Совершенствование нематериальной мотивации в системе управления персоналом на ООО "Стройцех"

3. Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Напротив, для многих работа - это средство получать деньги, которые необходимы для обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего

того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы - путешествий, встреч с друзьями, увлечений.

Часто среди факторов этой группы наибольшую значимость имеют семейные отношения (особенно для женщин). Варианты влияния семьи на развитие карьеры могут быть прямо противоположными - от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают карьерному росту. Из-за большого объема работы многим приходится работать во внеурочное время, в том числе и на ООО "Стройцех" (Рисунок 4).



Рисунок - Доля работников, осуществляющих трудовую деятельность во внеурочное время

Как правило, во внерабочей сфере человек не удовлетворяет свои материальные потребности. Однако внерабочая сфера не в меньшей мере, чем профессиональная деятельность, содержит богатые потенциальные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня - достижения, творчества, самореализации. Способности, личностные качества, творческий потенциал работающего задействуются не только на работе, но и в других сферах жизни - семье, увлечениях, общественной жизни и т. д. Этот факт, как правило, игнорируется менеджерами, хотя это не снижает его важности. Долгое время в управлении персоналом существовало представление о том, что менеджеры не должны вникать в личную жизнь работающих (вспомним хотя бы запрет на вопросы личного плана при проведении собеседований с кандидатами на вакансии, рекомендованный в западных учебниках по управлению персоналом). И, наверное, это было правильно, когда шла речь об управлении персоналом. Но когда идет речь об управлении человеческими ресурсами, становится важным учитывать, как этот "человеческий ресурс" распределяет свои ресурсы (способности, энергию, время, внимание, интеллектуальный потенциал) между работой и внерабочей сферой. Эти ресурсы ограничены, ведь человек не может быть совершенным во всем, что он делает (хотя иногда и стремится к этому).

Если посмотреть на взаимодействие описанных групп факторов системно, то очевидно, что человек с присущим ему уровнем профессиональных и личностных качеств одновременно является составной частью профессиональной среды и внерабочей сферы, с которыми он находится в постоянном взаимодействии. Мотивация определяет, в какой сфере человек реализует свои потребности высшего уровня - на работе или вне ее и как он распределяет свои ресурсы - усилия, энергию, время, внимание, интеллектуальный и творческий потенциал - между этими сферами.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности человек преимущественно удовлетворяет свои потребности высших уровней, можно выделить шесть основных типов карьеры.

1. Карьера звезды. Потребности высших уровней удовлетворяются почти исключительно в сфере профессиональной деятельности.

2. Карьера достижения. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно в сфере профессиональной деятельности. Однако в отличие от "звезд" они не "зацикливаются" только на работе и потребности высшего уровня частично удовлетворяют вне сферы профессиональной деятельности.

3. Карьера баланса. Потребности высших уровней удовлетворяются как в сфере профессиональной деятельности, так и вне ее.

4. Карьера компенсации. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно вне сферы профессиональной деятельности.

5. Карьера поражения. Потребности высшего уровня практически не удовлетворяются.

6. Карьера скачков (изменение курса). Сфера удовлетворения потребностей высшего уровня не определена и изменчива.

Приведенная классификация еще раз подтверждает существенную роль мотивации для развития и профессиональной карьеры работающих. Многие менеджеры-практики уже на стадии отбора персонала ищут самомотивированных людей, и тогда их задача - не создавать, а поддерживать мотивацию. Если менеджеры владеют искусством применения мотиваторов высших уровней, то они получают ключ к гармоничному сочетанию интересов организации и персонала, при котором в выигрыше остаются обе стороны - организация, которая имеет высоко эффективного, компетентного работника, и сам работник, который реализует собственные планы карьерного роста. Классификация типов карьеры позволяет допустить существование определенных "коридоров" карьерного движения: переход работающего из своей группы карьерного типа к смежной (например, от карьеры баланса к карьере достижений) более вероятен, чем перепрыгивание через несколько карьерных типов. Однако перепрыгивание вполне возможно, если человек кардинально меняет направление своей деятельности и делает хобби своей профессией, превращаясь, например, из плохого инженера в прекрасного флориста.

Для руководства ООО "Стройцех" необходимо предложить подобный анализ сотрудников и дальнейший контроль за ними.

Сегодня немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого эффекта. Например, если для семейных сотрудников необходима льгота оплаты детского сада или медицинская страховка для детей, то для неженатых служащих такая привилегия будет совершенно ненужной. Именно поэтому многие руководители зарубежных компаний занимаются поиском других способов формирования социального пакета. Так, с 1970-х гг. в зарубежных (а сегодня и в отечественных) фирмах при разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы кафетерия (или "бенефит-кафе").

При такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). Причем если в некоторых организациях "виртуальная сумма" одинакова для всех сотрудников, то в других она дифференцирована (например, в зависимости от категории персонала, стажа работы в компании и т. д.). Кроме того, сумма может быть различна и в рамках каждой льготы (например, "стоимость" такой льготы, как обучение, может зависеть от длительности и вида обучения, а "цена" медицинского страхования - варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг).

Необходимо отметить, что набор льгот нецелесообразно делать ограниченным двумя или тремя наименованиями. Однако их список не должен быть также и слишком широк (15-20 "бенефитов"). Чтобы понять, какие привилегии необходимы большинству сотрудников, необходимо провести в компании специальное анкетирование, в ходе которого представляется возможным изучить предпочтения персонала и на основе его формировать перечень социальных льгот.

К сожалению, необходимо констатировать, что столь эффективную систему "кафетерия" сегодня применяют очень немногие российские фирмы, в том числе и ООО "Стройцех".

Это во многом связано с организационными проблемами (дополнительным администрированием, накладными расходами, увеличением стоимости услуг, необходимости регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах).

Социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые применимы для ООО "Стройцех":

- развивать личность работника;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах;

- расширить социальный пакет в учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

Внедрение и совершенствование предложений и рекомендаций принесет достаточно большой социальный и экономический эффект.

3.2 Обоснование социального и экономического эффекта мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации

Производство сегодняшнего, а тем более завтрашнего, дня становится таким, когда сам работник должен быть, с одной стороны, мотивирован на развитие своих способностей к работе, с другой, использовать их в интересах достижения целей предприятия. Саморазвитие работника и самоиспользование своего личностного потенциала становится требованием новых передовых технологий. В условиях полной автоматизации и компьютеризации производства исчезает старый критерий труда: конкретный результат работника. В тоже время возрастает значение творческого, самостоятельного, активного выполнения порученных работнику функций, определенного его поведения в интересах достижения целей предприятия.

Под влиянием повышения уровня жизни, роста образования и культуры изменяется сам человек, его интересы. Труд становится для человека не только средством получения заработка, но самовыражения физических и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе склонен получать знания, накапливать опыт работы, использовать их на производстве.

В рамках нематериальной мотивации социума должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к без конфликтному, без переговорному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита производственная демократия.

Достижение целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций осуществляться только гуманными средствами, с проведением политики гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы.

Построение производственного социума не возможно без изменения статусных различий между руководителями и подчиненными, между работниками различных социальных групп, включая высококвалифицированных и низкоквалифицированных рабочих. Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически не возможен производственный социум.

Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции. В остальном они неотделимы от персонала. Отсюда столовая должна быть общая для всех, также и парковка автомобилей, раздевалка и т.д. Аналогично должны строится отношения между высококвалифицированными и низкоквалифицированными рабочими. Первые ни в коем случае не должны показывать, что у них "семь пядей во лбу".

Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.

Сегодня на многих предприятиях сохраняются старые подходы к организации работы с кадрами, сохраняются отделы кадров. Между тем в интересах все более глубокого использования человеческого фактора требуется переход к формированию организационно-функциональной структуры управления персоналом. Это означает, что управлением персоналом должны заниматься практически все структуры предприятия, исходя из принципа разделения функций управления персоналом между многими исполнителями (службами, подразделениями, специалистами). При этом служба управления персоналом должна стать ведущим подразделением управления предприятием. Только в этом случае можно представить себе, что многие работники, имеющие разные личные интересы и потребности, занятые на разных рабочих местах, выполняющие разные работы, успешно объединяются в один коллектив, нацеленный на достижение целей предприятия.

Новые требования к квалификации требуют от работника достаточно высокого интеллекта, осознания принимаемых решений на производстве, гибкого реагирования на происходящие вокруг него процессы. Необходимы экспериментальное мышление, желание сотрудничать и взаимодействовать с другими работниками, постоянно получать информацию о производстве. Ныне компетенция является условием, что человек будет действовать мотивировано, так же как наоборот, высокая мотивированность порождает интерес к компетенции. Действенное, эффективное управление персоналом в сфере развития персоналом в современных условиях порождает самомотивированность, активные нематериальные стимулы.

Управленческие действия работников предприятия это фактически форма их поведения, и одновременно форма воздействия работников на управление предприятием, участия в выработке и принятии управленческих решений, а также контроле за их выполнением. Без широкого развития таких управленческих действий трудно представить формирование поведения работников, нацеленное на достижение целей предприятия. Сегодня в развитых рыночных странах стало очевидным, что полное использование человеческого фактора, развитие личностного и коллективного потенциалов работников, занятых на предприятии, возможно лишь в условиях внутрипроизводственной демократии, когда широко осуществляется привлечение работников к управлению предприятием, к участию в управленческих действиях. В наше время происходят процессы взаимного признания трудом и капиталом полезности, а следовательно и необходимости, вовлечения работников в управление, так как это позволяет полнее удовлетворять интересы и потребности обеих сторон.

Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась определенная степень автономии в организации и выполнении работы. Они хотят иметь возможность самостоятельно принимать управленческие решения при выборе методов и приемов выполнения работы, распределения работ между собой, регулирования интенсивности труда. В противном случае они превращаются в простых исполнителей, которым все определяют и предписывают свыше - мастером или начальником участка. Такие работники пассивны на работе, они не склонны к активным действиям, нацеленным на поиски и использование резервов в интересах достижения целей предприятия. Вот почему необходимо искать возможности предоставления работникам определенной (большей или меньшей) самостоятельности в планировании и организации работы на рабочих местах. Тогда у них будут развиваться умения и навыки принимать управленческие решения, т.е. то, что характеризует нужное поведение работников.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться "творческих ошибок", обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники "заражаются" творчеством, и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома - почти везде и всегда сотрудник будет "в этой теме", то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.

Следует отметить, что на ООО "Стройцех" проработка заказов и их выполнение соответственно опаздывает в среднем на 1-3 месяца. В связи с этим около 25% сторонних организаций отказываются размещать заказы на продукцию и услуги. Запаздывание связано не только со сложностью работ, но и с недостаточной эффективностью и желанием проработать заказ. По сути, во многом срыв сроков происходит по вине административно - управленческого аппарата. Если иметь ввиду то, что на 2014 год планируемый объем услуг установлен в 1 517 813 тыс. руб. и из них 35% приходится на сторонние организации, то мы получим:

1 517 813 000 х 0.35 = 531 234 550 (руб.)

То есть, 531 234 550 рублей услуг приходится на сторонние организации. Как отмечалось выше, потери, связанные с отказом размещения заказов составляют 25% от общего числа сторонних заказчиков.

Учитывая это, можно рассчитать общий объем заказов (Vо) от сторонних организаций составив пропорцию:

75% - 531 234 550 (руб.)

100% - Vо

Vо = 531 234 550 х 100 / 75 = 708 312 733 (руб.)

То есть 708 312 733 рублей составляет тот объем, который имел бы место, если все обратившиеся организации разместили бы свои заказы. Отсюда можно рассчитать упущенный объем:

708 312 733 - 531 234 550 = 177 078 183 (руб.)

То есть продукция и услуги объемом в 177 078 183 рублей будут упущены в 2014 году из-за недостаточной мотивации труда работников. Этот объем является только упущенным. Если же все сроки выполнялись вовремя, то и количество заказов на порядок было бы больше.

Таблица 11 - Проработка заказов и их выполнение (тыс. руб.)

Показатели	План	Из них на сторонние организации (35 %)
Объем выпускаемой продукции	1517813	531234,5
Объем заказов	708312,8	-
Упущенный объем	177078,2	-

Опрос сотрудников ООО "Стройцех" показал, что подавляющее большинство хотело бы трудится в той организации, где глубоко интегрированы теоретические основы нематериальной мотивации (Рисунок 11).



Рисунок - Количество сотрудников, желающих нововведений в области мотивации

Можно сделать вывод, что для персонала ООО "Стройцех" характерен огромный потенциал, который не используется, так как минимум 70% персонала несмотивированы. При успешном внедрении теории в практику выявится огромный экономический и социальный эффект.

Социокультурный подход в управлении персоналом основывается на использовании комплекса воздействующих на персонал ценностей. Ценности могут оказаться объединяющими и разъединяющими, реальными и декларируемыми, прогрессивными и устаревшими, принятыми и отторгаемыми. Поэтому актуальной задачей современного управления в отношении персонала, будет адекватное описание приоритетных рыночных ценностей, формирующих этические экономические отношения между заинтересованными общественными группами организации. Поэтому даже малое, но информационно и ценностно согласованное воздействие на персонал будет развертывать потенциально богатые человеческие ресурсы, скрытые в экономических структурах.

В этом отношении особую роль играют корпоративная, организационная культура и культура менеджмента. Современные ценности, лежащие в основе корпоративной, организационной культуры и культуры менеджмента, формируют совершенно иное отношение персонала ко всем процессам, протекающим внутри и вовне современных социально-экономических систем, позволяют запустить механизм их самоорганизации.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в "спокойной" среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия "звучат" как требования еще и потому, что если менеджеры компании и персонал, какой сильной она бы ни была, не "уловят" изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Позитивная трудовая атмосфера в организации, основанная на достойном поощрении всех хорошо работающих сотрудников, способствует взаимоусилению их потребности в социальных контактах и признании. В случаях отсутствия возможности обеспечить каждому работнику необходимую степень признания, можно оказывать содействие удовлетворению этой потребности за пределами работы или же дать возможность время от времени выполнять какие-либо специальные функции, способные компенсировать нехватку признания. Это позволит снизить негативный эффект от неудовлетворения данной потребности в рабочем окружении. Для выявления персонала с неудовлетворенной потребностью в признании целесообразно регулярно проводить в организации соответствующие опросы, тесты и беседы. Такие беседы должны быть тщательно подготовлены и отличаться искренностью выражения признания. Установлено, что если признание воспринимается как неискреннее, то оно негативно воздействует на мотивацию его адресата.

Для эффективной мотивации специалистов следует использовать детальные описания предъявляемых к их работе требований. Это позволит им четко представить потребности организации, свою роль и функции в их реализации. Сотрудники будут лучше понимать, за какие творческие идеи они получат одобрение руководства, а какие инициативы не найдут у него поддержки. Очертив рамки желательного и нежелательного поведения, сотрудникам нужно предоставить максимальную свободу проявления творческих потребностей, являющихся доминантными в их мотивации.

Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогают преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, дает предприятию прочность и позволяет успешно развиваться.

Таким образом, эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления.

В настоящее время вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Таким образом, социально - экономическими следствиями процесса совершенствования нематериальной мотивации являются:

- труд становится для человека не только средством получения заработка, но самовыражения физических и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе склонен получать знания, накапливать опыт работы, использовать их на производстве;

- у работников предприятия развивается стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия;

- обеспечивается активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий;

- происходит процесс гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы;

- повышается корпоративная культура;

- повышается эффективность функционирования производственного социума;

- как следствие вышеперечисленных пунктов, высокая производительность и качество труда.

Заключение

Формирование и внедрение систем мотивации поведения работников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, потребностей в стимулировании поведения, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем мотивации поведения, то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.

Что касается средств, то, очевидно, что это те средства, которые могут быть выделены на увеличение денежных и безденежных доходов работников. Они зависят от многих внутренних и внешних причин, но главным является эффективная работа предприятия и те цели, которые определены по предприятию на текущий и перспективный периоды. Поскольку во внедрении систем заинтересованы работники предприятия, они могут быть вовлечены в поиски и реализацию резервов производства. При этом может быть установлено, что все дополнительные ресурсы, изысканные работниками в связи с намечаемым внедрением систем стимулирования, должны направляться на их внедрение. В перспективном плане должны быть определены основные подразделения предприятия, которые должны отвечать за разработку и внедрение систем стимулирования поведения.

Наряду с перспективным планом по каждой, планируемой к задействованию системе мотивации поведения, должны разрабатываться свои планы или мероприятия. В этих планах должен быть определен весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной разработки и внедрения системы. Необходим дальнейший анализ тех условий, применительно к которым должна быть разработана и внедрена система стимулирования. В этой связи должны быть оценены организационные, технические, социально-экономические и другие условия, в том числе технический уровень оборудования, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке или участках. Должны быть точно взвешены те средства, которые понадобятся на внедрение системы и источники покрытия этих средств. Источник средств имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных планом резервов экономии.

Цель работы - изучить теоретические основы нематериальной мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО "Стройцех" (ООО "Стройцех") выполнена.

В работе раскрыта сущность теоретических аспектов нематериальной мотивации, а именно: социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации, виды нематериальной мотивации, зарубежный опыт нематериальной мотивации персонала.

В работе сделан анализ деятельности ООО "Стройцех", в том числе и нематериальной мотивации персонала, который показал, что нематериальноя мотивация присутствует. Однако степень мотивации низка и далека от совершенной. В связи с этим в работе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией. А именно необходимо:

- развивать личность работника;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

В работе дано обоснование социального и экономического эффекта мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации, а именно:

- труд становится для человека не только средством получения заработка, но самовыражения физических и интеллектуальных способностей. Человек сам по своей инициативе склонен получать знания, накапливать опыт работы, использовать их на производстве;

- у работников предприятия развивается стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия;

- обеспечивается активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий;

- происходит процесс гуманизации труда, исключающий подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы;

- повышается корпоративная культура;

- повышается эффективность функционирования производственного социума;

- как следствие вышеперечисленных пунктов, высокая производительность и качество труда.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Официальный текст} - М.: "Дашков и К", 2009. - 180 с.

2. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования [Текст] : учебник / В.В. Авдеев. - М., 2009 - 268 с.

3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С.120

4. Алехсеевский, B.C. Менеджмент и синергетика устойчивого развития [Текст] : учебник / В.С. Алексеевский. - М., 2013. - с. 254

5. Андреев, В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2009. - №10, - с.179

6. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг.- 2009.- № 1. - с. 174

7. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент [Текст] : учебник / В. И Бовыкин. - М.: Экономика, 2012. - с. 243

8. Бурлаков, Г.Р. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. - 2012. - с. 356

9. Бурмистров, А. - Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2013.- № 7. - с. 247

10. Варнеке, Х.Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие [Текст] : учебник / Х.Ю. Вернеке. М.: МАИК"Наука/Интерпериодика", 2009, - 280 с.

11. Волгин, Н.А., Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) [Текст] : учебник / Н.А. Волгин - М.: Универсум, 2013. - 274с.

12. Волгин, Н.А. Бестарифная оплата труда: опыт, анализ, предложения [Текст] : учебник / Н.А. Волгин. - М.: 2009. - 117 с.

13. Волгин, Н.А., Доходы и занятость: мотивационный аспект [Текст] : учебник / Н.А. Волгин. - М.: 2013. - с. 130

14. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] : учебник / В.Р. Веснин. - М. : ЮРИСТЬ, 2012. - 208 с.

15. Виханский, О. С., Практикум по курсу "Менеджмент" [Текст] : учебник / О.С. Виханский. - М.: Гордарика, 2012. - 589 с.

16. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы [Текст] : учебник / Х. Виссема. - М.: БИНОМ, - 2012. - 270 с.

17. Гадушаури, Г. В., Управление современным предприятием [Текст] : учебное пособие / Г.В. Гадушаури. - М.: ЭКМОС, 2012. - 250 с.

18. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом [Текст] : учебник / Б.М. Генкин. - М.: Высш. шк., 2012. - 342 с.

19. Гришанина, Н.В. Основы менеджмента. [Текст] : учебник / Н.В. Гришанина. - М. : Юрайт, 2009. - 500 с.

20. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №5.

21. Дубина, И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики [Текст] : учебник / И.Н. Дубина. - М. : Academia, 2009. - 211 с.

22. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. [Текст] : Учебное пособие / П. Друкер. - М.: "Вильяме", 2009. - 272 с.

23. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- № 12. - с. 327

24. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] : учебник / Г. Десслер. - М., 2012. - 187 с.

25. Егоржин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник / А.П. Егоршин. - М. : 2013. - 186 с.

26. Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. // Управление персоналом, 2012, № 23 - с.4 - 10.

27. Основы управления персоналом [Текст] : учебник для Вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова,, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006 - 383 с.

28. Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Режим экономии и сотрудники (С. Прусская, "Консультант", N 9, май 2009)

29. Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Нематериальная мотивация персонала (А.И. Сувернева, "Отдел кадров",N 1, июль 2012 г.)

30. Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Нематериальная мотивация ИТ-Персонала (А.В. Хахалин, "Управление персоналом", N 6, март 2009 г.)

31. Управление персоналом [Текст] : учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп.. - М.:Юнити, 2009. - 560 с.

32. Полянина, А. - Мотивация свободным временем // "Управление персоналом" - научно - практический и теоретический журнал, №2(180)/2012 с.41

33. Комарова, Е. - Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника ХХI века [Текст] // "Управление персоналом" - научно - практический и теоретический журнал, №8(186) 2012 с.57

34. Холодков, А.В. - Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий [Текст] // "Управление персоналом" - научно - практический и теоретический журнал, 12(188)/2012 с.42

35. Нефедова, К. - Мотивационный подход к оценке карьеры [Текст] // "Управление персоналом" - научно - практический и теоретический журнал, №6(184) 2012 с.33

36. Цветаев, В.М. Управление персоналом [Текст] : учебник / В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2013 - 563 с.

37. Положение "О ООО "Стройцех" от 27.08.2010 с изменениями и дополнениями от 12.10.12

Приложение 1. Типы мотивации

Типы мотивации
Материальные	Нематериальные
1. Заработная плата, соответствующая рыночной. 2. Персонализация компенсации. 3. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом. 4. Вознаграждение за выслугу лет. 5. Доплата за интеллект. 6. Дополнительные отпуска. 7. Доплата на питание. 8. Обеспечение спецодеждой. 9. Ссуды на приобретение жилья. 10. Доплата на лечение работников или ветеранов. 11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. 12.Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидности. 13. Доплаты пенсионерам к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д. 14. Оплата ритуальных услуг. 15. Льготы стипендиатам: плата к стипендиям, оплата проезда.	1. Справедливая система оплаты труда. 2. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. 3.Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. 4. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров. 5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь пенсионерам. 6. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. 7.Моральное вознаграждение: звания "Лучший по профессии", "Заслуженный ветеран" и т.д. 8. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации. 9. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Газета.

*Источник: Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Нематериальная мотивация персонала (А.И. Сувернева, "Отдел кадров",N 1, июль 2012 г.)

Приложение 2. Анкета

Занимаете ли Вы управляющую должность:

1) да 2) нет

Ваш возраст:

1) 21-30 2) 31-45 3) старше 45

Пол:

1) мужской 2) женский

Выберете те факторы мотивации, которые наиболее важны для Вас:

1) Бесплатные обеды

2) Оплачиваемые транспортные расходы

3) Удобный график работы

4) Достойная заработная плата

5) Премия за выслугу лет

6) Премия от прибыли компании в конце года

7) Благоприятная атмосфера в коллективе

8) Наличие медицинской страховки

9) Скидки на приобретение продукции компании

10) Хорошая организация рабочего места

11) Абонементы в спортивные учреждения

12) Возможность карьерного роста

13) Обучение или повышение квалификации за счет компании

14) Оплата мобильного телефона

15) Корпоративные мероприятия

16) Ежегодные бесплатные поездки в дома отдыха

17) Наличие комнаты отдыха

18) Возможность получить кредит на личные нужды

Принимаете ли Вы участие в культурных мероприятиях, организованных заводом:

1) да, во всех 3) да, но только во внутренних

2) да, но только в выездных 4) нет

Приняли ли Вы участие в культурных мероприятиях при лучшей их организации:

1) да, во всех 3) да, но только во внутренних

2) да, но только в выездных 4) нет

Есть ли у Вас предложения по улучшению эффективности труда:

1) да 2) нет

Предлагали ли Вы инициативы руководству:

1) да 3) нет, не решаюсь

2) да, но мне отказали 4) нет

Приходится ли Вам трудиться во внерабочее время:

1) да, я часто остаюсь после рабочего времени для выполнения своих обязанностей

2) мне часто приходится трудиться в выходной день

2) нет

Желаете ли Вы нововведений в области мотивации:

1) да 2) меня устраивают условия на данный момент 3) затрудняюсь ответить

Приложение 3. Необходимые факторы мотивации для сотрудников ООО "Стройцех"

Ранг	Факторы мотивации	Количество сотрудников(%)
1	Бесплатные обеды	93
2	Оплачиваемые транспортные расходы	91
3	Удобный график работы	88
4	Достойная заработная плата	83
5	Премия за выслугу лет	80
6	Премия от прибыли компании в конце года	79
7	Благоприятная атмосфера в коллективе	78
8	Наличие медицинской страховки	77
9	Скидки на приобретение продукции компании	11
10	Хорошая организация рабочего места	74
11	Абонементы в спортивные учреждения	62
12	Возможность карьерного роста	62
13	Обучение или повышение квалификации за счет компании	56
14	Оплата мобильного телефона	49
15	Корпоративные мероприятия	48
16	Ежегодные бесплатные поездки в дома отдыха	43
17	Наличие комнаты отдыха	31
18	Возможность получить кредит на личные нужды	9

*Источник: собственные наблюдения на основе опроса сотрудников ООО "Стройцех"

Размещено на Allbest.ru