Создание комплекса мотивации труда в условиях кризиса на ООО "ГазСтрой Северо-Запад"

Моральное стимулирование

Материально-социальные стимулы.

Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример Руженцев, Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании / Н.А. Руженцев // Стандарты и качество. - №2-2001-с.18. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу, но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как при прежде. В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.

Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Морально-психологические стимулы Там же с.24.

Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.

С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.

Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.п.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.

Ответственность. Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние. Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996-с.67 установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.

Использование всех перечисленных способов стимулирования в комплексе, соответственно подходящему моменту дает преимущество любой компании, а главное гарантирует слаженность и заинтересованность в работе. Но существуют такие жизненные, форс-мажорные ситуации, в которых только реакция и подготовленность способны сохранить оптимальный режим работы, к таким ситуациям можно отнести экономический кризис, который непредсказуемо наступил в России зимой 2008-2009 года и затронул все сферы жизнедеятельности. Для того чтобы преодолеть и сдержать неприятные последствия этого события необходим специальный перечень мероприятий, адаптированных под экономическую ситуацию на предприятии. Именно разработке такого комплекса на примере анализа рабочей деятельности в ООО «ГазСтрой Северо-Запад» будет посвящена вторая глава данной дипломной работы.

Выводы по главе I

В первой главе дипломной работы были рассмотрены вопросы понятия мотивации и стимулирования, выделены особые мотивационные типы работников, определены формы и способы стимулирования в зависимости от типа и занимаемой должности. Данные понятийные категории необходимы для четкого построения картины работы с персоналом в организации. Так было выявлено, что стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. При этом каждый сотрудник принадлежит к одному из мотивационных типов: люмпен, инструментал, профессионал, патриот или хозяин. Все эти типы относятся к 2 классам, имеющих психологическую основу отношения к выполняемым обязанностям: избегательному - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения и достижительному - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится. Учет этих особенностей при работе с кадрами, дает грамотному управленцу возможность выбрать оптимальный способ стимулирования каждого сотрудника, а также отойти от тривиального материального поощрения.

Относительно способов или правильнее говорить средств мотивирования сотрудников были выделены следующие: организация работ, материальное стимулирование, моральное стимулирование, постановка целей, оценка и контроль, информирование, практика управления, меры дисциплинарного воздействия, обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

* разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

* законченность выполняемых работником заданий;

* значимость, важность, ответственность работы;

* самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

* обратная связь.

Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них значимы. Еще более важно то, что есть много путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Поэтому трудно предложить для мотивации сотрудника какой-то один наилучший способ. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может быть совершенно неработающим для других.

стимулирование персонал мотивация труд

Глава II: Анализ деятельности предприятия ООО «ГазСтрой Северо Запад» в условиях экономического кризиса (зима 2009 года)

2.1 Экономическое положение предприятия в момент наступления кризиса (осень 2009 года)

ООО «ГазСтрой Северо-Запад» - молодая, но динамично развивающаяся компания, основным видом деятельности которой является проектирование, монтаж и обслуживание объектов газоснабжения. За недолгий срок существования (компания была зарегистрирована в 2007 году) она обзавелась широким списком партнеров среди коммерческих и государственных предприятий города и области, а также расширила границы своей деятельности. Территория обслуживания включает в себя Псков, Новгород, Тверь, Калугу, Владимир, республику Коми, а также новые объекты на территории Латвии. ООО «ГазСтрой Северо-Запад» занимается:

- установкой и обслуживанием ящиков К/Ш на котельных и ГРП (газораспределяющих пунктах), заводах, тепло и электростанциях;

- прокладкой газовых труб;

- установкой приборов по отслеживанию показаний их герметичности;

-обеспечением производства технологической связью и автоматизированными системами управления, оказанием услуг связи;

-строительно-монтажными, ремонтно-строительными и наладочными работами.

Несмотря на свой молодой возраст при приеме на работу фирма гарантирует оформление по Трудовому Кодексу, обучение и перспективы карьерного роста.

Компанией руководит генеральный директор Торчинский Алексей Эдуардович, в своем составе она имеет пять отделов, в каждом из которых есть свой начальник и круг подчиненных:

· Проектно-сметный отдел (6 человек),

· Отдел Автоматизированных Систем Управления (6 человек),

· Отдел обслуживания (25 человек),

· Отдел кадров (4 человека),

· Бухгалтерия (4 человека).

Таким образом, штат фирмы состоит из 45 человек.

Согласно данным кадровых отчетов, приведенных на рисунке ниже (Рис.2.1), численность работников на предприятии постоянно растет, это обусловлено постоянным ростом заказов и расширением территории рабочей деятельности.

2.2 Анализ удовлетворенности персонала своей рабочей деятельностью на момент кризиса

Так как фирма довольно молодая и в ней еще не оформился основной костяк работников, к сожалению, в ней нет специалиста, который бы занимался психологической оценкой персонала (для улучшения трудовых показателей). Поэтому перед автором дипломной работы стала задача не только оценить удовлетворенность персонала от своей трудовой деятельности, но и разработать методические рекомендации, которые помогут компании ООО «ГазСтрой Северо-Запад» правильно наладить работу и не допустить распространенных кадровых ошибок. Сложность поставленной задачи заключается в том, что необходимые рекомендации должны так же решать проблемы, подобные наступившему экономическому кризису 2009 года.

Как уже говорилось в первой части дипломной работы мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый работник описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Поэтому для того чтобы качественно оценить удовлетворенность работников своей деятельностью, а также определить точки грамотного воздействия на них предлагается провести социологическое исследование. Цель данного исследования - выявить проблемы, существующие в организации работы компании «ГазСтрой Северо-Запад».

Автор поставил перед собой следующие задачи:

1. определить степень удовлетворенности или недовольства работников фирмы. Метод - опрос;

2. определить преобладающие мотивационные типы в компании. Метод - опрос;

3.определить стиль управления, используемый руководством компании при организации работы с коллективом. Метод - интервью,

Для реализации первой и второй из поставленных задач была разработана анонимная анкета (см. Приложение 1).

Тестовый вопросник состоит из 28 вопросов и содержит блоки:

1)закрытые вопросы:

- «паспортичка» (вопросы 1-4);

-отношение работника к своей работе, работа как деятельность

(вопросы 5,7,8,10);

- отношение работника к заработной плате (вопросы 12,14);

- работник и организация, коллектив (вопросы 16, 20);

- работник и совладение организацией (вопрос 22);

- работник и занимаемая им должность (вопросы 19, 24-27).;

2)открытые вопросы:

- степень удовлетворенности работников своей деятельностью (вопросы 6,9,11,13,15,17,18,21,23,28).

Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека. Вопрос 14 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»). Ответ на 17 вопрос предполагает оценку по 5-бальной системе, каждый пункт оценивается от меньшего (1) к большему (5). Вопрос 27 разделен на два: для руководителей (27.1) и лиц, не являющихся руководителями (27.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос. Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится. На вопрос 28 дается свободный вариант ответа это позволит узнать предпочтения и учесть рекомендации самих сотрудников. При проведении опроса автор дипломной работы постарался разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать. Выборка составила 32 человека.

Итак, после сбора необходимой информации обработка анкеты осуществлялась с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (см. Приложение 2). Обработка результатов проводилась в два этапа.

На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета и производился расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Каждый вариант ответа был соотнесен с ключом в таблице и проставлялись результаты, которые им соответствовали. После проставления кодов мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, было подсчитано сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа. Затем подсчитывалось количество данных ответов (учитывалось и то, что по некоторым вопросам респондент мог дать не один, а два ответа, а на вопрос 26 - и большее количество, а также что он мог выбрать вариант «другое»). Потом, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делились на общее число данных ответов (учитывались те ответы, которые относились к блоку определения мотивационного типа). В итоге получилась структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. В целях большей наглядности было решено превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате для каждой анкеты появилась своеобразная таблица со своими рангами и индексами, из которой можно было сделать вывод о преобладании того или иного мотивационного типа в мотивационной структуре данного сотрудника (как говорилось ранее чистых типов не бывает). Ниже представлен пример заполнения такой таблицы взятый из анкеты номер 5.

Ответов - 27

На втором этапе производилась статистическая обработка ответов. Ее было решено провести исходя из деления анкет на группы по следующим признакам:

- половому (выборка мужчины, женщины);

- должностные обязанности (выборка рабочий, служащий, руководитель).

Шаг 1.Были выбраны анкеты, соответствующие первой группе («мужчины»). Общее количество анкет составило 25. Просуммировав индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделив их на количество анкет в группе был получен средний по группе индекс данного типа мотивации. Итогом такой выборки стала таблица средних индексов мотивации по каждому типу присущих данной группе (табл. 2.1):

Таблица 2.1: Средние индексы мотивационных типов в группе «мужчины».

Аналогичным образом была сделана выборка в группе «женщины». Общее количество анкет составило 7. Результаты выведены в таблице 2.2:

Таблица 2.2: Средние индексы мотивационных типов в группе «женщины»

Следующая выборка была сделана по признаку должностных обязанностей, где были выделены три группы: рабочий(17 анкет), служащий(12 анкет), руководитель(3 анкеты). Средние индексы мотивационных типов по каждой группе в компании «ГазСтрой Северо-Запад» занесены в сводную таблицу данных (табл. 2.3).

Таблица 2.3: Средние индексы мотивационных типов по признаку должностных обязанностей

Шаг 2. Было подсчитано, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа были разделены на количество анкет.

Шаг 3. Было подсчитано, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также были разделены на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов мы получили структуру преобладающих типов мотивации (табл. 2.4).

Таблица 2.4: Структура преобладающих типов мотивации в ООО «ГазСтрой Северо-Запад»

Таким образом, определив средние индексы мотивации по группе и средние ранги мотивационных типов, мы можем понять, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.5.

Таблица 2.5 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;

-«нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Из данных проведенного анкетирования видно, что в коллективе компании «ГазСтрой Северо-Запад» преобладают типы мотивации «Инструментальный» (на первом месте) и «Профессиональный» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах; применимыми являются натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены. Систему стимулирования в данной организации необходимо строить исходя из удельного веса каждого индексного показателя выделенного для выбранных групп. Так в группе «Руководители» базисной будет являться не денежная, а организационная форма стимулирования (так как преобладает профессиональный мотивационный тип), также будет удачным делегировать большие полномочия данной группе сотрудников, доверять креативные задания и тем самым использовать такую форму стимулирования, как участие в управлении (так как на втором месте в этой группе стоит хозяйский мотивационный тип).

При подборе систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:

первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;

вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом, можно добиться, что в фирме останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.

Отдельный блок анкеты был посвящен определению уровня удовлетворенности сотрудников своей рабочей деятельностью. Итоги ответов респондентов можно выразить в следующих процентных соотношениях:

На вопрос «Устраивает ли вас график работы» только 20 человек (62% опрошенных) ответили положительно, остальные 12 человек (38%) не удовлетворены существующим графиком. Здесь стоит учитывать человеческий фактор (деления на типы «сова», «жаворонок»): некоторым гораздо проще вставать раньше, но и ложиться не поздно, когда для других утренняя работа дается с трудом! Поэтому полученный показатель можно считать удовлетворительным.

На один из важных вопросов, для определения степени удовлетворенности, «Насколько уровень вашей заработной платы соответствует вашим ожиданиям» мнения респондентов распределились следующим образом (рис.2.2).

Рис.2.2 Процент удовлетворенности сотрудников «ГазСтрой Северо Запад» заработной платой

Как видно из рисунка всего 19% опрошенных (4 человека) полностью удовлетворены своим окладом. Автор отметил также, что все четверо занимают руководящие должности. Основной процент респондентов 68 % (22 человека), также считают свою заработную плату удовлетворительной, хотя есть нюансы, которые не позволяют им ответить полностью положительно. Из наблюдения автора в ходе прохождения производственной практики в данной фирме такими нюансами являются: периодические (зачастую неоправданные) штрафы, разграничение заработной платы на оклад и премию (где премия выплачивается на усмотрение руководителей), неграмотная выплата отпускных. Возможно по этим причинам 13 % респондентов (6 человек) высказали полную неудовлетворенность своей зарплатой.

Следующий вопрос «Существует ли на вашем предприятии поощрения за переработку» был оценен респондентами однозначно и, к сожалению, негативно: все 32 человека ответили нет. При этом со слов сотрудников сам факт переработки встречается очень часто («Когда нужно сдать объект и сроки поджимают приходится работать и в субботу и в воскресенье, то есть 2 недели и без выходных»,-жалуется один из монтажников фирмы).Понятным образом такое положение дел негативным образом отражается на отношении работников к своей работе и к руководству.

На вопрос номер 13, о соответствии выполняемых обязанностей занимаемой должности, мнения респондентов разделились следующим образом 10 человек (31%) отметили полное соответствие, 14 человек (44 %) считают, что выполняют гораздо больший объем работы, чем прописано по должностной инструкции и соответственно не удовлетворены, тем как этот объем работы оплачивается. Здесь стоит отметить налицо неправильная организация рабочей деятельности со стороны руководства - либо условия работы и обязанности каждого прописаны не полностью, либо чрезмерное превышение властью со стороны начальников отделов. Автор считает неправомерным оба варианта. 8 человек опрошенных (25 %) отмечают нечеткое соответствие, но видно не решились высказаться полностью негативно.

Вопрос «Считаете ли вы себя в силах занимать более высокую должность» 66 % опрошенных (21 человек) высказали желание сменить свою рабочую позицию на более высокую. Этот показатель можно оценить положительно, так как умеренный карьеризм и стремление к новым высотам рождает здоровую конкуренцию внутри коллектива, правильное стимулирование которой позволит улучшить работоспособность сотрудников. Здесь главное не переборщить «Определенную здоровую конкуренцию между людьми и между подразделениями в компании можно только приветствовать, говорит Сергей Пятенко, гендиректор Экономико-правовой школы ФБК. -- Однако не стоит забывать, что сфера разумных решений лежит между двумя крайностями» Электронный журнал Психология и бизнес. Статья «Ищем лучшую мотивацию к работе» http://www.psycho.ru/library/3283. Одной из крайностей является отсутствие конкуренции в целом, тогда работа внутри компании может превратиться в рутинное болото. Вторая же, когда более опытный сотрудник решает, то ли подсказать более молодому коллеге, как правильно делать работу, то ли молчать, поскольку иначе он сам себе вырастит конкурента. Оставшиеся 34 % респондентов (10 человек) не претендуют на другую позицию в фирме, либо не желают выделяться.

Вопрос номер 17 предполагал оценку преимуществ компании по 5-ти бальной шкале для каждого из 6 параметров, данные ответов были занесены в сводную таблицу (табл. 2.6).

Таблица 2.6: Показатель оценки преимуществ компании «ГазСтрой Северо-Запад» ее сотрудниками

Из полученной таблицы видно самые высокие показатели (5 баллов) получили «удобный график работы» и «своевременная оплата труда». Это говорит о наличии важного основания для построения доверительных и продолжительных отношений членов коллектива с фирмой. Данные пункты являются базой, на которой стоиться мотивирующая система. Следующую оценку, 4 балла, получили «дружный коллектив» и «наличие социального обеспечения» - тоже весьма важные показатели. Негативным же можно назвать оценку «разнообразности и емкости работы» и в данном случае отсутствие корпоративной культуры. Это те показатели, на которые стоит обратить особое внимание отделу кадров компании «ГазСтрой Северо-Запад». Стоит отметить, что ни один из параметров оценки не получил минимальный балл это тоже можно считать положительным показателем работы фирмы.

Вопрос «Как часто в вашей фирме проходят совместные мероприятия» стал подтверждением наличия проблем с корпоративной культурой выявленных в предыдущем вопросе. 30 человек опрошенных (94 %), то есть подавляющее большинство, ответили категорично нет и лишь 2 человека посчитали, что мероприятия проходят 1 раз в год (здесь, скорее всего, были спутаны понятия совместных коллективных мероприятий и обычных дружеских посиделок).

Еще одним негативно характеризующим организацию работы в компании, со стороны автора дипломной работы, стал результат ответов на вопрос об обеспечении рабочего места сотрудников. Голоса респондентов распределились следующим образом (Рис. 2.3)

Рис. 2.3: Оценка респондентов обеспечения своего рабочего места

Из рисунка видно, что основной процент опрошенных 88% (28 человек) абсолютно не довольны обеспечением своего рабочего места. Из наблюдений автора основное недовольство представлено в рабочей группе: «нет подходящего инструмента, приходиться самим покупать недостающие детали, когда это необходимо из-за этого тратим много времени на дорогу, используемые инструменты очень старые», - вот некоторые из недовольных выражений монтажной группы. Здесь можно предъявить претензии руководителям отделов, перекладка своих обязательств на плечи подчиненных приводит к неправильной организации труда, недовольству и переутомлению последних и как следствие к частым увольнениям. 3-х человек все устраивает (хотя по анкете видно, что это члены руководящего состава) и один человек не определился в оценке.

23 вопрос: «Проходят ли у вас в фирме обучение и аттестация на повышение квалификации» - также можно назвать упущением со стороны руководства, так как 30 человек (94 % опрошенных) ответили, что обучения не проходит, но хотелось бы! А 2 человека (6 %) считают эту процедуру и не нужной. Такая негативная статистика навела автора дипломной работы на мысль провести экспресс-интервью с руководителем компании, чтобы узнать каким же образом в фирме осуществляется прием на работу и как вообще организована работа с персоналом со стороны отдела кадров и руководящих лиц. Результат данного опроса будет приведен ниже.

Последний вопрос был свободным по форме ответа и предлагал респондентам написать, чего же не хватает их компании. Полученные ответы подтвердили предположение автора, о несостоятельности некоторых организационных структур фирмы, и подвели к тому, что она действительно нуждается в грамотно обоснованных изменениях, которые объединены автором работы в методические рекомендации. Вот некоторые предложения высказанные респондентами в анкете:

«не хватает грамотного руководства»;

«плохая организация рабочего времени, то есть работа, то ее нет»;

«надо увеличить отпускные дни»;

«хочется премий хотя бы за работу в выходные и дальние поездки»;

«поставить круглый стол и чай с бутербродами каждый день»;

«можно вместе в боулинг поиграть».

Чтобы до конца понять внутренне устройство фирмы, раскрыть особенности осуществления ее политики, вычленить достоинства и недостатки необходимо взглянуть на это со стороны человека руководящего и контролирующего процесс работы, знающего как историю создания компании, так и основные аспекты ее деятельности. Для этого был проведено экспресс-интервью генерального директора ООО «ГазСтрой Северо-Запад» Торчинского Алексея Эдуардовича. Цель интервью - составление представления об оценке директором положения фирмы на рынке. Задачи ставились таким образом, чтобы:

1. раскрыть особенности политики данной компании в отношении персонала при помощи специальных вопросов,

2. определить пробелы в организации деятельности, раскрыть их особенности и опасность для дальнейшего развития фирмы.

В ходе интервью были заданы вопросы относительно: истории развития фирмы и произошедших в ней изменениях; техники сегодняшнего приема на работу; методов контроля качества обслуживания; существующих проблем и дальнейших планов на будущее, ключевым был вопрос относительно проблем и перспектив, связанных с кризисом 2009 года (см. Приложение 3).

Благодаря прямым ответам директора были сделаны следующие умозаключения. Несмотря на то, что компания существует на рынке всего 4-й год, она успела обзавестись широким кругом партнеров и клиентской базой, и с каждым годом этот список только увеличивается. «Мы не ограничиваемся территорией Санкт-Петербурга и области, наши предложения относительно монтажа и обслуживания оборудования открыты для любых городов, в пределах нашей досягаемости и денежных возможностей.

Сейчас мы разрабатываем перспективы в странах Прибалтики: Латвии, Эстонии», - говорит Алексей Эдуардович. Преимущества своей компании директор видит в отсутствии негативных оценок со стороны заказчиков, в широком спектре предлагаемых услуг, а также в плотном сотрудничестве и даже покровительстве со стороны основной Петербургской газовой компании «Петербургрегионгаз» (дочернее Санкт-Петербургское предприятие ОАО «Газпром»). В отношении работы с персоналом Алексей Эдуардович признал, что существует недоработанность отдела кадров: «Мы новая компания и только стараемся понять как нам лучше работать. Не все наши отделы полностью укомплектованы и готовы к максимально плодотворной работе», - говорит он. При этом автор дипломной работы отметил некоторое несоответствие в обещаниях при приеме на работу (наличие «удобной» для фирмы недосказанности) и реальным положением дел, а именно: опыт работы от соискателей как таковой не требуется, так как гарантируется обучение, при этом (как видно из предыдущего исследования) ни профессионального повышения квалификации, ни соответствующих аттестаций не проходит; также при описании условий заработной платы, гарантирует определенная сумма, а на деле она состоит из оклада и премии, причем последняя выплачивается на усмотрение руководства (как пример, обещанная зарплата=30 000руб, на деле 15000оклад + 15000 премия - подоходный налог), отсюда же недовольство и кадровая нестабильность.

Интересным для исследования был вопрос о состоянии фирмы после кризиса (зима 2009-2010). Генеральный директор как истинный политик, ответил довольно уклончиво. «Да кризис был, - подтвердил он, - больше всего это проявилось в заморозке уже начатых проектов, как следствие отсутствии работы и задержке зарплаты. Но мы обладаем собственным резервным фондом, что позволило на не только не сокращать свой кадровый состав, но и принимать новых сотрудников, что подтверждают наши кадровые отчеты». (Количество сотрудников, начиная с 2009 года, увеличилось с 36 до 45 человек, из наблюдений автора). Однако, на основании разговором с монтажниками компании, перебои с заказами, а главное их оплатой существуют и сейчас. Возможно поэтому, на фирме такая тяжелая ситуация с обеспечением рабочих мест и обновлением рабочих инструментов. Также автором была отмечена довольно сильная «текучка» персонала, несмотря на то, что он увеличился в размерах, потери по старым работникам составили как минимум половину пришедших на работу, а это также говорит не в пользу компании.