Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современное слово «предпринимательство» появилось в российском обиходе не так давно. Новоявленные бизнесмены заняли весомую долю всего российского рыночного пространства. Быстро усвоив законы жесткой конкуренции, где побеждает не столько сильнейший, сколько слаженно работающий, более надежный и постоянно развивающийся, они открыли для себя один из главных составляющих успешности - кадровый ресурс. Твой персонал, твоя правильно подобранная команда - вот тот остов, на котором строится любое дело. Именно поэтому сейчас появилось так много различных консалтинговых фирм, специализирующихся на услугах по работе с персоналом. Здесь и профильные многочасовые семинары, и всевозможные игровые тренинги, и корпоративные вечера, совместный отдых и многое другое. Умение правильно организовать работу в коллективе, четко распределить обязанности каждого работника, знание основ психологии и социологии, способность мотивировать на достижение определенных результатов - вот тот неполный набор требований, предъявляемых сейчас к хорошему управленцу.

Итак, персонал это тот важный материал, без которого не будет хорошо работать ни одно производство, и одним из ведущих способов воздействия на него является мотивация. МотивамцияМагура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.2003.-с.45 (от lat. «movere») -- побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. Существует несколько современных теорий мотивации, которые условно можно разделить на содержательные: теория А. Маслоу, теория К. Альдерфера, двухфакторная теория Ф. Герцберга, и процессуальные: теория справедливости Дж. Адамса, теория ожиданий В. Врума, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка. На основе этих теорий написано множество книг, учебно-практических пособий, научно-исследовательских статей. Вот несколько наиболее ёмких и интересных, по мнению автора дипломной работы: «Мотивационный менеджмент» Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б.; «Мотивация» Шапиро С.А.; «Управление персоналом предприятия» Маслов Е.В.; «Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании» Руженцев Н.А. Авторы стараются раскрыть все потаенные мотивы работы человека, найти способы улучшить его работоспособность и повысить удовлетворенность от своей деятельности. Исследовательская работа в этой области постоянно развивается и придумывает новые методики, автор же дипломной работы задался целью создать комплекс из уже существующих способов стимулирования и мотивации, но применительно к стрессовой ситуации на предприятии, например, такой как экономический кризис 2009 года. Возможность быстро перестроиться во время кризиса, используя уже готовый комплекс мероприятий работы с персоналом, может являться ведущим фактором спасения фирмы от банкротства в этом и заключается актуальность данной дипломной работы.

В качестве объекта дипломной работы выступают мотивационные предпочтения персонала организации ООО «ГазСтрой Северо-Запад»

Предмет исследования - стимулирование труда, его сущность, особенности его использования.

Целью данной дипломной работы является разработка теоретических рекомендаций по созданию комплекса мотивации труда в условиях кризиса в ООО «ГазСтрой Северо-Запад».

Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимосвязанных задач:

· изучить теоретические основы мотивации;

· рассмотреть существующие мотивационные типы сотрудников;

· изучить виды и формы стимулирования персонала;

· проанализировать состояние удовлетворенности своей рабочей деятельностью сотрудников ООО «ГазСтрой Северо-Запад» на момент кризиса;

· на основе полученных результатов разработать универсальные методические рекомендации по улучшению работы фирмы за счет правильного мотивирования сотрудников в условиях кризиса.

По своей структуре работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы и приложений. При написании были использованы научная литература, материалы периодической печати и Интернет-ресурсы.

Глава I: Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

1.1 Понятие мотивации

В современном мире рыночных отношений прибыльность предприятия давно перестала быть величиной, зависящей только от материальных вложений. Чтобы добиться успеха современные предприниматели вкладывают большие деньги в услуги консалтинговых фирм, чтобы добиться слаженной и эффективной работы своего бизнеса. Новые модные направления коучинга, тренингов, семинарских занятий и все это ради развития самого важного ресурса, а именно - человеческого. Огромное значение уделяется внутренней культуре предприятия, корпоративной политике и этике, способам мотивации и стимулирования персонала. Об этом свидетельствует тот огромнейший список современной литературы, который пестрит неординарными названиями, методиками и предложениями. Вот некоторые из них показавшиеся автору наиболее интересными: «Принцип морковки. Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников» Эдриан Гостик, Честер Элтон; «Драйв. «Завести» сотрудников и достичь выдающихся результатов» Гарри Пол, Рос Рек; «Мотивация персонала. Игра или работа» А.В. Варенов, С. Ю. Исаев и т.п. Так что же это за волшебное слово мотивация и как ею можно пользоваться в своих целях.

Известно, что главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение роботы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладевать современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом уровне недостаток в чем-то. Потребность можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные).

Первичные потребности - врожденные по своей природе, связанные с биологическими нуждами например, потребность в пище, воде, дыхание, сне, сексе.

Вторичные потребности имеют социальную природу. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные приобретаются с опытом. Поскольку люди имеют различные жизненный опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Когда потребность осознается человеком, она вызывает у него состояние устремленности. Побуждение - это стремление к действию, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим направлением потребности и сконцентрировано на достижение цели.

Цель в этом смысле - то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели, найдя место, обеспечивающее ее. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое связано с недостаточным удовлетворением потребности.

Мотивацию можно определить как совокупность процессов, которые направляют и поддерживают поведение личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность. Побуждения стимулируют человека или группу людей совершать некие действия. Например, это может быть стремление людей произвести хорошее впечатление на других или желание преуспеть в работе. В соответствии с такими побуждениями-мотивами люди пытаются выстроить свое поведение определенным образом.

Но выбор конкретных поступков для удовлетворения побуждений может быть различен: в системе мотивации приоритетными становятся те мотивы, которые связаны с направленностью личности Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004-с.3. Например, служащие, заинтересованные в том, чтобы произвести хорошее впечатление на руководителя, могут предпринимать различные шаги: делать публично комплименты хорошей работе руководства, стараться работать с особым усердием, искать неформальные каналы (возможно, через общих знакомых) доведения до сведения руководителя выгодной информации о себе и др. Каждый из этих шагов может быть определен как путь для достижения поставленной цели, но их ценность для организации будет разной.

Для руководителя имеет значение и то, как долго и последовательно люди добиваются своей цели (поддерживают то или иное поведение). Этот вопрос чрезвычайно важен, ведь если остановиться в продвижении к намеченной цели, то это будет означать, что потребность, стимулировавшая исходное поведение, останется неудовлетворенной, а цель не будет достигнута. Очевидно, что люди, которые не бьются до конца, не могу быть названы высоко мотивированными.

Итак, необходимо соединить три компонента мотивации: побуждение, направление, поддержку поведения для достижения цели. Аналогия может помочь соединить эти компоненты и представить их как единое целое. Представьте, что вы на пути домой и в данный момент находится в машине на дороге. Побудительная часть мотивации - это та энергия, которая создается двигателем автомобиля. Направляющий компонент - рулевое колесо, которое помогает вам двигаться в нужном направление. И наконец, поддерживающий аспект поведения - упорство, которое, несмотря на все "пробки", не позволяют вам остановиться до тех пор, пока вы не приедете домой, достигнув тем самым тем самым своей цели.

Говоря о мотивации, следует отметить два важных момента.

Во-первых, мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация и исполнение работы не являются синонимами. Не всегда хорошее исполнение обязанностей означает, что люди очень заинтересованы в работе и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут компенсировать недостатки мотивации. Например, если ты математический гений, то запросто станешь отличником по математике в своем классе. Иногда бывает и наоборот: тот, у кого показатели успешности невысокие, прикладывает невероятные усилия к работе, и мотивация может быть очень высока, но из-за недостатка квалификации и опыта достичь желаемого ему не удается. Поэтому менеджеру важно уметь отличать успехи в работе от степени мотивированности сотрудника, чтобы в один прекрасный день не столкнуться с печальной ситуацией ухода одаренного и нужного Сотрудника, который прекрасно выполнял работу, но был в ней, оказывается, недостаточно заинтересован.

Необходимо учитывать и второй момент: деятельность человека Обычно имеет несколько мотивов. Как правило, один из них является главным, определяющим, а другие -- вспомогательными, подчиненными, выполняющими функции лишь дополнительной стимуляции. Большинство студентов сегодня работает, но основные мотивы такой «подработки» могут быть различными: кому-то не хватает денег, а для кого-то вопрос финансирования не стоит так остро благодаря помощи родственников, и они устраиваются работать в известные фирмы практически бесплатно для того, чтобы приобрести профессиональный опыт, сделать более «весомым» свое будущее резюме устройства на работу после окончания учебы. Поступки одинаковые, но иерархия мотивов разная, поэтому и личностный смысл похожей деятельности будет разным. Мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга. Иногда мотивы вступают в конфликт. Например, человек мотивирован на достижение цели, успеха в выполнении порученного руководством задания, но и менее важно для него уважение коллег, хорошие отношения с ними. В некоторых ситуациях эти мотивы могут противоречить друг другу, если остальные сотрудники не мотивированы на усердную они могут рассматривать старание своего коллеги как желание.

Многие американские исследователи связывали все проблемы и недостатки производства с недостаточной материальной мотивацией работников, считая, что повышение заработной платы -- единственный ключ к заинтересованности работника. Однако это неверно. Так, к примеру, исследования, проведенные в США, показали, что большинство американцев будет продолжать работать, даже если они не нуждаются в деньгах. Поскольку технологический прогресс фактически привел к устранению тяжелых и грязных видов работы, нынешних рабочих мотивирует ожидание не только финансового вознаграждения, но и само исполнение работы, которая является интересной и творческой, карьерный рост, повышение социального статуса и др.

Важно отметить, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них значимы. Еще более важно то, что есть много путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Поэтому трудно предложить для мотивации сотрудника какой-то один наилучший способ. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, может быть совершенно неработающим для других.

Для управленческой психологии чрезвычайно важным является учет различных мотивов работников, которые вовсе не сводятся только к получению большей заработной платы. Это стало очевидно уже после проведения группой американских ученых во главе с Э. Мэйо в начале 30-х гг. известного Хоторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго Пино Р. Корпоративное айкидо. Санкт-Петербург: Питер, 2001-с.14. Этот эксперимент проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927--1932 гг.) и имел целью выяснение влияния самых разных факторов на производительность труда отобранных для исследования работников компании. Выяснилось, что на эффективность труда работника влияют не только размер вознаграждения и условия труда. Обнаружив это, Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью для выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т. п. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения мотивированности поведения работников.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. // http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/.

1. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.

2. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации. Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.

1.2 Мотивационные типы персонала

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр. Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата. В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Рассмотрим теперь детальнее сформулированную выше постановку задачи. Для этого введем понятийную модель "Мотивация-стимул".

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

Рис. 1.1: Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации там же

Проанализируем приведенный график.

На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

Последний тезис проиллюстрируем следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невыгодно - он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры ("я делал все возможное, но..."), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия "бунта", срыва управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

· люмпенизированный (избегательный класс);

· инструментальный (достижительный класс);

· профессиональный (достижительный класс);

· патриотический (достижительный класс);

· хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

ЛЮ - люмпенизированный тип;

ИН - инструментальный тип;

ПР- профессиональный тип;

ПА - патриотический тип;

ХО - хозяйский тип.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 1.2)

Рис 1.2: Человек как сочетание чистых мотивационных типов Электронное издание Кадры предприятия №7 за 2002 г. Статья «Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования» Ю.К. Балашов, А.Г.Коваль

http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

o все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

o согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

o низкая квалификация;

o не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

o низкая активность и выступление против активности других;

o низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

o стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

o интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

o важна обоснованность цены, не желает "подачек";

o важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

o интересует содержание работы;

o не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили ;

o интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

o считает важной свободу в оперативных действиях;

o важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o необходима идея, которая будет им двигать;

o важно общественное признание участия в успехе;

o главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика:

o добровольно принимает на себя ответственность;

o характеризуется обостренным требованием свободы действий;

o не терпит контроля.

К каждому из типов необходим свой подход, но есть несколько правил сформулированных С.А. Шапиро в своей книге «Мотивация» Шапиро С.А. Мотивация ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008 г.-с.12, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации, независимо от мотивационного типа:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность "сохранить лицо".

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя

конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

1.3 Виды и формы стимулирования персонала

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М.: Дело, 2003-с.126стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

- по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

- по учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

- по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

- по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

- по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение. Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.). Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект Волгин А. П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992 - с.204. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

Чтобы подробнее ознакомиться с основными средствами воздействия на мотивацию работников автор дипломной работы обратился к весьма четкому по своей структуре и емкому по содержанию учебно-практическому пособию, составленному рядом авторов: Травиным В.В., Магура В.И. и Курбатовым М.Б. В своей книге «Мотивационный менеджмент» они выделяют такие средства, как Травин В.В., Магура В.И., Курбатов М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие-2-е изд., испр. - М., Дело - 2005 - с.65:

1. Организация работ.

2. Материальное стимулирование.

3. Моральное стимулирование.

4. Постановка целей.

5. Оценка и контроль.

6. Информирование.

7. Практика управления.

8. Меры дисциплинарного воздействия.

9. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Организация работ.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

* разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

* законченность выполняемых работником заданий;

* значимость, важность, ответственность работы;

* самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

* обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.

Законченность заданий -- это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца. Например, законченность работы портного, шьющего костюм для заказчика от начала до конца, выше, чем степень законченности работы швеи, специализирующейся на выполнении отдельной операции (вшивание рукава или пришивание пуговиц).

Значимость работы -- это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, -- это степень свободы и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Постановка целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними.

Для того чтобы цели, поставленные перед подчиненными, реально повышали их мотивацию, они должны быть конкретными, достижимыми и привлекательными.

1. Конкретность целей. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и в какие сроки он должен достичь их. Люди работают лучше, если от них требуется достижение конкретных целей. Трудно воздействовать на мотивацию работника, если его просто просят "хорошо работать", "стараться изо всех сил" или когда вообще не определено никаких целей. Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

2. Достижимость целей. Работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми.

3. Привлекательность целей. Поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей.

Оценка и контроль.

Близкий для многих пример того, как оценка и контроль оказывают влияние на мотивацию, дает тот опыт, который каждый получил в свое время в школе. Учителя постоянно контролируют степень готовности учеников к занятиям. Фактором мотивации здесь выступает не только стремление получить хорошую оценку, но и сама ситуация, когда уровень подготовки к уроку проверяется (контролируется) в обязательном порядке. В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Кстати, не стоит забывать, что оценивать нужно работу не только подчиненных, но и руководителей Там же с. 68. Специалисты по оценке управленческих кадров предлагают оценивать руководителей по следующим четырем группам навыков:

* планирования и организации;

* работы с людьми;

* общения;

* деловых навыков.

Мотивирующий эффект такого процесса оценки результатов работы руководителей, когда за основу берутся конкретные направления работы, усиливается за счет того, что оцениваемые более ответственно относятся ко всем без исключения составляющим своей управленческой деятельности.

Навыки планирования и организации:

* планирование и координация;

* оперативное решение возникающих проблем;

* административная работа.

Навыки работы с кадрами:

* обучение подчиненных;

* контроль за деятельностью подчиненных и делегированием полномочий;

* мотивация подчиненных.

Навыки общения:

* обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе;

* успешное взаимодействие с другими людьми в процессе реализации рабочих функций;

* координация усилий и сотрудничество в использовании организационных ресурсов;

* защита интересов компании в других организациях.

Деловые навыки:

* настойчивость в достижении цели;

* профессионализм и эффективное применение специальных знаний;

* отношение к новому.

Следует помнить, что ошибки в оценке и контроле за работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".

Информирование.

Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если члены организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых.

Информирование призвано решить широкий круг задач, оно прямо или косвенно способно положительно повлиять на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие:

* снижение уровня напряженности в коллективе;

* повышение удовлетворенности работой в организации;

* повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией;

* более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации;

* доведение до работников информации о целях и стратегии организации, что повышает уровень их приверженности и вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень информированности работников организации ведет к ряду проблем, которые сами по себе способны негативно повлиять на их мотивацию.

Практика управления.

Когда говорят о практике управления, сложившейся в конкретной организации, в первую очередь имеют в виду, какие методы управления преобладают в работе руководства, насколько велика дистанция между руководителями и подчиненными, как принимаются решения - в узком кругу высших руководителей или к подготовке решений привлечен более широкий круг людей. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Уровень трудовой мотивации работников существенно зависит от того взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством.

Чем меньше ошибок, снижающих взаимопонимание с подчиненными, допускает руководитель, тем выше их трудовая мотивация. На мотивацию работников, на их желание работать с высокой отдачей влияет и степень возложенной на них ответственности и самостоятельности, которая позволяет исполнителю самому принимать решения и в определенных пределах контролировать промежуточные результаты работы. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны и самостоятельны будут работники при выполнении порученной работы. Готовность работника взять на себя дополнительную ответственность зависит от того, в какой степени руководство будет наделять его необходимыми полномочиями. И наконец, сложившаяся практика управления позволяет людям пережить состояние успеха, почувствовать себя победителями. Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.

Меры дисциплинарного воздействия.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать. В книге «Мотивационный менеджмент» Травина В.В. Травин В.В., Магура В.И., Курбатов. М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие-2-е изд., испр. - М., Дело - 2005г. - с.84 сформулированы рекомендации по поддержанию трудовой дисциплины, стимулирующие работника к выполнению установленных требований, перечислим их:

1. Убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования. Бывает так, что новые работники (а иногда и старые) не знают о существовании каких-то правил, пока не нарушат их. Убедитесь, что подчиненный хорошо понимает свою роль, все выгоды следования установленным стандартам и возможные последствия в случае их нарушения.

2. Если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно.

Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности и т. п.). Сознательно вырабатывайте у себя навык конструктивной критики. Критика недостатков должна быть направлена на их устранение, не должна нарушать слаженной работы коллектива.

3. Исправляйте ситуацию, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично. Выговор в присутствии коллег допустим только в особых случаях. Склонность руководителя к тому, чтобы "распекать" провинившихся подчиненных, создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.

4. Принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты, перед тем как принять какое-то решение или принять какие-либо меры. Перед тем как что-то предпринять, следует составить ясную картину того, что случилось и какие причины лежат в основе нарушения.

5. Корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлена. Дисциплинарные методы, применяемые руководителем, должны учитывать позитивные сдвиги в рабочем поведении подчиненных.

6. Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки.

7. Объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание и что вы надеетесь получить в итоге. Принимайте все необходимые меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий не наказывать за нарушения, а предупреждать их. Отрицательная оценка работника недопустима без объяснения ее подоплеки, без проведения беседы наедине. Лишь после этого можно предъявить ему какие-либо претензии и определить меру виновности.

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Восприимчивость людей к действующей в организации системе стимулирования всегда неодинакова из-за индивидуальных различий, которые существуют в системах ценностей, которые определяют их рабочее поведение. Способность руководителя воздействовать на мотивацию работника с учетом наиболее значимых для данного работника стимулов возможна лишь в том случае, если руководитель достаточно хорошо разбирается в людях, т. е. является хорошим психологом.

Среди ценностей, которые оказывают определяющее влияние на поведение людей на работе, основными являются следующие:

* самоуважение;

* финансовое благополучие;

* ответственность перед коллективом;

* интересы компании;

* карьерные перспективы;

* интересы семьи и др.

Каждый из этих пунктов по своему важен и требует детального рассмотрения, но мы остановимся на двух наиболее популярных и чаще всего применяемых на практике в российском бизнесе: материальном и моральном стимулировании.

Материальное стимулирование.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неодназначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997-с.106:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент. Москва: ПРИОР, 2000-с.174.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

* По прецеденту -- работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.