Совершенствование нематериальной мотивации в системе управления персоналом на ООО "Стройцех"

Произошло значительное увеличение денежных средств в 2013 г. на 5380 тыс. руб. (с 8,06% до 13,07%), что свидетельствует об осуществлении проплат за продукцию предприятия и дальнейшем активном выпуске продукции. Рост статьи "Запасы" прежде всего связан с увеличением статьи "Товары отгруженные". Это говорит о том, что компания занимается предоставлением услуг и достаточно успешной продажей продукции (что также подтверждает соотношение оборотных и внеоборотных активов).

Теперь составим таблицу 6 с составом и структурой пассива баланса.

Вертикальный анализ показывает как в 2011г., так и в 2013 г. в структуре пассивов наибольший удельный вес составляет заемный капитал. Но наблюдается увеличение доли собственного капитала в 2013 г. (с 7,04% до 13,9%). Но тем не менее доля заемного капитала все равно велика в 2013 г. она составляет 86,12%. Вообще допустимое значение собственного и заемного капитала 40% - 60%. В данном случае доля собственного капитала очень мала, т.е. предприятие работает в основном за счет заемного капитала.

Таблица 6 - Анализ состава и структуры статей пассива баланса ООО "Стройцех"

Пассив	2011 г. тыс. руб.	доля, %	2012 г. тыс. руб.	доля, %	2013 г. тыс. руб.	доля, %	Динамика структуры за 2011-2013 г.
							тыс. руб.	%
	1	2	3	4	5	6	7	8
Собственный капитал	2012	7,04	5125	11,23	8150	13,9	6140	305
Заемный капитал	26540	92,96	40510	88,77	50570	86,12	24030	90,5
в том числе:
краткосрочные обязательства	26540	92,96	40510	88,77	50570	86,12	24030	90,5
в том числе:
займы и кредиты	900	3,15	1230	2,70	2640	4,5	1740	193
кредиторская задолженность	25640	89,81	39280	86,07	47930	81,62	22290	86,9
Итог пассив	28550	100,00	45635	100,00	58720	100,00	13085	105,6

Горизонтальный анализ показал, что за отчетный период в относительном выражении существенно вырос собственный капитал. Он вырос на 305 %, а в абсолютном выражении - 6140 тыс. руб., также за отчетный период резко вырос заемный капитал. В относительном выражении его прирост составил 90,5 %. Рост заемного капитала произошел в прямой зависимости от того, что существенно увеличилась кредиторская задолженность. Это связано с расширением производства и набором новых сотрудников.

Рисунок 3 - Динамика состава статей пассива баланса ООО "Стройцех"

Сделаем вывод: в течение отчетного периода политика предприятия в части формирования имущества была направлена на сохранение общей динамики соотношения оборотных и внеоборотных средств, что говорит о предоставлении компанией услуг. Также были увеличены оборотные активы, а именно, товары отгруженные и денежные средства, что свидетельствует о востребованности предоставляемых услуг на рынке.

За отчетный период доля дебиторской задолженности снизилась на 20,63% как раз за счет этих статей. Снижение дебиторской задолженности связано с изменением политики работы с дебиторами. Структура пассивов вызывает обеспокоенность. Дело в том, что доля собственного капитала ничтожно мала, но за отчетный период наблюдается тенденция роста. Из чего можно сделать вывод о движении предприятия к более устойчивому финансовому положению в абсолютном выражении.

Для проведения анализа ликвидности баланса и платежеспособности предприятия составим табл. 7.

Таблица 7 - Показатели ликвидности баланса ООО "Стройцех" в 2011-2013 гг.

Показатели актива баланса	Значение, тыс. руб.	Показатели пассива баланса	Значение, тыс. руб.
	2011 г.	2012 г.	2013 г.		2011 г.	2012 г.	2013 г.
1.Наиболее ликвидные активы, А 1	2300	5040	7680	1.Наиболее срочные обязательства, П 1	25640	39280	47930
2.Быстро реализуемые активы, А 2	12200	9540	12980	2.Кратко-срочные пассивы, П 2	900	1230	2640
3.Медленно реализуемые активы, А 3	12950	29505	36410	3.Долго-срочные пассивы, П 3	-	-	-
4.Трудно реализуемые активы, А 4	1100	1500	1650	4.Постоян-ные пассивы, П 4	2012	5125	8150

Результаты расчетов показали, что на данном предприятии сопоставление итогов групп по активам и обязательствам на конец отчетного периода имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8 - Соотношение активов и пассивов баланса ООО "Стройцех" в 2011 - 2013 гг.

Абсолютно ликвидный баланс	Соотношение активов и пассивов баланса ООО "Стройцех"
	2011 год	2012 год	2013 год
А 1 П 1	А 1 П 1	А 1 П 1	А 1 П 1
А 2 П 2	А 2 > П 2	А 2 > П 2	А 2 > П 2
А 3 П 3	А 3 > П 3	А 3 > П 3	А 3 > П 3
А 4 П 4	А 4 П 4	А 4 П 4	А 4 П 4

Анализируя табл. 6 и рис. 5, 6, 7 мы видим, что в и в 2011 г., и 2012г., и в 2013г. выполняются одновременно 3 нормативных соотношения против одного.

Таким образом, бухгалтерский баланс предприятия на конец 2013 года (как и за весь отчетный период) можно назвать ликвидным.

Рассчитаем основные экономические показатели, характеризующие финансовое состояние ООО "Стройцех" и представим их в виде табл. 7.

1) Коэффициент абсолютной ликвидности:



КА.Л. 2011г. = 2300 / (900 + 25640) = 2300 / 26540 = 0,09

КА.Л. 2012г. = 5040 / (1230 + 39280) = 5040 / 40510 = 0,124

КА.Л. 2013г. = 7680 / (2640 + 47930) = 7680 / 50570 = 0,152

2) Коэффициент текущей ликвидности:

КТ.Л. 2011г. = 27450 / 26540 = 1,034

КТ.Л. 2012г. = 44085 / 40510 = 1,088

КТ.Л. 2013г. = 57070 / 50570 = 1,128

3) Коэффициент финансовой независимости (автономии):

КФ.Н. 2011г. = 2012 / 28550 = 0,070

КФ.Н. 2012г. = 5125 / 45635 = 0,112

КФ.Н. 2013г. = 8150 / 58720 = 0,139

4) Коэффициент мобильности имущества организации:

КМ.И. 2011г. = 27450 / 28550 = 0,961

КМ.И. 2012г. = 44085 / 45635 = 0,966

КМ.И. 2013г. = 57070 / 58720 = 0,971

Таблица 9 - Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

№	Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,09	0,124	0,152
2	Коэффициент текущей ликвидности	1,034	1,088	1,128
3	Собственный оборотный капитал (тыс.руб.)	2012	5125	8150
4	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,070	0,112	0,139
5	Коэффициент мобильности имущества организации	0,961	0,966	0,971
6	Доходность собственного капитала	0,72	0,33	0,23
7	Рентабельность продаж	0,036	0,044	0,046
8	Структура финансового результата	0,70	0,50	0,41
9	Доходность (отдача активов)	2,00	1,65	1,67
10	Рентабельность активов	0,050	0,037	0,032

5) Доходность собственного капитала:

Д С.К. 2011г. = 1452 / 2012 = 0,72

Д С.К. 2012г. = 1670 / 5125 = 0,33

Д С.К. 2013г. = 1855 / 8150 = 0,23

6) Рентабельность продаж - это отношение суммы прибыли от продаж к объёму реализованной продукции.

RП.2011г. = 2080 / 57155 = 0,036

RП.2012г. = 3310 / 75410 = 0,044

RП.2013г. = 4490 / 98240 = 0,046

7) Структура финансового результата:

С Ф.Р. 2011г. = 1452 / 2080 = 0,70

С Ф.Р. 2012г. = 1670 / 3310 = 0,50

С Ф.Р. 2013г. = 1855 / 4490 = 0,41

8) Доходность (отдача активов) показывает соотношение выручки и актива, сколько 1 рубль нашего имущества приносит прибыли.

Д А.2011г. = 57115 / 28550 = 2,00

Д А.2012г. = 75410 / 45635 = 1,65

Д А.2013г. = 98240 / 58720 = 1,67

9) Рентабельность активов (экономическая рентабельность) показывает эффективность использования всего имущества организации.

RЭ.2011г. = 1452 / 28550 = 0,050

RЭ.2012г. = 1670 / 45635 = 0,037

RЭ.2013г. = 1855 / 58720 = 0,032

В 2011 г. 9% краткосрочных обязательств предприятие могло погасить на отчетную дату. В 2013 г. этот показатель составил 15,2%. Обычно специалисты устанавливают норму по этому коэффициенту 20-30%. Наши показатели намного ниже рекомендуемых.

Специалисты рекомендуют норму 1,5 ч 3,5. У нас в 2011 г. коэффициент текущей ликвидности составлял 1,034. Исходя из того, что величина коэффициента в 2013 г. приближается к нормативу (1,128), можно сказать, что предприятие пытается выйти из кризиса, хотя оно и находится на грани своей платежеспособности.

Коэффициент финансовой независимости показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования, в нашем случае он намного ниже рекомендуемой нормы (0,4?КФ.Н.?0,6). Это говорит о том, что предприятие находится в полной зависимости от заёмных источников.

Рентабельность продаж показывает соотношение прибыли и от реализации и выручки. В 2011 г. прибыль от реализации в составе выручки составила 3,6%, в 2013 г. 4,6%. В принципе, это благоприятный знак, т.к. рентабельность продаж растет.

Структура финансового результата показывает соотношение финансовых результатов предприятия, а именно чистой прибыли и прибыли от реализации. По отношению к прибыли от реализации чистая прибыль в 2011 г. составила 70%, в 2013 г. соответственно 41%. Произошло это вследствие того, что темпы роста прибыли от реализации несколько выше темпов роста чистой прибыли.

Доходность (отдача активов) показывает соотношение выручки и актива. Сколько 1 рубль нашего имущества приносит прибыли. В 2011 г. этот показатель составил 2,00 руб., в 2013 г. - 1,67 руб. То есть доходность активов за отчетный период снизилась, за счет того, что возросли оборотные активы предприятия. Темпы роста выручки были ниже.

Рентабельность активов показывает, сколько приносит прибыли до налогообложения 1 руб. вложенных активов. В 2011 г. этот показатель составил 5 руб., в 2013 г. 3,2 руб. Это отрицательный показатель, так как рентабельность наших активов низкая.

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО "Стройцех" можно сделать вывод, что предприятие не имеет убытков, просроченной дебиторской и кредиторской задолженности, не погашенных в срок займов и кредитов. Данные анализа показывают, что ООО "Стройцех" принимает определенные меры для повышения финансовой устойчивости и ликвидности, способствует росту обеспеченности запасов собственными оборотными средствами. Способом пополнения оборотных активов является увеличение размера заемных источников через привлечение краткосрочных банковских кредитов, а также увеличение реального собственного капитала за счет накопления прибыли.

2.2.2 Анализ состава, структуры и динамики доходов организации

Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО "Стройцех" начинается с оценки динамики показателей балансовой прибыли за отчетный период. При этом сравниваются основные финансовые показатели за прошлый и отчетный периоды, рассчитываются отклонения от базовой величины показателей и выясняется, какие показатели оказали наибольшее влияние на балансовую прибыль.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы № 2 (табл. 10 и рис. 4).

Все показатели деятельности ООО "Стройцех" за отчетный период выросли:

­ выручка от продаж за анализируемый период выросла на 41125 тыс. руб.

­ себестоимость реализованных товаров и услуг выросла на 37145 тыс. руб.

­ валовая прибыль выросла на 3980 тыс. руб.

­ управленческие расходы сильно возросли, на 640 тыс. руб. в 2012 г., и на 1570 тыс. руб. в 2013 г. по сравнению с 2012 г.

­ прочие расходы выросли на 1625 тыс. руб.

­ прибыль до налогообложения в 2012 г. увеличилась на 130 тыс. руб., а в 2013 г. выросла на 475 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.

­ налог на прибыль и иные аналогичные обязательства вырос на 72 тыс. руб.

­ чистая прибыль в 2012 г. увеличилась на 218 тыс. руб., а в 2013г. выросла на 403 тыс. руб. по сравнению с 2011 г.

Анализируя данные финансовой отчетности выявлен финансовый результат: прибыль в 2011 г. составляла - 1452 тыс. руб., в 2012 г. - 1670 тыс. руб., а в 2013 г. - 1855 тыс. руб.

Таблица 10 - Анализ основных элементов формирования финансовых результатов деятельности ООО "Стройцех" в 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г. тыс. руб.	2012 г тыс. руб.	Изменение, 2012-2011 г.	2013 г. тыс. руб.	Изменение, 2013-2012 г.
Выручка от продажи	57155	75410	18255	98240	41085
Себестоимость реализованных товаров	53205	70484	17279	90350	37145
Валовая прибыль	3910	4926	1016	7890	3980
Управленческие расходы	1830	2470	640	3400	1570
Прибыль (убыток) от продаж (Р)	2080	3310	1230	4490	2410
Прочие доходы	255	-	-255	-	-255
Прочие расходы	720	1545	825	2345	1625
Прибыль до налогообложения	1670	1800	130	2145	475
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательства аналогичные	218	230	12	290	72
Чистая прибыль (убыток), нераспределенная прибыль (убыток)	1452	1670	218	1855	403

Рисунок 4 - Динамика экономических показателей деятельности ООО "Стройцех"

Рассмотрим факторы, повлиявшие на сумму чистой прибыли.

Изменение суммы чистой прибыли в сопоставлении 2012 года с 2011 годом произошло за счет следующих факторов:

- прибыли от продажи продукции (Пр)

Пр 2012/2011 = 3310 - 2080 = 1230 тыс. руб.

- прочих доходов (Од)

Од 2012/2011 = - 255 тыс. руб.

- прочих расходов (Ор)

Ор 2012/2011 = 1545 - 720 = 825 тыс. руб.

Рассмотрев факторы, влияющие на сумму чистой прибыли мы видим, что на увеличение чистой прибыли повлияло увеличение прибыли от реализации продукции. А на снижение чистой прибыли повлияло снижение увеличение прочих расходов.

В результате влияния рассматриваемых факторов чистая прибыль ООО "Стройцех" в 2012 году увеличилась относительно балансовой прибыли 2011 года на 218 тыс. руб.

Изменение суммы чистой прибыли в сопоставлении 2013 года с 2012 годом произошло за счет следующих факторов:

ь прибыли от реализации продукции (Пр)

Пр 2013/2012 = 4490 - 3310 = 1180 тыс.руб.

ь прочих расходов (Ор)

Ор 2013/2012 = 2345 - 1545 = 800 тыс.руб.

На увеличение чистой прибыли оказало влияние: увеличение суммы прибыли от реализации и прочих доходов. На снижение чистой прибыли повлияло увеличение прочих расходов.

В результате влияния рассматриваемых факторов чистая прибыль ООО "Стройцех" в 2013 году увеличилась относительно чистой прибыли 2012 года на 185 тыс. руб.

Следует также отметить, что величина чистой прибыли зависит от многочисленных факторов. Кроме того, следует иметь в виду, что размер прибыли во многом зависит и от учетной политики, применяемой на предприятии. Закон о бухгалтерском учете и другие нормативные документы предоставляют право субъектам хозяйствования самостоятельно выбирать некоторые методы учета, способные существенно повлиять на формирование финансовых результатов.

2.2.3 Анализ состава, структуры и динамики расходов ООО "Стройцех"

Проведем анализ расходов ООО "Стройцех" (табл. 11).

Таблица 9. Анализ основных элементов формирования расходов ООО "Стройцех" в 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г. тыс. руб.	2012 г тыс. руб.	2013 г. тыс. руб.	Изменение, 2013-2011 г., тыс. руб.
Материальные затраты	36602	45242	55175	18573
Затраты на оплату труда	23301	27621	32588	9287
Отчисления на социальные нужды	6462	7589	8875	2413
Амортизация	5560	6456	7871	2311
Прочие затраты	8335	9940	12736	4401
Итого по элементам затрат	80260	96848	11245	36985
Изменение остатков (прирост [+], уменьшение [-]): - незавершенного производства	6501	3541	8576	2075
- расходов будущих периодов	519	865	1712	-2231
- резервов предстоящих расходов	803	282	658	-1461

Проведя анализ расходов, мы видим, что общая сумма расходов за анализируемый период увеличилась на 36985 тыс. руб., из них увеличились:

­ материальные затраты на 18573 тыс. руб.;

­ затраты на оплату труда на 9287 тыс. руб.;

­ отчисления на социальные нужды 2413тыс. руб.

­ амортизация на 2311 тыс. руб.;

­ прочие затраты на 4401 тыс. руб.

Анализируя состав затрат, можно сказать, что наибольшую сумму затрат составляют материальные затраты.

Анализируя состав затрат, можно сказать, что наибольшую сумму затрат составляют материальные затраты.

Также мы наблюдаем увеличение незавершенного производства на 2075 тыс. руб.

Расходы будущих периодов уменьшились на 2231 тыс. руб. Резервы предстоящих расходов также уменьшились на 1461тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что у предприятия существует достаточно большая сумма расходов, которые необходимо снизить для увеличения получения прибыли.

2.3 Анализ системы управления ООО "Стройцех"

Эффективность функционирования предприятия напрямую зависит от того, как построена система управления. Практика показала, что успеха добиваются те компании, которые сумели оптимизировать барьеры в управлении.

Управление на ООО "Стройцех" осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и также вопросов не должно находится во ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

- конструкторско-технологический

- главного механика

- технического контроля

- техники безопасности.

В задачи конструкторско-технологического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Заместитель Главного инженера по развитию новой техники и технологий вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по общим вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно- коммунального хозяйства и др.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

При заказе продукции основным документом является письмо-заявка, поэтому рассмотрим на ее примере документооборот управления производством на заводе. Письмо-заявка, заполненное соответствующим образом, поступает к секретарю-делопроизводителю, который его регистрирует и передает начальнику отдела маркетинга и реализации продукции (ОМ и РП) или его заместителю, он накладывает визу для дальнейшей проработки заказа. Завизированное письмо-заявка передается исполнителю из отдела ОМ и РП. Исполнитель заводит лист проработки заказа (ЛПЗ). В дальнейшем, ЛПЗ передается на рассмотрение конструкторско-технологическому отделу для разработки чертежей и выявления технологических возможностей производства продукции по заявке. Следующим шагом в проработке заказа является передача ЛПЗ в планово-экономический отдел для определения цены продукции. После планово-экономического отдела ЛПЗ передается в производственно-диспетчерский отдел для определения сроков изготовления продукции. После всей этой процедуры ЛПЗ возвращается исполнителю. При положительном заключении всех отделов исполнитель печатает служебную записку, на основе которой цехам дается указание для включения в план производства продукции по заявке. При готовности продукции информация цехами передается диспетчеру ОМ и РП, который на основании данных документов выписывает накладные, поступающие далее на склад и передаваемые вместе с товаром и сертификатами потребителю. На основе накладных создается спецификация. Спецификацию подписывается директором.

При работе в организации, такой как ООО "Стройцех", являющейся активным участником рынка, необходимо использовать компьютерные информационные технологии. Для эффективной работы подразделений используются различные виды техники и технологий.

Фактически на каждом рабочем месте ООО "Стройцех" установлен компьютер, его мощность и возможности определяются кругом выполняемых конкретным работником задач.

На каждом компьютере ООО "Стройцех" установлены стандартные элементы программного обеспечения, как:

- операционные системы MS-DOS, Windows;

- среда пользователя Norton Commander;

- AutoCAD --система автоматизированного проектирования и черчения.

Также стандартный набор необходимых программ:

- антивирус Касперского с настойкой на обязательную автоматическую проверку жестких дисков ежедневно;

- файлы для запуска сетевых программ (Гарант, Консультант Плюс и т.д.).

Следует отметить, что для специально разработаны сетевые программы SUP R3 и FORT 5. Они предназначены для сетевого электронного учета и прослеживания этапов разработки продукции.

Для оптимизации работы и минимизации риска заражения компьютеров вирусами при использовании флэш-носителей для передачи информации в Компании установлена локальная сеть.

Каждый из работников Компании имеет свое имя в сети и пароль для входа в сеть.

На компьютерах ООО "Стройцех" установлены коммуникаторы, по которым можно послать сообщение любому из сотрудников, зная его сетевое имя. Также ему будет доступен общий каталог документов, где хранятся обменные файлы.

Локальная сеть решает множество проблем. При ее наличии нет необходимости перегружать локальные диски компьютеров множеством стандартных программ, т.к. они находятся на сети, а на локальных дисках находятся только файлы на их запуска, т.е. остается больше места для работы специфических программ. Нет необходимости использовать съемные носители для передачи информации от пользователя к пользователю, таким образом, не только снижается риск заражения компьютеров различными вирусами, но и значительно увеличивается скорость передачи информации, создается возможность совместной работы над документом. Большим плюсом является возможность использования одной сетевой программы многими пользователями с изменением информации в режиме online. Наконец, нет необходимости в большом количестве принтеров, достаточно подключения одного или нескольких принтеров к сети.

Можно сделать вывод, что ООО "Стройцех" является предприятием с множеством подразделений. Каждое структурное подразделение имеет свои функции. Отрицательным моментом в этой ситуации является громоздкость и неповоротливость управленческого аппарата. Информационные системы управления на ООО "Стройцех" глубоко интегрировались. Однако существует дубликация процессов управления путем оформления бумажной документации и через информационные системы управления. В этом случае необходимо исключить двойной оборот информации, замедляющий процесс управления.

2.4 Анализ нематериальной мотивации персонала на ООО "Стройцех"

Сегодня все больше специалистов и руководителей компаний убеждены в том, что заработная плата не стимулирует сотрудников к достижению успеха, как это было в недавнем прошлом, А в списке предпочтений работников, как зарубежных, так и отечественных компаний, материальные выгоды стоят далеко не на первом месте и все чаще уступают первенство социальным льготам. По данным экспертов компании Ward Howell International, 86% компенсационных пакетов в ведущих российских компаниях по содержанию не уступают западным аналогам [19. С. 83].

В начале 2012 года был проведен выборочный опрос персонала ООО "Стройцех" с целью определить основные нематериальные факторы мотивации [Приложение 3]. Результаты опроса представлены в приложении 4. Результаты показали: заработная плата (причем как для руководящего персонала, так и для рядовых служащих) в списке предпочтений из 18 факторов стоит на 9-м и 4-м местах соответственно. Среди самых необходимых элементов мотивации в компании назвали такие составляющие, которые принято относить к социальному пакету (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, удобный график работы и другое). Интересен тот факт, что материальные методы стимулирования (премия за выслугу лет, премия от прибыли в конце года) были менее значительны в рейтинге предпочтений у сотрудников компании, чем социальные льготы.

По мнению большинства консультантов по персоналу и руководителей российских компаний, социальный пакет сегодня необходим даже при самом высоком уровне оплаты труда. Кроме того, его желательно постоянно пересматривать и расширять. Если руководство заботится о подчиненных, предоставляя им льготы, то и репутация такой компании значительно выше. По мнению специалистов компании "Экопси Консалтинг", дополнительные стимулы несут большую психологическую нагрузку: предлагая персоналу различные льготы, руководитель компании может продемонстрировать заботу о своих подопечных, их здоровье, отдыхе, проблемах вне работы [20 C. 38]. С помощью социального пакета могут решаться ряд задач: контроль текучести кадров, повышение мотивации сотрудников, увеличение показателя производительности труда, привлечение в компанию нужных сотрудников, обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективе, формирование у сотрудников лояльности к компании, создание положительного имиджа фирмы на рынке и многое другое. Несомненно, социальный пакет сегодня является сильным конкурентным преимуществом, а набор возможных социальных льгот растет в российских фирмах год от года.

Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Российской Федерации, в том числе, обязаны предоставить своим сотрудникам так называемый обязательный социальный пакет, к которому относят: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд, обязательное медицинское страхование. Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов (предоставление вахтовых автобусов), ко второй - оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. п.

Изменение отношения российского работодателя к социальному пакету в последние годы обусловлено растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в нематериальной мотивации современных сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг (разнообразие программ страхования, обучения, отдыха и т. д.). Все большее число отечественных работодателей проявляют изобретательность в формировании социального пакета для своих сотрудников.

По данным консалтинговой компании "Анкор", в российских фирмах наиболее популярными в последние годы остаются такие льготы, как выдача кредитов на личные нужды и ссуд (все компании, принимавшие участие в опросе), обучение за счет компании - 88%, оплата услуг мобильной связи - 76%, и предоставление корпоративного автомобиля - 71%. Реже всего руководители отечественных компаний предоставляют своим сотрудникам такие льготы, как: страхование жизни - 14%, оплата занятий спортом - 18%, и дополнительные отпуска - 7% (табл. 7).

Таблица 7 - Наиболее распространенные льготы в социальном пакете российских компаний

№	Название льготы	Количество компаний(%)
1	2	3
1	Выдача кредитов и ссуд на личные нужды	100
2	Обучение за счет компании	80
3	Оплата услуг мобильной связи	76
4	Предоставление автомобиля	71
5	Медицинское страхование	57
6	Бесплатное питание	57
7	Скидки на товары (услуги) компании	43
8	Страхование жизни	14
9	Оплата занятий спортом	18
10	Предоставление дополнительных отпусков	7

*Источник: "Управление персоналом" - №8(186)/2009

Компания предоставляет своим работникам ссуды на приобретение жилья, что является мощным нематериальным фактором стимулирующим работника.

Результаты упомянутого выше исследования показали, что больше всего из составляющих социального пакета работники, отдают предпочтение бесплатным обедам, оплачиваемым транспортным расходам, удобному графику работы и медицинскому страхованию, менее всего - оплатам услуг мобильной связи, возможности получения кредита (Рисунок 2).

Рисунок 6 - Значимость компонентов социального пакета (по оценкам сотрудников)

Руководящие работники ООО "Стройцех" (заместители директора, начальники отделов, заместители начальников отделов) предпочитают медицинское страхование, удобный график работы, бесплатные обеды, оплату транспортных расходов, и менее значимыми для этой категории персонала было выделение отдельного кабинета, оплата спортивных занятий, предоставление корпоративного автомобиля. Полученные результаты частично подтвердили и результаты аналогичного опроса, проводимого консалтинговой компанией Ward Howell International среди ряда российских топ-менеджеров. По их данным, бесплатными обедами и оплатой транспортных расходов пользуются от 75 до 100% руководителей высшего звена опрошенных ими компаний. Рабочие и обслуживающий персонал в ходе проведенного исследования в качестве важных льгот выбрали бесплатные обеды, оплачиваемые транспортные расходы, скидки на приобретение продукции компании и оплату отпуска. Менее необходимыми стали такие привилегии, как корпоративные мероприятия, абонементы в спортивные учреждения и бесплатные (со скидкой) поездки в дома отдыха.

По данным опроса сотрудников ООО "Стройцех", мужчинам важнее были бесплатные обеды, удобный график работы и оплачиваемые транспортные расходы. Менее важными мужчины посчитали оплату услуг мобильной связи, прохождение обучения и повышение квалификации за счет компании, возможность получить кредит на покупку продукции компании и выделение отдельного кабинета. Женщины посчитали самым необходимым оплату транспортных расходов, бесплатные обеды, удобный график работы и медицинское страхование, а менее всего они были заинтересованы в оплате услуг мобильной связи и возможности выполнения работы на дому (табл. 8).

Таблица 8 - Различия в предпочтениях работников ООО "Стройцех" по элементам социального пакета

Ранг	Мужчины	Ранг	Женщины
1	2	3	4
1	Бесплатные обеды	1	Оплачиваемые транспортные расходы
2	Удобный график работы	2	Бесплатные обеды
3	Оплачиваемые транспортные расходы	3	Удобный график работы
4	Скидки на приобретение продукции компании	4	Медицинское страхование
5	Оплата отпуска	5	Скидки на приобретение продукции компании
6	Медицинское страхование	6	Оплата отпуска
7	Абонементы в спортивные учреждения	7	Обучение за счет компании

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников ООО "Стройцех"

Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях, таких как ООО "Стройцех" имеет определенные особенности. Преодоление связанных с ними затруднений, практически не представлено в опубликованных в литературе работах. Ниже представлены некоторые из выявленных исследованиями и наблюдениями особенностей, которые, для удобства, сведены в восемь категорий.

Материальная мотивация. Работники крупных промышленных предприятий традиционно получают не самые высокие заработные платы, но продолжают, "держаться за заводскую трубу", которая, по их мнению, обеспечивает стабильность получения заработной платы, что, учитывая прошедшие "бури и штормы" в отечественной экономике, для многих и многих остается весьма немаловажным фактором. Кроме того, на таких предприятиях, очень сильны традиции, формируются "рабочие династии", которые состоят не только из рабочих, и одной из связанных с этим фактором традиций, является привычка долго и добросовестно работать в расчете на мало весомую в наше время "выслугу лет". Экономические ограничения приводят к ограничениям в уровне зарплаты, так как повышение "сразу всем" приведет к перерасходу фонда оплаты труда и росту издержек, что сделает продукцию неконкурентоспособной. Проблема вступления в ВТО усиливает сложности, так как у нас высока доля труда в себестоимости, и, при высокой оплате, продукция неконкурентоспособна, а при низкой оплате начнется миграция и вымывание наиболее квалифицированной рабочей силы. Однако, следует отметить, что ООО "Стройцех" является частью нефтяной компании и заработная плата относительно высокая для данной местности.

Наличие ограничений. Не все широко описанные и применяемые теории мотивации дают ожидаемый эффект на крупных промышленных предприятиях как ООО "Стройцех", поскольку сильно сказываются ограничения, накладываемые внутренней средой предприятия. В частности, существенно ограничены возможности самореализации работников там, где это противоречит целям организации.

Противоречия. Капиталистический характер окружающей среды, хотя и не совсем явно выраженный, тем не менее, содержит классическое противоречие "между трудом и капиталом", которое, отчасти, переносится извне во внутреннюю среду предприятия. Это приводит, вне зависимости от формы собственности, к разделению на "мы" и "они", к формированию, пусть и отчасти ложного, классового самосознания, которое существенно затрудняет мотивацию. Причем своеобразие ситуации в том, что даже государственные предприятия рассматриваются, как "оплоты" госкапитализма, а тогда менеджеры, в особенности, высшего звена, ассоциируются с собственниками, причем такими, которые сдерживают личное развитие каждого работника.

Прообраз социума. В многочисленном коллективе, в более существенной степени, чем в малом, реализуются явления, имеющие своим прообразом соответствующие процессы в социуме в целом. Причем авторами замечено, что, попадая во внутреннюю среду крупных промышленных предприятий, особенности социальных процессов "консервируются", закрепляются, и переходят в устойчивые явления внутренней среды. Здесь можно назвать и семейственность, и непотизм, и привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения, в общем, все то, что окружающая рыночная среда не терпит и изживает, если это препятствует получению прибыли.

Сети социальных связей. Часть сети социальных связей замыкается внутри предприятия, люди дружат семьями, выбирают себе партнеров по браку, образуют микро- и макросоциальные коллективы как краевые точки континуума социальных связей.

Ослабление позиций. Замыкание социальных связей внутри предприятия, с одной стороны, способствует сплоченности коллектива предприятия, и, соответственно, повышению эффективности его деятельности, но, с другой стороны, ослабляет позиции работников при столкновении их с достаточно жестокой окружающей средой. Окружающая среда сформировалась в иной формации, но там негативное отношение людей друг к другу сдерживалось идеологическими установками. Теперь же традиционная негативность получила "подтверждение" и "закрепление" с идеологических посылок морали капиталистического общества, поскольку позитивные черты взаимодействия людей при капитализме остались для наших сограждан незамеченными. Кланово-корпоративный характер современного российского общества, практическое отсутствие социальной ориентированности государства в реальной плоскости, а не в призывах, усугубляют эту проблему. Соответственно, часто можно слышать от работников крупных промышленных предприятий, что "свои", т.е., работающие на предприятии, "хорошие", а другие, вне его, "плохие". Опасность такого явления заключается в том, что через столкновения с жестокой и жесткой окружающей средой, возникновение вышеотмеченных мнений, происходит проникновение во внутреннюю среду предприятия внешней социальной среды неконтролируемым способом, причем проникают далеко не лучшие стороны и черты.

Проблемы изолированности. Неизбежная изолированность внутренней среды предприятия от внешней приводит к снижению разнообразия жизненных впечатлений, вытекающих из этой изолированности, а это приводит к снижению творческого потенциала работников, в особенности там, где требуется создание дополнительных конкурентных преимуществ производимой продукции.

Проблемы "скученности". В силу "скученности", "сосредоточенности" персонала на крупном промышленном предприятии, усугубляются и набирают силу явления "социальной лености", реализации модели "безбилетного проезда", мотивационные потери, основанные на несправедливости, и другие групповые ограничения мотивации. "Социальная леность" возникает в группе, в которой человек чувствует, что его индивидуальность в ней растворяется, и его неактивные действия никем не будут замечены. Чем больше размер группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную потерю каждого члена группы.

При мотивировании персонала ООО "Стройцех" не учитываются эти категории трудностей. Руководство завода не внедряет теоретические разработки в области мотивации, что пагубно влияет на эффективность труда.

Таким образом, на ООО "Стройцех" существует нематериальная мотивация как таковая, а именно: - создание благоприятной рабочей обстановки; - культурные мероприятия; - предоставление ссуд для приобретения жилья; - предоставление транспорта (вахта) и др.

Однако, ее необходимо постоянно совершенствовать. Для этого необходимо разрабатывать и внедрять новые для организации виды мотивации.

Таким образом, в данной главе дана общая характеристика ООО "Стройцех", сделаны анализ системы управления и нематериальной мотивации персонала. Общая картина состояния предприятия- удовлетворительная. В объединении и в частности на ООО "Стройцех" люди желают трудиться и стать сотрудником относительно сложно. Как известно из теории и практики, совершенству нет предела, поэтому руководству ООО "Стройцех" не следует останавливаться на достигнутом, необходимо постоянно совершенствоваться.

3. Совершенствование управления нематериальной мотивацией на ООО "Стройцех"

3.1 Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации

Проблеме мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих исполнителей, "винтиков", которые "вращаются в нужном направлении". Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает. Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает правильность выбранного пути. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд.

Как указывает А.Л. Еремин, из психофизиологии известно определение мотивации, как эмоционально окрашенного стремления человека к удовлетворению ведущих потребностей [13]. В менеджменте, мотивация, как одна из четырех основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. В менеджменте, в особенности, в практическом, используется анализ мотивации через потребности, т.е., осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Как показали исследования предпочтений сотрудников ООО "Стройцех", 93% опрошенных хотели бы, чтобы завод предоставлял бесплатные обеды. При численности рабочих около 50 человек и при средней стоимости полного обеда в 160 рублей затраты в день будут следующими:

50х 160=8000 (рублей)

В месяц с учетом рабочих дней:

8000х 23=184000(рублей)

Следует отметить, что для большой организации с многомиллионным оборотом сумма в 184 тысяч не является финансовым бременем. При внедрении в практику бесплатных обедов для рабочих резко повысится мотивация рабочих на объектах и престижность самого ООО, как заботящегося о своем персонале. Финансовых возможностей для обеспечения всех работников завода бесплатными обедами не имеется.

Для успешной мотивации персонала необходимо планирование карьеры сотрудника. Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:

личности самого человека;

профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

Личность работающего. Каждый человек уникален в сочетании своих профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, установки.

От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в процессе работы - как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье (это хорошо знают люди, которые из-за слабого здоровья не смогли себя полностью реализовать).

Понятно, что способные, активные, трудолюбивые люди, которые получили хорошее образование и востребованную специальность, имеют больше шансов сделать успешную карьеру, чем те, кто не наделен подобным "стартовым капиталом".

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижение по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели) [43. С. 79].

Важной характеристикой личности является мотивация, то есть внутреннее побуждение человека к достижению субъективно значимых целей. Мотивация во многом определяет, как человек распоряжается своими способностями, энергией, творческим потенциалом в долговременной перспективе. Следовательно, на ООО "Стройцех" необходимо внедрять процессы развития человека как личности. Под процессами понимается различные тренинги. Стоимость тренингов относительно невысока и для предприятия такого масштаба финансовые затраты будут неощутимы.

Профсоюз и молодежный комитет, которые присутствуют на заводе, организовывают загородные корпоративные выезды, устраивают различные внутризаводские соревнования с поощрительными призами и кубками.

Однако все мероприятия проводятся исключительно своими силами. Для большего эффекта необходимо привлечение сторонних специалистов из профильных организаций (психологов по работе с персоналом, организаторов досуга и т.д.).

Опрос руководящих и рядовых сотрудников ООО "Стройцех" показал, что в мероприятиях, организованные ООО принимают участие малый процент штата (табл. 9).

Таблица 9 -Количество работников, принимающих участие в культурных мероприятиях, организованных ООО "Стройцех"

Работники	Выездные мероприятия (прогулки, пикники и т.д.)	Внутренние мероприятия (праздничные концерты, лекции и т.д.)
От 21 до 30 лет	47%	30%
От 31 до 45 лет	33%	40%
Старше 45 лет	10%	70%

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников ООО "Стройцех"

Малый интерес к мероприятиям связан с непрофессионализмом подготовки этих мероприятий.

Опрос показал, если бы все мероприятия проводились с большим энтузиазмом и профессионализмом, то количество сотрудников, посещающих культурно-развлекательные мероприятия заметно увеличилось бы (табл. 10).

Таблица 10 - Количество работников, которые приняли бы участие в культурных мероприятиях при лучшей их организации

Работники	Выездные мероприятия (прогулки, пикники и т.д.)	Внутренние мероприятия (праздничные концерты, лекции и т.д.)
От 21 до 30 лет	75%	65%
От 31 до 45 лет	53%	70%
Старше 45 лет	30%	90%

*Источник: собственные наблюдения на основании опроса сотрудников ООО "Стройцех"

2. Сфера профессиональной деятельности. Сфера профессиональной деятельности должна прежде всего обеспечивать материальные потребности человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает МакКлелланд, у большинства населения потребности низшего уровня удовлетворены. В странах с переходной экономикой удовлетворение материальных потребностей все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность открывает для работающих широкие возможности для реализации их потребностей высшего уровня.

Сфера профессиональной деятельности в первую очередь формируется организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею). Организация через стратегию, предоставление материальных и финансовых ресурсов, особенности своей функциональной структуры и менеджмента, систему оценки и вознаграждения создает определенные условия - более или менее благоприятные - для реализации творческого и интеллектуального потенциала своих работающих. Даже талантливые сотрудники мало чего смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их замыслов или менеджмент не поддерживает и не ценит их усилий.

Поскольку каждая организация сама находится в постоянном взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния следует отнести также основных игроков рынка (клиенты, партнеры по бизнесу, конкуренты, профессиональные общества, законодательные, государственные органы), которые определяют экономическую ситуацию в определенной отрасли хозяйства и конкуренцию на рынке труда.

На ООО "Стройцех" воплощение творческих замыслов работника сильно затруднено из-за жесткой организации и субординации. Опрос показал, что большинство работников имеет творческие задумки по улучшению эффективности работы, но не могут предложить их ввиду ряда причин: вышестоящий руководитель не поймет такой инициативы, не выслушают и т.д.(Рисунок).

Рисунок - Доля сотрудников, имеющих предложения по повышению эффективности трудовой деятельности

Руководству завода необходимо создать условия для рассмотрения всех предложений со стороны работников. В большинстве случаев, как показывает практика таким образом и находится решение многих проблем.

Принцип "поточного производства" новых идей получил название "стратегия непрерывного творчества", японским вариантом которой является кайдзен - развитие через непрерывные изменения и улучшения. Благодаря такой стратегии компания Toyota, например, еще в 1980-х гг. получала в среднем около 300 новых предложений от каждого сотрудника в год, в то время как в типичной американской или европейской компании сотрудник предлагал в год не более 10 новых идей. Конечно, далеко не все из предложенных идей являются "прорывными", а многие даже не подпадают под категорию изобретений. Но такие "вспомогательные инновации" (secondary innovation) способствуют постоянному обновлению продукции, снижению себестоимости, повышению качества и т. д., а суммарный эффект от них часто значительно превышает эффект, получаемый от одной-двух более значимых идей. Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании.