ООО «Энергопром СПБ» является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Юрист осуществляет проверку соответствия деятельности предприятия закону, проверку и подготовку документов.

Финансовый отдел - оформление кредитов, аккредитивов, открытием счетов, ипотекой, составлением управленческой отчетности, контроль расходов в соответствии с БДДС (бюджет движения денежных средств). Взаимодействует с бухгалтерией и с планово-экономическим отделом.

Экономист занимается планированием доходов и себестоимости объектов на весь период строительства, формированием фактической себестоимости объектов строительства, формирование бюджета доходов и расходов по объектам строительства. Взаимодействует с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом снабжения, службой заказчика, с генеральным директором и главным инженером. Отдел по работе с заказчиками занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В отделе сидят менеджер по договорам и менеджер по государственным закупкам. Отдел взаимодействует с основными подразделениями компании. Отдел снабжения осуществляет комплектацию заказов, строительным оборудованием, заключением договоров на поставку, мониторингом цен. Отдел кадров в ООО «Энергопром СПБ» состоит из начальника управления персоналом и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2010-2011 гг. и проведем сравнительный анализ таблице 2.2. Отчетность компании представлена в приложении А и Б.

Таблица 1.2 - Технико-экономические показатели Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» за 2010-2011 гг.

№ п/п	Показатели	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	Отклонение 2011 к 2010	Прирост /снижение в %
1	Выручка от реализации	340880	408060	67180	19,7
2	Себестоимость	317160	404480	87320	27,5
3	Прибыль от реализации	23720	3580	-20140	-84,9
4	Валовая прибыль	21580	-590	-22170	-102,7
5	Чистая прибыль	18290	-760	-19050	-104,2
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	94490	89340	-5150	-5,4
7	Среднегодовая стоимость оборотных фондов	105220	127570	22350	21,2
8	Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)	199700	216910	17210	8,6
9	Материальные затраты	225630	277730	52100	23,1
10	Дебиторская задолженность	66710	89400	22690	34,0
11	Кредиторская задолженность	42710	73350	30640	71,7
12	Отдача всех активов	1,71	1,88	0,17	9,9
13	Фонд оплаты труда	15897	18238	2341	14,7
14	Численность персонала	96	103	7	7,3
15	Производительность труда	3496,11	4101,11	605	17,3

В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям в таблице видно, что выручка от реализации увеличилась к концу 2011 г. на 67180 тыс. руб., т.е. на 19,7%. А прибыль предприятия от реализации выполнения работ упала на 19050 тыс. руб., соответственно на 104,2%. Себестоимость работ при этом в 2011 г. увеличилась на 87320 тыс. руб. или на 27,5%. Произошло снижение в 2011 г. основных фондов на 5150 тыс. руб. или на 5,4%. При том, что предприятие приобрело машины и оборудование.

Среднегодовая стоимость оборотных фондов увеличилась на 22350 тыс. руб., соответственно на 21,2%.

Дебиторская задолженность на конец года возросла на 22690 тыс. руб. или на 34%, это объясняется тем, что некоторые покупатели по концу года не расплатилось за выполненные работы, из этого следует, что Головной офис ООО «Энергопром СПБ» не смог покрыть свою кредиторскую задолженность. В связи с этим на конец 2011 г. кредиторская задолженность увеличилась на 30640 тыс. руб., то есть на 71,7%.

При росте в 2010 г. объема выполнения работ увеличилась среднесписочная численность работников. В 2010 г. - 96 человек, а в 2011 - 103 человек. Рост составил 7,3% или на 7 человек. Отсюда и рост среднегодовой производительности труда на одного человека на 11,5%.При росте численности и производительности труда в 2011 г. фонд оплаты труда повысился на 2341 тыс. руб., что на 14,7% больше по сравнению с предыдущим.

В целом по технико-экономическим показателем можно сказать, что у Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» наблюдается тенденция к ухудшению финансово-экономического состояния. Рост себестоимости (87320 тыс. руб.) превышает рост выручки (67180 тыс. руб.), и, соответственно, снижается прибыль (20140 тыс. руб.). Наблюдается значительный рост дебиторской и кредиторской задолженности (34% и 71,7 % соответственно).

2. Анализ системы управления и анализ эффективности в управлении персоналом на предприятии - объекте практики (на примере ООО «Энергопром СПБ»)

Для анализа состава и движения численности персонала следует представить штатное расписание компании. Штатное расписание Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Штатное расписание Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» на 2011 год

Должность	Количество работников	Удельный вес, %	Оклад, руб.
Генеральный директор	1	0,97	30000
Главный инженер	1	0,97	24000
Заместитель директора	1	0,97	27000
Главный бухгалтер	1	0,97	25000
Инженеры-проектировщики	6	5,83	22000
Финансовые менеджеры	4	3,88	21000
Экономист	3	2,91	20000
Юрист	2	1,94	20000
Менеджер по договорам	11	10,68	18000
Менеджер по закупкам	13	12,62	18000
Мастера по участкам	10	9,71	18000
Отдел кадров	3	2,91	18000
Рабочие	21	20,39	15000
Специалисты по снабжению	15	14,56	15000
Бухгалтерия	11	10,68	15000
Всего	103	100,00	-

Из данного штатного расписания видно, что основной численный состав - это рабочие, их удельный вес в общей структуре составляет 20,39%, или 21 человек. Далее следуют специалисты по снабжению - 14,56% (15 человек) и менеджеры по закупкам - 12,62% (13 человек). Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).

Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников - 30-40 лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 процентов сотрудников получают высшее и второе высшее образование. В этом активную помощь сотрудникам оказывает компания. Более 20 % сотрудников ежегодно повышают свою профессиональную квалификацию или осваивают смежную профессию.

Оценка обеспеченности ООО «Энергопром СПБ» трудовыми ресурсами представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ численности персонала в 2009-2011 гг.

Категории персонала	2009 г., чел.	2010 г., чел.	2011 г., чел.	Абсол. откл., чел.	Отн. прирост, %
				2010-2009	2011-2010	2010-2009	2011-2010
Управление	11	11	11	0	0	100,00	100,00
Специалисты	17	15	19	-2	4	88,24	126,67
Производственный персонал	71	70	73	-1	3	98,59	104,29
Итого	99	96	103	-3	7	96,97	107,29

Составлено на основе внутренней документации

Из таблицы видно, что численность управленцев за весь период не менялась, однако численность специалистов сначала уменьшилась в 2010 году на 2 человек, а в 2011 уже увеличилась на 4 человека. Аналогичная динамика и с производственным персоналом - уменьшение в 2010 году на 1 человека, и рост в 2011 году на 3 человека.

Таблица 2.3 - Численность персонала по возрасту за 2009-2011 гг.

Группа работников, лет	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Доля в %	Абсол. откл. чел.
	чел.	чел.	чел.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010-2009	2011-2010
от 17 до 25	22	20	21	22,22	20,83	20,39	-2	1
от 26 до 29	10	9	19	10,10	9,37	18,45	-1	10
от 30 до 35	21	23	27	21,21	23,96	26,21	2	5
от 36 до 42	18	18	11	18,18	18,75	10,68	-	-7
от 43 до 49	14	12	10	14,14	12,50	9,71	-2	-2
50 и более	14	14	15	14,14	14,58	14,56	-	1
Итого	99	96	103	100	100	100	-	-

Изменение численности трудовых ресурсов по возрасту составляет: от 17 до 25 лет работников за 2010-2011 год, стало больше на 1 человека; от 26 до 29 лет за 2010-2009 гг., численность сократилась на 1 человека, в 2011 году стало больше на 10 человек; в группе от 30 до 35 - численность персонала в 2010 году увеличилась на 2 человека, в 2011 году на 5 человек; от 36 до 42 лет - 2009 и 2010 год сравнялся, в 2011 году сократилось на 7 человек; от 43 до 49 - ежегодно численность сокращается на 2 человека; 50 и более - 2009-2010 года численность на уровне 14 человек, в 2011 году увеличилось на 1 человека. Большая часть персонала в возрасте от 30 до 35 лет.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что компания отдает предпочтение специалистам в возрасте от 30 до 35 лет - более опытной категории специалистов, таких в компании 27 человек. Молодых же специалисты в возрасте от 17-25 лет - 21 человек. Скорее всего, это связано с тем, что в компании работают специалисты из средне-специальных образовательных учреждений, техникумов, ВУЗов. Данный контингент сотрудников требует повышение квалификации, проведении тренингов, обучения внутри фирмы более опытными специалистами.

Проведу анализ движения персонала Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» за 2009-2011 года в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения рабочей силы за 2009-2011 гг.

Показатели движения	2009	2010	2011	Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
				2010- 2009	2011-2010	2010- 2009	2011- 2010
Численность персонала на начало года, чел.	98	99	96	1	-3	101,02	96,97
Принято на работу, чел.	6	4	12	-2	8	66,67	300,00
Выбыло, чел.	5	7	5	2	-2	140,00	71,43
В том числе: по собственному желанию	4	6	3	2	-3	150,00	50,00
уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	0	1	100,00	200,00
Численность персонала на конец года, чел.	99	96	103	-3	7	96,97	107,29
Среднесписочная численность персонала, чел.	99	98	100	-1	2	98,98	102,05
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, %	6,06	4,08	12,00	-1,98	7,92	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, %	5,05	7,14	5,00	2,09	2,14	-	-

Составлено на основе внутренней документации

Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2009-2011 гг.:

Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1)

где r - среднесписочная численность работников за определенный период

К2009 = (5+6) / 99 * 100% = 11,11%

К2010 = (7+4) / 98 * 100% = 11,22%

К2011 = (5+12) / 100 * 100% = 17%

Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2009 году 11,11%, в 2010 году 11,22%, в 2011 году 17 %. Т.е. данный коэффициент имеет растущую динамику.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

Коп = rприн / r (2)

Коп2009 = 6 / 99 * 100 % = 6,06 %

Коп2010 = 4 / 98 * 100 % = 4,08 %

Коп2011 = 12 / 100 * 100 % = 12,00 %

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

Коув = rув / r (3)

Ковыб2009 = 5 / 99 * 100 % = 5,05 %

Ковыб2010 = 7 / 98 * 100 % = 7,14 %

Ковыб2011 = 5 / 100 * 100 % = 5,00 %

(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011 году выросла среднесписочная численность персонала по сравнению с 2010 на 2,05%.

При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2011 по сравнению с 2010 годом на 300%. Выбыло в 2011 году меньше чем в 2010 на 28,57%, причем 2 работника за нарушение трудовой дисциплины.

Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников на протяжении 2011 года - уволилось 5 сотрудников. На основе проведенного анкетирования (приложение В), основными причинами увольнения персонала компании являются:

- неудовлетворенность заработной платой - 2 человека;

- отсутствие перспектив карьерного роста - 2 человека;

- отсутствие системы адаптации - 1 человек.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда.

Таблица 2.5 - Анализ производительности труда персонала

№ стр.	Показатели	2009	2010	2011	Абсолютный прирост	Относительный прирост %
					2010- 2009	2011-2010	2010- 2009	2011- 2010
1	Выручка, тыс. руб.	201886	340880	408060	138994	67180	168,85	119,71
2	Среднесписочная численность, чел.	99	98	100	-1	2	98,98	102,05
3	Производительность труда, тыс. руб. (стр1 / стр2)	2049,60	3496,21	4101,11	1446,60	604,90	170,58	117,30

Составлено на основе внутренней документации

В итоге в 2010 году по сравнению с 2009 годом производительность труда выросла на 70,58%, а в 2011 году выросла на 17,3%, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 68,85% и 19,71% соответственно.

Хоть показатели производительности труда персонала на высоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом состоят в не высокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.

В результате анализа системы управления персоналом в организации мною был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Недостатки системы управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Область	Характеристика недостатков
Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
Система развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
Стимулирование труда	Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Адаптация персонала	Отсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти поддержку и помощь в работе.
Оценка деятельности персонала	Отсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организации
Обучение персонала	Отсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала. Слабая заинтересованность работников организации в обучении вне и внутри производства.
Информационное обеспечение	Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Кроме этого, проанализирую соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целям деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнеса
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется	Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» можно сделать вывод, что она требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

3. Исследование системы подбора, отбора и найма на предприятии

управление персонал подбор

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в ООО «Энергопром СПБ».

В ООО «Энергопром СПБ» придерживается основных принципов при подборе персонала на вакантные должности (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Основные принципы при подборе персонала на вакантные должности

Рассмотрю этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Энергопром СПБ» (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ООО «Энергопром СПБ»

Составлено на основе внутренней документации

Согласно данным из таблицы 3.1 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.

Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.

Предлагаю также руководителям ООО «Энергопром СПБ» разработать тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться.

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

Где искать специалистов соответствующего уровня?

Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как анкетирование, первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы. Характеристика перечисленных методов представлена в Приложении Г.

Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит:

- подготовка к оформлению на работу,

- оформление на работу и первичная адаптация.

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

1) оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста;

2) принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону);

3) выявление потенциала, планирование деловой карьеры;

4) предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации;

5) планирование обучения персонала;

6) принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем);

7) информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах.

В таблице 3.2 представлены преимущества и недостатки методов оценки.

Таблица 3.2 - Преимущества и недостатки методов оценки

На основании таблицы 3.2 можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.

Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:

1. Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства; несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.

Например, в результате анализа заявок руководителей подразделений выяснилось, что в связи с изменением производственного плана дополнительно требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько штамповщиков. Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретения программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы конструкторов и экономистов.

2. Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).

Например, если руководители подразделений делают заявку на дополнительный рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательное решение о дополнительном наборе. Может выясниться, что нормы устарели, а последний ремонт оборудования позволил увеличить производительность станков.

Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).

На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагаю ввести систему премирования персонала. В таблице 3.3 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Таблица 3.3 - Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников Головного офиса ООО «Энергопром СПБ»

Категория работников отдела продаж	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	85 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры	60 % от основной заработной платы	Выполнение плана по реализации
Рабочие	50 % от основной заработной платы	Выполнение плана по продажам

Говоря о системе адаптации персонала Головного офиса ООО «Энергопром СПБ», отмечу следующее. Целью системы адаптации сотрудников компании является в основном снижение издержек за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- Достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки;

- Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

- Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

На мой взгляд, целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки. Программа должна включать:

1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу.

2. Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы.

3. Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы.

4. Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников.

5. Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6. Разработка программы первого дня сотрудника.

7. Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.

8. Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

- миссия компании, история компании;

- корпоративная культура,

- положение о персонале, внутрифирменные отношения;

- организационная структура, должностные инструкции;

- технологии работы, техника безопасности;

- список сотрудников с указанием должности, контактного телефона

- список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков,

- с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

9. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

10. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

11. Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ».

Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора Головного офиса ООО «Энергопром СПБ».

Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

Заключение

На основе проведенного анализа сформулирую основные выводы. Необходимость грамотного подбора персонала обусловлена, прежде всего, требованиями современной рыночной экономики, особенностями работы конкретного предприятия, самим процессом движения персонала. Подбор персонала в настоящее время расценивается не только как первый и наиболее важный этап в системе управления персоналом, но и как комплексное понятие, состоящее из трех основных элементов: набора персонала, отбора персонала и его последующего найма.

В ходе прохождения преддипломной практики на предприятии ООО «Энергопром СПБ» мной были рассмотрены основные моменты в организационной структуре предприятия. Была изучена работа менеджера по персоналу, особенности профессии, ее сложности. Фирма «Энергопром СПБ» уже долгое время существует на рынке, еще с 1993 года. Основной деятельностью ООО «Энергопром СПБ» является осуществление комплексных поставок и продаж электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод, что система управления персоналом Головного офиса ООО «Энергопром СПБ» имеет множество недостатков.

Для устранения недостатков предложен ряд мероприятий, которые носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора Головного офиса ООО «Энергопром СПБ». Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации,2012.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации, 2012.

3. Положение о подборе, отборе и найме персонала ПЛ ЭП 2.2-03-2010, 10 с.

4. Правила внутреннего трудового распорядка ПР ЭП 2.2.-03.2010,10с.

5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебник -М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

7. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо, 2010.-304с.

8. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. - СПб.: Питер, 2009.-394c.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 416 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.

12. Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение как элемент нематериального стимулирования персонала.- М.: ИНФРА-М - 2011. 97с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Приложение № 1

к Приказу Министерства финансов

Российской Федерации

от 02.07.2010 № 66н

(в ред. Приказа Минфина РФ

от 05.10.2011 № 124н)

Бухгалтерский баланс

			На	31 дек		На 31 декабря	На 31 декабря
Пояснения 1	Наименование показателя 2	Код	20	11	г.3	20	10	г.4	20	09	г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1110
	Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок	1120
	Основные средства	1130	91710	86970	0
	Доходные вложения в материальные ценности	1140
	Финансовые вложения	1150
	Отложенные налоговые активы	1160
	Прочие внеоборотные активы	1170
	Итого по разделу I	1100	91710	86970	0
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	1210	43050	55090	0
	Сырье,материалы.другие ценности	12101	38800	46290	0
	Расходы будущих периодов	12104	640	1750	0
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	3610	7050	0
	Дебиторская задолженность	1230	66710	89400	0
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240
	Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	500	390	0
	Прочие оборотные активы	1260
	Итого по разделу II	1200	110260	144880	0
	БАЛАНС	1600	201970	231850

Форма 0710001 с. 2

			На	31 дек		На 31 декабря	На 31 декабря
Пояснения 1	Наименование показателя 2	Код	20	11	г.3	20	10	г.4	20	09	г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	100	100	0
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
	Переоценка внеоборотных активов	1340
	Добавочный капитал (без переоценки)	1350
	Резервный капитал	1360
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	159160	158400	0
	Итого по разделу III	1300	159260	158500	0
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1410
	Отложенные налоговые обязательства	1420
	Оценочные обязательства	1430
	Прочие обязательства	1450
	Итого по разделу IV	1400
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	1510
	Кредиторская задолженность	1520	42710	73350	0
	Поставщики и подрядчики	15201	22090	43320	0
	Задолженность перед персоналом организации	15203	4840	6770	0
	Задолженность перед государственными внебюджетными фондами	15204	1780	2600	0
	Задолженность по налогам и сборам	15205	3220	4760	0
	Прочие кредиторы	15207	10780	1590	0
	Доходы будущих периодов	1530
	Оценочные обязательства	1540
	Прочие обязательства	1550
	Итого по разделу V	1500	42710	73350	0
	БАЛАНС	1700	201970	231850	0

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Отчет о прибылях и убытках

		За	год		За	год
Наименование показателя 2	Код	20	11	г.3	20	10	г.4
Выручка 5	2110	408060	340880
Себестоимость продаж	2120	(	404480	)	(	317160	)
Валовая прибыль (убыток)	2100	3580	23720
Коммерческие расходы	2210	(		)	(		)
Управленческие расходы	2220	(		)	(		)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	3580	23720
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330	(		)	(		)
Прочие доходы	2340	9987	6765
Прочие расходы	2350	(	14157	)	(	8906	)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	-590	21580
Текущий налог на прибыль	2410	(		)	(	3290	)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	170
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток)	2400	-760	18290

Форма 0710002 с. 2

		За	год		За	год
Наименование показателя 2	Код	20	11	г.3	20	10	г.4
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2510
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	2520
Совокупный финансовый результат периода 6	2500	-760	18290
Базовая прибыль (убыток) на акцию	2900
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	2910

Приложение В

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

1. Удовлетворяет ли вас содержание труда? (т.е. работа, которую приходится выполнять)

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

2. Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

3. Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела предприятия?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

4. Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

5. Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

6. Что является побудителем к активной деятельности на предприятии? (проранжировать)

- понимание нужд предприятия и желание сделать свой вклад в общее дело;

- указание лидера, который лучше знает, что делать;

- наличие более-менее четких инструкций;

- возможность самостоятельно принимать решения;

- что-либо еще______________________________________________

7. Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

8. Перешли бы Вы в другой цех, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

- да, очень бы хотел перейти;

- скорее всего перешел бы, чем остался;

- не вижу разницы;

- скорее всего остался бы в своем отделе;

- очень хотелось бы остаться в своем отделе.

9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

- стремление к получению большего материального вознаграждения;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- стремление к продвижению по службе;

- уважение и признание со стороны руководителя;

- хорошее отношение товарищей;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в работе;

- желание проявить творчество в работе.

10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)

- стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

- возможность приобрести профессиональный опыт;

- стремление к продвижению по службе;

- уважение и признание со стороны руководителя;

- хорошее отношение товарищей;

- возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

- возможность быть максимально самостоятельным в работе;

- желание проявить творчество в работе.

11. Каким образом решаются на предприятии возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

- руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

- руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

- руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

12. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

13. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Увлеченность									Равнодушие
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Занимательность									Скука
Успешность									Неуспешность

14. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

15. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

(да; нет; затрудняюсь ответить)

16. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

- информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

- информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

- часто приходится долго ждать необходимую информацию;

- информацию приходится «выбивать».

17. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

18. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности предприятия?

- да, у меня много идей;

- думаю, что смогу;

- вряд ли предложу что-либо интересное.

19. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

20. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности предприятия?

(часто; иногда; редко; никогда не вношу)

21.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

22. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

23. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?

- чувствую себя частью коллектива;

- участвую в большинстве видов деятельности коллектива;

- участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

- чувствую себя отдельно от коллектива;

- мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

24. Удовлетворены ли вы отношением с руководством предприятия?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

25. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

26. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех ________________________________________________________________

27. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проанжировать)

- отношения в коллективе;

- методы стимулирования;

- четкую организацию работы;

- создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

- профессионализм и компетентность работников;

- развитие информационных связей (коммуникаций).

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Характеристика методов отбора кандидатов

Размещено на Allbest.ru