Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина

Социально-экономический институт

Кафедра менеджмента, финансов и страхования

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента»

На тему:

Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала на примере компании ЗАО «Регион-Автоматика»

Выполнила: Волошина И.М.

студентка группы МБ-13

Проверил: к.э.н., доцент

Лазутина А.Л.

Нижний Новгород - 2014



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы отбора, подбора и найма персонала
• 1.1 Сущность и принципы понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда
• 1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала
• Глава 2. Анализ системы подбора, отбора и найма персонала
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Регион-Автоматика»

2.2 Анализ системы управления и анализ эффективности в управлении персоналом на предприятии - объекте практики (на примере ЗАО «Регион-Автоматика»)

Глава 3. Совершенствование системы подбора, отбора и найма на предприятии

• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение А
• Приложение В

Введение

Темой курсовой работы является «Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ЗАО «Регион-Автоматика».

Объектом исследования является ЗАО «Регион-Автоматика», действующая система управления персоналом подбора, система подбора, отбора и найма персонала.

Предметом исследования выступает совокупность социально-трудовых отношений, возникающих при применении современных технологий подбора, отбора и найма персонала, а также факторы, влияющие на характер этих отношений и определяющие их результативность.

Цель исследования состоит в разработке системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала в ЗАО «Регион-Автоматика».

Достижение поставленной цели определило постановку и решение следующих задач:

ь раскрыть сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса, опираясь на основные положения базисных концепций подбора, отбора и найма персонала на рынке труда, а также используя практический опыт зарубежных и отечественных организаций;

ь проанализировать систему подбора, отбора и найма персонала на примере объекта исследования;

ь разработать рекомендаций по совершенствованию технологии отбора, подбора и найма персонала в ООО «Энергопром СПБ»;

ь дать оценку ожидаемой социально-экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала.

Глава 1. Теоретические основы отбора, подбора и найма персонала

1.1 Сущность и принципы понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда

В литературе различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров - это массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Это предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Данный процесс включает в себя следующие этапы:

- общий анализ потребности (текущей и перспективной) в кадрах;

- формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места и должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

- определение основных источников поступлений кандидатов;

- определение критериев отбора, выбор методик оценки и отбора кадров.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Основной принцип подбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий.

* поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

* необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

* необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

*ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

*отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

*обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

*ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведения их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1. Стратегические и оперативные цели организации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценку производят исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Кроме того, некоторые из этих видов (например, время специалиста компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных вариантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь можно руководствоваться тем или иным из следующих двух правил.

Возможными источниками рабочей силы являются:

1. службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

2. рекрутинговые агентства;

3. Интернет;

4. школы, гимназии, колледжи; средние специальные учебные заведения; высшие учебные заведения;

5. личные знакомства (контакты) людей, работающих в организации;

6. самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

7. переманивание лучших работников из других организаций - «охота за головами».

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

Этапы внешнего отбора, указанные на схеме, предполагают использование соответствующих методов это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов.

Этапы процедуры	Выявляемые характеристики
Предварительное собеседование	Очевидные отклонения во внешнем виде и поведении
Анализ биографических данных	Наличие необходимого образования и рабочего опыта
Тестирование, интервью	Наличие необходимых способностей, знаний и навыков Наличие личностных характеристик, деловых качеств, необходимых для работы Оценка установок, рабочей морали и профессиональной этики кандидата
Проверка рекомендаций и информации с прошлых мест работы	Отсутствие негативной информации о кандидате
Медицинское обследование	Отсутствие противопоказаний по здоровью, психических отклонений и наркозависимости
Итоговое собеседование	Соответствие требованиям вакансии и сложившемуся в организации стилю управления
Решение о приеме

Привлечение наиболее перспективных кандидатов важнейшая задача, призванная повысить качество того человеческого материала, из которого будет производиться отбор для заполнения вакантных должностей. Прежде чем приступить к решению вопроса о привлечении кандидатов для заполнения вакансий в подразделениях компании, специалистам, отвечающим за поиск и отбор персонала, необходимо быть готовыми ответить на три вопроса:

1) Где можно найти подходящих кандидатов на заполнение имеющихся вакансий?

2) Как их привлечь для участия в процедурах отбора?

3) Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Руководитель службы персонала ТД «Русьимпорт» И. Дудник выделяет три оси при отборе персонала:

o ось качества сотрудника;

o стоимость этого сотрудника;

o время, которое можно потратить на его поиски, подбор, адаптацию и введение в должность.

Глава 2. Анализ системы подбора, отбора и найма персонала

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Регион-Автоматика»

ЗАО «Регион-Автоматика» работает на электротехническом рынке России с 1993 года, являясь одним из признанных лидеров среди поставщиков низковольтной аппаратуры; кабельно-проводниковой, светотехнической и электрощитовой продукции; электроустановочных и электромонтажных изделий.

Компания «Регион-Автоматика» осуществляет комплексные поставки электрооборудования для объектов строительства, жилищно-коммунального хозяйства, промышленных предприятий. В число клиентов входят как профессиональные электромонтажные организации, частные электрики, строительные компании и промышленные организации, так и частные лица, закупающие электротехнику для ремонта квартир или строительства частных домов.

Миссия компании «Регион-Автоматика» - это максимально полно обеспечить потребность клиентов в качественном электрооборудовании при минимальных временных затратах на выбор товара.

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов.

Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации.

Основными потребителями Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» являются: государственно-муниципальные учреждения; коммерческие организации. Анализ потребительского рынка за 2011 год представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ состава потребительского рынка и количества работ (услуг) за 2009-2011 год

№	Характеристика потребителей	Единица измерения	2009 г.	Доля	2010 г.	Доля	2011 г.	Доля
1	Государственно-муниципальные учреждения (госзаказ)	ед.	163	80,69%	147	84,00%	194	77,29%
2	Коммерческие организации	ед.	31	15,35%	19	10,86%	43	17,13%
3	Физические лица	ед.	8	3,96%	9	5,14%	14	5,58%
	Итого:		202	100,00%	175	100,00%	251	100,00%

Отдел кадров в ЗАО «Регион-Автоматика» состоит из начальника управления персоналом и трудовыми отношениями и менеджера по персоналу. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на менеджере по персоналу. Начальник отдела кадров занимается только общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями.

Рассмотрим технико-экономические показатели работы предприятия за 2010-2011 гг. и проведем сравнительный анализ таблице 2.2. Отчетность компании представлена в приложении А.

Таблица 2.2

Технико-экономические показатели головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» за 2010-2011 гг.

№ п/п	Показатели	2010 г., тыс. руб.	2011 г., тыс. руб.	Отклонение 2011 к 2010	Прирост /снижение в %
1	Выручка от реализации	340880	408060	67180	19,7
2	Себестоимость	317160	404480	87320	27,5
3	Прибыль от реализации	23720	3580	-20140	-84,9
4	Валовая прибыль	21580	-590	-22170	-102,7
5	Чистая прибыль	18290	-760	-19050	-104,2
6	Среднегодовая стоимость основных фондов	94490	89340	-5150	-5,4
7	Среднегодовая стоимость оборотных фондов	105220	127570	22350	21,2
8	Среднегодовая стоимость производственных фондов (основных и оборотных)	199700	216910	17210	8,6
9	Материальные затраты	225630	277730	52100	23,1
10	Дебиторская задолженность	66710	89400	22690	34,0
11	Кредиторская задолженность	42710	73350	30640	71,7
12	Отдача всех активов	1,71	1,88	0,17	9,9
13	Фонд оплаты труда	15897	18238	2341	14,7
14	Численность персонала	96	103	7	7,3
15	Производительность труда	3496,11	4101,11	605	17,3

2.2 Анализ системы управления и анализ эффективности в управлении персоналом на предприятии - объекте практики (на примере ЗАО «Регион-Автоматика»)

Для анализа состава и движения численности персонала следует представить штатное расписание компании. Штатное расписание Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Штатное расписание головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» на 2011 год

Должность	Количество работников	Удельный вес, %	Оклад, руб.
Генеральный директор	1	0,97	30000
Главный инженер	1	0,97	24000
Заместитель директора	1	0,97	27000
Главный бухгалтер	1	0,97	25000
Инженеры-проектировщики	6	5,83	22000
Финансовые менеджеры	4	3,88	21000
Экономист	3	2,91	20000
Юрист	2	1,94	20000
Менеджер по договорам	11	10,68	18000
Менеджер по закупкам	13	12,62	18000
Мастера по участкам	10	9,71	18000
Отдел кадров	3	2,91	18000
Рабочие	21	20,39	15000
Специалисты по снабжению	15	14,56	15000
Бухгалтерия	11	10,68	15000
Всего	103	100,00	-

Из данного штатного расписания видно, что основной численный состав - это рабочие, их удельный вес в общей структуре составляет 20,39%, или 21 человек. Далее следуют специалисты по снабжению - 14,56% (15 человек) и менеджеры по закупкам - 12,62% (13 человек). Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).

Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников - 30-40 лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 процентов сотрудников получают высшее и второе высшее образование. В этом активную помощь сотрудникам оказывает компания. Более 20% сотрудников ежегодно повышают свою профессиональную квалификацию или осваивают смежную профессию.

Оценка обеспеченности ЗАО «Регион-Автоматика» трудовыми ресурсами представлена в табл. 2.4. Из таблицы видно, что численность управленцев за весь период не менялась, однако численность специалистов сначала уменьшилась в 2010 году на 2 человек, а в 2011 уже увеличилась на 4 человека.

Таблица 2.4

Анализ численности персонала в 2009-2011 гг.

Категории персонала	2009 г., чел.	2010 г., чел.	2011 г., чел.	Абсол. откл., чел.	Отн. прирост, %
				2010-2009	2011-2010	2010-2009	2011-2010
Управление	11	11	11	0	0	100,00	100,00
Специалисты	17	15	19	-2	4	88,24	126,67
Производственный персонал	71	70	73	-1	3	98,59	104,29
Итого	99	96	103	-3	7	96,97	107,29

Аналогичная динамика и с производственным персоналом - уменьшение в 2010 году на 1 человека, и рост в 2011 году на 3 человека.

Проведу анализ движения персонала Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» за 2009-2011 года в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ движения рабочей силы за 2009-2011 гг.

Показатели движения	2009	2010	2011	Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
				2010-2009	2011-2010	2010-2009	2011-2010
Численность персонала на начало года, чел.	98	99	96	1	-3	101,02	96,97
Принято на работу, чел.	6	4	12	-2	8	66,67	300,00
Выбыло, чел.	5	7	5	2	-2	140,00	71,43
В том числе: по собственному желанию	4	6	3	2	-3	150,00	50,00
уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	1	2	0	1	100,00	200,00
Численность персонала на конец года, чел.	99	96	103	-3	7	96,97	107,29
Среднесписочная численность персонала, чел.	99	98	100	-1	2	98,98	102,05
Коэффициент оборота по приему работников - К пр., %	6,06	4,08	12,00	-1,98	7,92	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников - К кв., %	5,05	7,14	5,00	2,09	2,14	-	-

Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2009-2011 гг.:

Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1)

где r - среднесписочная численность работников за определенный период

К2009 = (5+6) / 99 * 100% = 11,11%

К2010 = (7+4) / 98 * 100% = 11,22%

К2011 = (5+12) / 100 * 100% = 17%

Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2009 году 11,11%, в 2010 году 11,22%, в 2011 году 17 %. Т.е. данный коэффициент имеет растущую динамику.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

Коп = rприн / r(2)

Коп 2009 = 6 / 99 * 100 % = 6,06 %

Коп 2010 = 4 / 98 * 100 % = 4,08 %

Коп 2011 = 12 / 100 * 100 % = 12,00 %

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

Коув = rув / r(3)

Ковыб 2009 = 5 / 99 * 100 % = 5,05%

Ковыб 2010 = 7 / 98 * 100 % = 7,14%

Ковыб 2011 = 5 / 100 * 100 % = 5,00%

(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам)

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011 году выросла среднесписочная численность персонала по сравнению с 2010 на 2,05%.

При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2011 по сравнению с 2010 годом на 300%. Выбыло в 2011 году меньше чем в 2010 на 28,57%, причем 2 работника за нарушение трудовой дисциплины.

Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников на протяжении 2011 года - уволилось 5 сотрудников. На основе проведенного анкетирования, основными причинами увольнения персонала компании являются:

- неудовлетворенность заработной платой - 2 человека;

- отсутствие перспектив карьерного роста - 2 человека;

- отсутствие системы адаптации - 1 человек.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда.

Таблица 2.7

Анализ производительности труда персонала

№ стр.	Показатели	2009	2010	2011	Абсолютный прирост	Относительный прирост %
					2010- 2009	2011-2010	2010- 2009	2011-2010
1	Выручка, тыс. руб.	201886	340880	408060	138994	67180	168,85	119,71
2	Среднесписочная численность, чел.	99	98	100	-1	2	98,98	102,05
3	Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1 / стр. 2)	2049,60	3496,21	4101,11	1446,60	604,90	170,58	117,30

В итоге в 2010 году по сравнению с 2009 годом производительность труда выросла на 70,58%, а в 2011 году выросла на 17,3%, что во многом предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 68,85% и 19,71% соответственно.

Хоть показатели производительности труда персонала на высоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом состоят в не высокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.

Глава 3. Совершенствование системы подбора, отбора и найма на предприятии

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в ЗАО «Регион-Автоматика».

Рассмотрим этапы процедуры отбора и подбора персонала в ЗАО «Регион-Автоматика» (табл. 2.10).

Таблица 2.10

Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ЗАО «Регион-Автоматика»

Согласно данным из таблицы 2.10 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.

Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.

Предлагаю также руководителям ЗАО «Регион-Автоматика» разработать тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации. Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться.

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

§ Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

§ Где искать специалистов соответствующего уровня?

§ Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

§ Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

§ Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

§ Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

§ Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

§ Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

§ В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как анкетирование, первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы. Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит:

- подготовка к оформлению на работу,

- оформление на работу и первичная адаптация.

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

1) оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста;

2) принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону);

3) выявление потенциала, планирование деловой карьеры;

4) предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации;

5) планирование обучения персонала;

6) принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем);

7) информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах.

В таблице 2.11 представлены преимущества и недостатки методов оценки.

управление персонал трудовой ресурс



Таблица 2.11

Преимущества и недостатки методов оценки

На основании таблицы 2.11 можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.

Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:

Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства; несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.

Например, в результате анализа заявок руководителей подразделений выяснилось, что в связи с изменением производственного плана дополнительно требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько штамповщиков. Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретения программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы конструкторов и экономистов.

Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).

Например, если руководители подразделений делают заявку на дополнительный рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательное решение о дополнительном наборе. Может выясниться, что нормы устарели, а последний ремонт оборудования позволил увеличить производительность станков.

Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т.д.).

Таблица 2.12

Предложения по премиальным надбавкам к основной заработной плате по категориям работников Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика»

Категория работников отдела продаж	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего и среднего звена	85% от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры	60% от основной заработной платы	Выполнение плана по реализации
Рабочие	50% от основной заработной платы	Выполнение плана по продажам

На основании выявленных проблем с текучестью кадров, в качестве повышения удовлетворенностью заработной платой предлагаю ввести систему премирования персонала. В таблице 2.12 приведены предложения по размерам премиальной составляющей и надбавок к основной заработной плате по всем категориям работников, а также показатели, по которым их необходимо начислять.

Говоря о системе адаптации персонала Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика», отмечу следующее. Целью системы адаптации сотрудников компании является в основном снижение издержек за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- Достижение необходимой эффективности и качества работы в минимальные сроки;

- Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести кадров:

-Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она должна быть тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

На мой взгляд, целесообразно было бы прописать последовательность действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации. Директору и Отделу по персоналу, а также руководителям подразделений Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика» рекомендуется выполнить все эти действия, предварительно определив исполнителей и сроки. Программа должна включать:

1. Составление списка сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу административный персонал и менеджера по персоналу.

2. Описание результатов, которых руководитель хочет достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут понять цели программы:

- Классификация новых работников по группам. Важно определить требования к программам адаптации для каждой группы.

- Составление списка вопросов, обычно возникающих у новых сотрудников.

- Составление списка действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

- Разработка программы первого дня сотрудника.

- Определение того, каким образом руководитель представит нового сотрудника остальным членам коллектива, что расскажет о новичке.

- Подготовка комплекта печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

- миссия компании, история компании;

- корпоративная культура,

- положение о персонале, внутрифирменные отношения;

- организационная структура, должностные инструкции;

- технологии работы, техника безопасности;

- список сотрудников с указанием должности, контактного телефона

- список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

9. Определение критериев успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

10. Определение формы предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

- Разработка программы подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Перечисленные действия необходимо выполнить для повышения эффективности системы управления персоналом Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика».

Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их внедрение в практическую деятельность компании важно осуществлять под четким наблюдением генерального директора Головного офиса ЗАО «Регион-Автоматика».

Полагаю, что их реализация в целом благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.

Заключение

Подводя итоги, следует еще раз сказать о важнейших направлениях в сфере поиска и отбора персонала, которые позволят любой организации, в частности в ЗАО «Регион-Автоматика», полнее использовать потенциал своих работников.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор кадров требуют деятельной поддержки руководства и высокой его заинтересованности в постоянном совершенствовании этого направления работы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.

Четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.

Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников ? внешних или внутренних ? организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос решается еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале.

Выбор методов, на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Поиск и привлечение кандидатов, которые способны успешно работать по имеющимся вакансиям и которые устраивают организацию-работодателя, предполагает не только правильный выбор источников поступления кандидатов и средств их привлечения, но и хорошо продуманный текст рекламных объявлений. Рекламное объявление должно содержать требования к кандидатам, которые задают четкие рамки, ограничивающие число претендентов, а также такие сведения (о зарплате, льготах, условиях работы, перспективах и т.п.), которые смогут привлечь перспективных работников.

Выбор методов, используемых при отборе, должен быть направлен на то, чтобы применяемое количество методов позволяло с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

Процедуры принятия окончательного решения о принятии кандидатов на работу могут различаться в зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала (отдела кадров) специалистами, от специфики вакансии и др. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов, она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

В заключении можно отметить, что профессионально качественно проведенные процедуры подбора, отбора и найма персонала позволят снизить уровень текучести в компании, а также повысить основные производственные показатели.

Список использованной литературы

1. Азямова Л., Закирко В. Как построить систему отбора персонала. Опыт АК «Алроса» // Кадровик. Трудовое право для кадровика [Текст] - 2008. - №11.

2. Базовый элемент работы кадровика // Кадровик. Рекрутинг для кадровика [Текст] - 2009. - №5.

3. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента [Текст] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

4. Беляев С. Как быстро летит время. Что ждет рекрутинг в будущем: новые функции, методы, технологии // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2009. - №11. - С. 14-18.

5. Ветчанов О.В. Грамотный подбор и расстановка кадров как залог эффективной работы организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2011. - №7. - С.36-49.

6. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом [Текст]. - 2009. - №11.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2005 г. - 416 с.

8. Кибанов А., Ушакова М. Концепции стратегии кадровой политики организации // Кадровик. Кадровый менеджмент [Текст]. - 2008. - №10.

9. Клеменкова Н.П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел / Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. - 2009. - №7.

10. Мамонов Е.А. Типичные ошибки при подборе персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия [Текст]. - 2008. - №11. Свинарчук И. Технология прямого поиска персонала // Кадровик. Рекрутинг для кадровика [Текст]. - 2009. - №8.

11. Стрыгина В. Систематизация бизнес-процесса «Найм персонала» Кадровая служба и управление персоналом предприятия - 2009. - №8.

12. Шамарин А.В., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии // Управление персоналом [Текст]. - 2009. - №7.

Приложение А

Процесс набора и отбора кадров

Приложение Б

Характеристика методов отбора кандидатов

Размещено на Allbest.ru