Оценка управления качеством продукции на предприятии

Если в США и Японии на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, управление качеством ограничивалось, по существу, контролем качества.

В течение 80-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к повышению качества продукции, работ и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить целенаправленную деятельность стран Западной Европы по созданию единого европейского рынка, выработке общих требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 года, были выработаны единые стандарты, общие подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги EN серии 29000 [6, с. 21].

Большое значение в Западной Европе придается сертификации систем качества на соответствие стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантиями высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

В последние годы качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности продукции европейских стран. Для реализации данной стратегии потребовались:

- единые законодательные требования;

- единые стандарты;

- единые процессы проверки фирмы на соответствие требованиям общего рынка.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших западноевропейских фирм подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК). Область его деятельности охватывает следующие направления:

- поддержка руководства западноевропейских компаний в ускорении процесса обеспечения качества для достижения преимуществ в конкурентной борьбе;

- стимулирование и, где это необходимо, помощь всем сегментам западноевропейского сообщества в деятельности по улучшению и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая, начиная с 1992 года, присуждается лучшим фирмам.

Отличительные особенности европейского подхода к решению проблем качества:

- законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

- гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

- создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных производить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитацию лабораторий, регистрацию специалистов по качеству и т.д.

Особенности западного (США и Европа) и восточного (Япония) подходов к качеству отражены в таблице 3.1 [38, с. 95].

Таблица 3.1 - Сравнение подходов к качеству

Западный подход (США и Европа)	Восточный подход (Япония)
1. Качество основывается на низком уровне цен 2. Первая цель - прибыль, качество - категория случайная 3. Вопросы качества покупатели должны согласовывать с поставщиком 4. Общие идеи насчет качества	1. Качество основывается на низком уровне дефектов 2. Первая цель - качество, прибыль не замедлит последовать 3. Соглашение с требованиями покупателя по вопросам качества 4. Строгая политика качества к каждому предмету

В настоящее время большое внимание специалистов привлекают японские методики совершенствования производства. Компания «Тойота» добилась выдающихся успехов, доходы ее растут даже в условиях экономических кризисов. Несмотря на кажущуюся простоту методики производственной системы «Тойота», предприятия, пытавшиеся скопировать ее опыт, не смогли получить подобные результаты. Некоторые вообще отказались от данного подхода к совершенствованию, считая, что он не годится для них. Вероятно, причина кроется в следующем: предприятия не всегда учитывают предостережения «Тойоты» об опасности копирования чужого опыта и о необходимости создания собственной философии и стратегии развития в соответствии с реальными условиями работы. Нельзя также игнорировать необходимость мощной системы поддержки нововведений, предусматривающей наличие лидеров команд, групп и руководителей потока создания ценности. Чтобы уменьшить материальные запасы, оптимизировать работу операторов требуются повышение надежности функционирования процессов и четкое выполнение заданий. Поэтому технические и организационные изменения при организации производства на основе принципов компании «Тойота» должны обязательно сопровождаться изменением поведения работников и корпоративной культуры в целом. Но прежде необходимо изменить управление производством, предусматривающее стандартизацию деятельности лидеров и операторов, применение визуального контроля и отчетности по результатам деятельности, вовлечение в совершенствование всех сотрудников. Тем не менее, для проведения всех этих работ компании «Тойота» потребовалось несколько десятилетий [27, с. 91].

Выделяют два важнейших вида деятельности по совершенствованию производства: преобразование производственных процессов в поток (или, если это невозможно, организацию потока создания ценности с вытягивающей системой производства pull production) и кайдзен - непрерывное совершенствование. Поток, обладающий достаточной гибкостью и своевременно поставляющий потребителям продукцию в соответствии с их требованиями, а еще лучше, превышающую их ожидания, приносит наибольший эффект и соответствует целям компании. При формировании потока кайдзен не применяют, так как он предусматривает продолжение работ по совершенствованию потока и процессов, прошедших стадию технических и организационных изменений согласно принципам компании «Тойота» [26, с. 9].

Применение кайдзен (прежде всего операционной деятельности) без предварительного создания потока как основного элемента философии совершенствования привлекает менеджеров потому, что использование технического преобразования элементов производства представляется более простым делом с меньшей вероятностью потерпеть неудачу. Улучшение операционных показателей действительно необходимо для успешной работы предприятия, но его одного недостаточно, поскольку оно очень редко ведет к устойчивой рентабельности. Американцы, столкнувшись с трудностями внедрения производственной системы «Тойоты» и проанализировав работу многих других предприятий, предложили несколько иную методику - lean production. Сохраняя необходимые технические преобразования, она ориентируется на работу команд менеджеров, а также специалистов в области «шести сигм», что позволяет надеяться на сокращение времени процесса совершенствования. Однако этот подход не исключает появления таких препятствий, как сопротивление операторов на этапе внедрения разработок менеджеров, обеспечения поддержки изменений, необходимости изменения управления и корпоративной культуры [4, с. 67].

Понятно, что кроме отраслевого стандарта ИСО/ТУ 16949:2002 для поставщиков компонентов автомобильной промышленности или его российского аналога ГОСТ Р 51814.1-2004 на предприятиях шинной отрасли также внедряются элементы различных методик, чтобы совершенствовать уже действующую СМК.

2007 год в холдинге «СИБУР - Русские шины» был объявлен годом качества. Одной из главных задач заводов холдинга в этом направлении является внедрение статистических методов контроля качества и, прежде всего, введение 100% весового контроля выпускаемых автопокрышек.

Сегодня ОАО «Ярославский шинный завод», входящий в состав крупнейшего Российского шинного холдинга «СИБУР - Русские шины», проводит активную работу по разработке и внедрению элементов бережливого производства в цехах. Для этого используются такие инструменты, как система 5S, ТРМ, построение потока создания ценности, кайдзен.

Внедрение 5S началось с цеха по производству грузовых цельнометаллокордных шин. За год цеху удалось пройти первые 4 этапа системы: территория освобождена от предметов, не нужных для производства; расположение полуфабрикатов, инструментов, инвентаря, оборудования визуализировано с помощью напольной разметки, баннеров, силуэтного обозначения; систематически производится уборка, чистка и проверка оборудования, проведение которых прописано в стандартах, расположенных прямо на рабочих местах. Пока система не поддерживается рабочими самостоятельно, но за такой короткий срок не каждому предприятию удается это организовать. И именно для внедрения пятого этапа системы 5S в цехе постоянно проводится обучение рабочих и привлечение их к проведению мероприятий по ее организации. Систему 5S трудно оценить на наличие экономического эффекта. Главное здесь - влияние системы на повышение безопасности, производительности и качества шин.

Также в рамках проекта создаются визуализированные карты пошагового выполнения операций (КПВО). Менеджеры предприятия и холдинга понимают, что одно лишь приобретение нового оборудования не обеспечит стандартности шин. Одни и те же операции, даже на новом оборудовании, можно выполнить разными способами, в разной последовательности, поэтому стандартизация работ с применением КПВО одно из приоритетных направлений проекта. При разработке КПВО проводится наблюдение за действиями рабочих разных смен с помощью видеосъемки, анализируются приемы работы, содержание операций, очередность их выполнения, соответствие выполняемых операций технологической инструкции. Полученная информация объединяется в КПВО, где указано, что, зачем и как выполнять; даны пояснения в виде рисунков, значков и фотографий. КПВО вывешиваются прямо на рабочих местах. Сначала визуализированные КПВО появились в цехе по производству грузовых цельнометаллокордных шин. По итогам второго квартала 2007 г. этот цех по качеству занял первое место по заводу, и руководство признает положительное влияние применения КПВО на это. Сейчас продолжается внедрение КПВО в остальных цехах ЯШЗ.

В рамках системы построения потока на заводе используется инструмент ПРО (первым пришел - первым ушел), позволяющий регламентировать очередность потребления полуфабрикатов по принципу: полуфабрикат, изготовленный первым, первым должен уйти в переработку. Для производства шин система ПРО особенно важна - отпуская в производство полуфабрикаты с одинаковым сроком вылежки, в шину закладываются одинаковые свойства этих полуфабрикатов, шины получаются стандартными, близкими по своим характеристикам [24, с. 10].

Реализуется на заводе и проект «Ремонты. Аутсорсинг», одним из направлений которого является внедрение на предприятии основ ТРМ. ТРМ - система поддержания оборудования в рабочем состоянии с участием всего персонала. Первый этап работ включает в себя выявление и анализ причин, по которым оборудование работает неэффективно и простаивает. Сбором данных занимаются операторы. На втором этапе причины, в большей степени влияющие на неэффективную работу оборудования, будут устранены. Также в рамках внедрения системы АО (автономного обслуживания) на ЯШЗ планируется передать в ведение операторов простейшие работы по ремонту оборудования, выявлению на ранней стадии дефектов в его работе [8, с. 12].

Основам Lean обучено 700 работников. Внесено около 800 предложений по непрерывному совершенствованию, большинство из которых принесли ощутимый экономический эффект. Эффект, полученный от применения инструментов Lean, по самым скромным подсчетам только в прошлом году составил более 35 млн. рублей. И это не предел - потенциал улучшений куда больше.

Руководство ОАО «Омскшина» также уделяет максимум внимания вопросам развития проектов «Бережливого производства». Такие его направления, как 5S и Визуализация, Стандартизация, Система вытягивания, ТРМ, Быстрая переналадка в ОАО уже внедряются.

ОАО «Омскшина» с февраля по ноябрь 2008 года провело обучение специалистов среднего звена основам бережливого производства. В рамках программы был проведен ряд мероприятий по внедрению проекта бережливого производства. Апробирован инструмент «Визуализация», прошло внутреннее обучение по программе «Оптимизация производства» для директоров по направлениям и начальникам основных цехов, обучение для руководителей среднего звена по программе «Подготовка внутренних тренеров Lean».

В 2008 году ОАО «Нефтекамскшина» тоже приступило к внедрению «Lean Production» - Бережливое производство. Для чего проведены следующие мероприятия:

- обучили 3 группы специалистов (обучение проводила фирма «Приоритет», г. Нижний Новгород);

- разработали план мероприятий по внедрению;

- посетили своих потребителей ОАО «АвтоВАЗ», «КамАЗ», «Соллерс-Елабуга», получив дополнительные консультации;

- создали рабочие группы на производственных площадках.

В 2009 году рабочая группа совместно со специалистами ОАО «КамАЗ» провела пилотное внедрение проекта 5S «Организация рабочего места» в производстве легковых радиальных шин. Получены хорошие результаты, теперь идет тиражирование на заводе массовых и грузовых шин. Система 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения, приведения рабочего места в порядок. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это никак не добавляет ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения [11, с. 90].

Кроме того, ОАО «Нефтекамскшина» использует американский опыт работы с поставщиками сырья и материалов.

Американские автозаводы регулируют свои отношения с поставщиками по принципу светофора. Для оценки поставщика используется система показателей. Среди них есть уровень РРМ, наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ISO/TS 16949 и многое другое. Поставщик не обязательно должен полностью удовлетворять требованиям по каждому пункту. Но если по совокупности показателей он длительное время находится в красной зоне, то, скорее всего, от его услуг откажутся. Попав в желтую зону, поставщик обязан представить план действий по переходу в зеленую зону [28, с. 34]. Именно этот опыт работы с поставщиками при внешних аудитах использует ОАО «Нефтекамскшина». Компания постоянно проводит аудиты поставщиков. Начали с аудитов изготовителей сырья и конструкционных материалов, затем включили поставщиков оснастки, комплектующих, а с 2008 года и поставщиков услуг. С 2008 года внедрили балльную оценку по результатам аудита и классификацию по принципу «светофор»: зеленый, желтый, красный (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Классификация поставщиков по принципу светофора

ОАО «Нефтекамскшина» не останавливается на достигнутом, а постоянно ведет работу в области повышения качества: применяет и внедряет следующие современные методики:

- FMEA - анализ видов и потенциальных отказов конструкции и технологии шин;

- APQP - перспективное планирование продукции и планы управления;

- SPC - статистическое управление процессами;

- MSA - анализ измерительных систем;

- PPAP - одобрение серийного производства шин на автозаводах потребителей и одобрение серийного производителей сырья и конструкционных материалов;

- 8 D - «Методика 8 дисциплин».

Работа по повышению качества продукции в огромной степени зависит от человеческого фактора. Для вовлечения персонала всех уровней в деятельность по повышению качества и для их мотивации используются следующие инструменты, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Инструменты по мотивации персонала на ОАО «Нефтекамскшина»

Инструмент	Мотивация
Самоконтроль - работа с личным клеймом	Доплата - 35% от тарифной сетки
Конкурсы мастерства	Дипломы, подарки, премии
Лучший специалист по качеству	Надбавка к месячному окладу в размере 25%
Участи в конкурсах: - лучший инженер - российский лидер качества	диплом, премия диплом

За последнее десятилетие ведущими промышленными компаниями за рубежом накоплен большой практический опыт в области предотвращения отрицательного воздействия на окружающую среду при одновременном увеличении объемов производства, снижении удельных расходов сырья и материалов, экономии энергоресурсов, повышении качества продукции. Все это делает экологическую деятельность предприятий экономически оправданной. Наиболее значительные достижения в решении экологических проблем промышленного производства за последние годы связывают с экологическим менеджментом [42, с. 234].

Осознавая необходимость использования новых подходов и развития современных механизмов решения экологических проблем совместно с основными производственными проблемами руководство ОАО «Московский Шинный Завод» приняло решение о создании на предприятии системы экологического менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ISO 14001 (ГОСТ Р ИСО 14001-98). Для успешной реализации своих намерений ОАО «МШЗ» намеревается активно использовать требования стандарта с учетом особенностей производства и уже существующей системы менеджмента качества продукции.

Осуществляемая в настоящее время на предприятии деятельность по охране окружающей среды, в первую очередь, направлена на соблюдение требований экологического законодательства, относящихся к источникам выброса и сброса загрязняющих веществ, размещению и удалению отходов. Однако, в последнее время деятельность ОАО «МШЗ» в области охраны окружающей среды постепенно начинает выходить за рамки требований законодательства: внедрена система управления качеством с учетом экологических аспектов выпускаемой продукции, повышается культура производства и технологическая дисциплина, минимизируется использование материальных и энергетических ресурсов.

Деятельность ОАО «МШЗ» в области управления качеством продукции является хорошей основой для внедрения системы экологического менеджмента, поскольку стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-96 и ГОСТ Р ИСО 14001-98 имеют сходные структуры и в отдельных случаях (мотивация персонала, управление процессами и документацией) дополняют друг друга. После внедрения системы менеджмента качества были достигнуты очевидные результаты в повышении качества продукции и ресурсосбережении.

Именно поэтому система экологического менеджмента внедряется и на других предприятиях шинной отрасли: на заводах холдинга «СИБУР - Русские шины», ОАО «Нефтекамскшина», шинный комплекс «Амтел - Поволжье».

Таким образом, в целях совершенствования СМК на российских предприятиях шинной отрасли наиболее эффективно применяются 5S, кайдзен (работа команд, система непрерывных улучшений), ТРМ, SMED, TQM (FIFO, стандартизация), канбан. Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности предприятия. Предприятия теряют шансы на выживание не потому, что неправильно пользуются каким-либо инструментом улучшения или методом решения задач, а потому, что недостаточно обоснованно выбирают стратегию совершенствования. Пожалуй, неверно было бы говорить, что тот или иной подход плох, проблема в другом: в неудачном выборе методики, не соответствующей целям и условиям работы компании.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления качеством

В современных условиях повышения конкуренции и требований к качеству продукции, наряду с модернизацией и переоснащением производства, освоением новых технологий и новых конструкций шин, остро стоит вопрос совершенствования СМК в соответствии с возрастающими требованиями автозаводов и международных стандартов. Наличие сертификата по ИСО/ТУ 16949:2002 является необходимым не только для сохранения поставки шин на комплектацию отечественных автозаводов (ОАО «АвтоВАЗ», «КамАЗ», «ГАЗ», «УралАЗ», «Северсталь-авто» и др.), но и для выхода на комплектацию сборочных автопроизводств иностранных компаний - «Форда». «Дж Эм», «КИА», «Хундай». «Фольксваген», «Автофрамос» и др. активно создающих конкуренцию отечественному автопрому. Кроме того, целенаправленность СМК на упорядочивание процессов и всей деятельности по обеспечению качества продукции, ведет к снижению как внутренних, так и внешних издержек (за счет работы с поставщиками сырья и материалов, оборудования и оснастки), повышению эффективности производства. Отечественные предприятия - конкуренты также активно ведут работы по внедрению ИСО/ТУ 16949.

Намечаемые направления предусматривают как поддержание действующего сертификата по ИСО 9001, так и внедрение ИСО/ТУ 16949 и новых методов: APQP, РРАР, FMEA, MSA. 8D, «Бережливое производство» и других, требуемых потребителями - автозаводами, с целью обеспечения выполнения требований потребителей, поддержания имиджа надёжного поставщика и освоения новых сегментов рынка.

Именно поэтому ОАО «Нефтекамскшина» в рамках совершенствования СМК начала внедрение производственной программы «Бережливое производство». Развитие данной программы является одной из целей в области качества предприятия. Предполагается за счет развития производственной программы, построенной на принципах «Бережливого производства» обеспечить:

- снижение энергозатрат;

- сокращения времени аварийных простоев;

- подачу определенного количества кайдзен-предложений на 1 работника в год;

- внедрение принятых кайдзен-предложений.

Одним из условий внедрения ПП «Бережливое производство» является вовлеченность и осведомленность всего персонала. Но объяснить сущность данной программы могут только менеджеры высшего и среднего звена. Для пропагандирования качества и технической осведомленности ИТР используются:

- учебные и информационные совещания;

- семинары, курсы целевого назначения.

Основная часть персонала - рабочие основных и вспомогательных цехов - слышали о «Бережливом производстве», но объяснить, что это такое может не каждый. СМК не будет совершенствоваться до тех пор, пока в нее не будет вовлечен весь персонал предприятия. Для этого мы предлагаем следующие мероприятия по обеспечению осведомленности персонала:

- повесить информационные стенды в цехах, на которых будут приведены основные направления и понятия ПП «Бережливое производство», а также рисунки, схемы, фотографии, демонстрирующие правильное и неправильное выполнение работ, фотографии возможных дефектов продукции;

- разработать и распространить памятку по ПП «Бережливое производство»;

- обучить основным понятиям «Бережливого производства», чтобы они были поняты всеми и применялись по всему предприятию;

- открыть постоянную рубрику про «Бережливое производство» на страницах газеты «Нефтекамский шинник», «Чулман», в которой бы освещались не только термины и экономическая выгода от внедрения данной программы, но и была возможность задать вопрос и получить ответ по этой тематике, высказать свое мнение;

- организовать публикацию материалов и актуализацию информации на сетевом ресурсе «Бережливое производство»;

- применять перечень вопросов по элементам «Бережливого производства» при проведении аттестации ИТР.

Для достижения целей в области качества, осуществления постоянных улучшений и создания среды для содействия инновациям, используются следующие методы мотивации:

- премии, включая дополнительные выплаты за бездефектное изготовление продукции и работу на самоконтроле;

- система работы с рационализаторскими предложениями, предусматривающую выплату вознаграждений авторам и премий за содействие рационализации;

- система работы с «кайдзен - предложениями» с выплатой вознаграждений, итоги которой приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Итоги работы по инициативным предложениям работников ОАО «Нефтекамскшина» за 2009 год

Наименование показателя	ЗГШ	ЗМШ	ПЛРШ	ОАО	Всего:
Подано предложений	34	391	85	40	550
Принято к реализации	27	378	79	11	495
Реализовано	12	100	64	7	183
Выплачено вознаграждений, чел.	20	186	76	22	304
Сумма вознаграждений, тыс. руб.	19,5	162,9	63,6	15,8	261,8
Предложений на одного работника	0,0095	0,0932	0,1336	0,0262	0,0553
Планируемый размер экономического эффекта от внедрения, тыс. руб.	5131	18580	1033,8	70	24815
Численность работников, чел.	3593	4195	636	1526	9950

- соревнования, смотры - конкурсы: «Лучший специалист по качеству», «Лучший по профессии», «Лучшая смена/цех по качеству»; «Лучшая постановка рационализаторской работы»; «Лучшее подразделение по экономии тепло-энерго ресурсов (ТЭР)» и т.д.;

- присвоение званий «Ветеран труда ОАО», награждение ценными подарками, почетными грамотами и т.д.;

- создание и организация работы команд по разработке Планов Управления, проведению FMEA, анализу функционирования процессов СМК
(группы развития процессов);

- освещение в заводской газете «Нефтекамский шинник» итогов соревнований, смотров - конкурсов и т.д.

Таким образом, на предприятии используются различные виды материального поощрения. Представляется несколько странным, что наряду с этим, играет заметную роль и депремирование, поскольку задачей практически всех управленческих систем являются не поиск и наказание виноватых, а устранение и предупреждение причины возникшего несоответствия без его персонификации. Выявление же и наказание виноватых не только не устраняют причин возникшей проблемы, но и вызывают, на мой взгляд, у персонала страх наказания и будут, в лучшем случае, стимулировать персонал избегать неудачи, в худшем - приведет к сокрытию возникающих проблем. В данном случае мы можем порекомендовать более эффективные виды мотивации, например, такой распространенный за рубежом как участие в прибыли. А главное, должны использоваться формы обратной связи с персоналом, что приводит к совпадению ожидаемых и применяемых форм поощрения. Определив, чего хотят работники, руководство предприятия может применять именно те методы стимулирования и мотивации персонала, которые будут наиболее эффективны. Например, до недавнего времени на ОАО «Нефтекамскшина» были очень популярны отгула, которые отменила колдоговорная конференция. Мы считаем, что они были бы хорошей дополнительной мотивацией для бездефектного производства.

Во всех стандартах говорится о предупреждении несоответствий. Это кропотливый повседневный труд. Во многих случаях для того чтобы предупредить, нужно понять предстоящие изменения на основе инженерных расчетов, статистических наблюдений и воздействовать на изменяемые факторы. Предупреждение, как правило, лежит в основе поддержания процесса в управляемом состоянии. Предупреждение возможно общими усилиями, но на предприятии зачастую подразделения существуют автономно. Для эффективности процессов нужно разрушать барьеры между отделами. Для этого мы предлагаем поощрять совместную работу разработчиков, конструкторов, технологов и др.

Оборудование на ОАО «Нефтекамскшина» на сегодня является лидирующим во всех несоответствиях. За год оформляется и выдается более 100 предписаний, не только по ЗМШ и ЗГШ, но и по ПЛРШ. Более 80% применяемого оборудования требует обновления. Ежегодное обновление парка оборудования не превышает 1%, а надо 10 - 12%. Отсюда следуют внеплановые простои оборудования и дефектная продукция. В данном направлении мы предлагаем не ремонт устаревшего оборудования, а покупку нового и обучение персонала работе на нем. Для этих целей можно использовать собственные и заемные инвестиции или, например, денежные средства от экономической выгоды от внедрения кайдзен - предложений. Поэтому считаем необходимым оказание поддержки со стороны Управляющей компании в обеспечении достаточного финансирования и направления необходимых средств для поддержания в работоспособном состоянии технологического оборудования. Думаем, эти расходы окупятся выпуском и реализацией качественной продукции и бесперебойным производством. Достаточно высокая надежность приобретенного оборудования обеспечит конкурентоспособность продукции и пропорциональность производственного процесса, что важно для предотвращения аварийных и внеплановых выходов оборудования из строя, возникновения «узких» мест.

Мы думаем, что надо выставлять более жесткие требования и поставщикам сырья и конструкционных материалов. Хотя на ОАО «Нефтекамскшина» и действует успешная методика оценки поставщиков и их классификация по принципу «светофор», по итогам 2007-2008 гг. восемь поставщиков отнесены к категории «ненадежный». А это, в свою очередь, снижает качество продукции, срывает сроки поставки и подрывает имидж предприятия и торговой марки «КАМА». Кроме того, при аудитах, проводимых автосборочными предприятиями, такими, как Auto Fiat (Соллерс-Елабуга), Volkswagen, GM, Reno-Nissan было обращено внимание на то, что ОАО «Нефтекамскшина» должна закупать сырье и материалы только у надежных и отличных поставщиков и осуществлять выполнения договорных обязательств.

Имеющиеся склады как сырья и материалов, так и готовой продукции, которые были запроектированы более 35 лет назад под применяемые тогда сырье, материалы под очень узкий ассортимент выпускаемых шин, не обеспечивает требования сегодняшнего дня. ОАО «Нефтекамскшина» необходимо работать по реконструкции складского хозяйства, т.к. пилотный проект по штрих-кодированию ПЛРШ - без складов сырья, готовой продукции не получил положительного результата.

В соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949 были разработаны планы управления. Применение методологии планов управления снижает брак и повышает качество продукции при планировании, изготовлении и сборке. План реагирования в плане управления указывает корректирующие действия, необходимые, чтобы избежать производства несоответствующей продукции или нестабильной работы процесса. Это очень хороший инструмент в деле обеспечения качества, но сегодня ПУ, разработанные и введенные, не дают результата. Приведу только один пример: «Управление качеством процесса разогрева, каландрирования и наложения резиновой прослойки на слои корда» на ЗМШ. Толщину, ширину, точность наложения резиновой прослойки проверяют:

- машинист каландра по 3 замера в начале выпуска каждого размера с записью в журнале;

- технолог - 3 замера ежедневно с заполнением контрольных листов.

За рассматриваемый период ни одного несоответствия не зарегистрировано, но, не смотря на это, при выборочном контроле ОТК по несоответствию ширины, толщины и точности наложения задержаны 150 валиков со слоями. Высоким остается и количество технологических нарушений. На сборочные производства ЗМШ и ЗГШ приходится 58% от общего количества актов. Поэтому необходимо снова проанализировать ПУ, при необходимости внести изменения. Надо обучать людей не красиво писать в журналах, а правильно реагировать на отклонения, снимая риск попадания на следующую операцию несоответствующих изделий. Достаточно много разработано методик проведения замеров - необходимо также провести обучение операторов.

Потери рабочего времени следует считать одним из видов дефектов процесса производства. Потери РВ, ведущие к увеличению срока окупаемости инвестиций, снижению мотивации работников, нерациональному использованию ресурсов, может быть рассмотрена с позиции «бережливого производства». Для идентификации их причин мы предлагаем использовать в рамках FMEA-анализа его вариант - Time FMEA (TFMEA) - метод анализа видов и последствий потерь РВ. В рамках совершенствования СМК на ОАО «Нефтекамскшина» уже применяется FMEA - анализ видов и потенциальных отказов конструкции и технологии шин на стадии разработки шин.

Цель проведения TFMEA - анализ и доработка производственного (технологического) процесса для предупреждения возникновения и (или) ослабления тяжести последствий потерь РВ. Таким образом, TFMEA можно использовать не только на стадии проектирования, но и во время реализации процесса.

Применение TFMEA основано на таких принципах, как командная работа, интерактивность и обязательность регистрации результатов его проведения.

TFMEA включает следующие этапы:

- составление перечня всех потенциально возможных (или выявленных) потерь РВ в процессе работы;

- определение возможных (явных) неблагоприятных последствий от каждого вида потерь РВ, проведение качественного анализа последствий и количественной оценки их значимости. Причем виды и последствия потерь РВ следует описывать признаками, которые может заметить и ощутить как внутренний, так и внешний потребитель;

- определение причин каждого вида потерь РВ и оценка частоты возникновения каждой причины на основе опыта и знаний TFMEA-команды - для каждого вида потерь РВ выявляют потенциальные причины (если потенциальных причин несколько, то каждая должна быть полно описана и рассмотрена); определяют вероятности появления потерь РВ и выявления потерь, а также степень влияния на процесс; после получения экспертных оценок вычисляют число риска;

- оценка достаточности предусмотренных методов предупреждения потерь РВ;

- количественная оценка возможности предотвращения потерь РВ путем предусмотренных операций по обнаружению их причин;

- количественная оценка критичности каждого вида потерь РВ.

Члены TFMEA-команды должны иметь единое мнение по системе и критериям экспертных оценок. Если не удается его достичь, рекомендуется прибегнуть, например, к дельфийскому методу определения альтернатив или методу парных альтернатив.

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректирующие мероприятия распределяются следующим образом:

- изменение структуры процесса;

- изменение функционирования процесса (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

- улучшение системы менеджмента качества.

По результатам анализа составляется план корректирующих мероприятий.

TFMEA-анализ позволяет выбрать наиболее проблемные процессы или их этапы для дальнейшего совершенствования с целью сокращения потерь РВ и, вероятно, станет одним из инструментов вовлечения персонала в процесс исследования и устранения потерь РВ.

Таким образом, для совершенствования СМК предприятие должно иметь, в первую очередь, процессы мотивации работников, осуществления постоянных улучшений и создания условий для содействия инновациям. Система качества должна способствовать непрерывному улучшению качества продукции. Непрерывное улучшение качества должно стать частью работы каждого работника на предприятии. Именно эта деталь является определяющей в различных методиках совершенствования СМК на предприятиях.

Работающая система менеджмента качества может стать реальным инструментом непрерывного совершенствования деятельности предприятия и источником экономических выгод. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, на российских предприятиях преобладают элементы японских методик. Правда, не всегда удачно. Неверно было бы говорить, что тот или иной подход плох, проблема в другом: в неудачном выборе методики, не соответствующей целям и условиям работы компании. На предприятиях шинной отрасли наиболее эффективно применяются 5S, кайдзен (работа команд, система непрерывных улучшений), ТРМ, SMED, TQM (FIFO, стандартизация), канбан.

Заключение

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами, однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).

Высокое качество продукции может быть достигнуто, прежде всего, благодаря продуманной и хорошо организованной системе управления качеством - целевой подсистеме управления предприятием. Она подразумевает упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах.

Для успешной работы на современном рынке наличие у предприятий системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9000, и сертификата на нее является необходимым условием. Поэтому в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Менеджмент качества - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Управление качеством - часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству. Отличие менеджмента качества от управления качеством заключается в том, что менеджмент качества является понятием более объемным и включает в себя такие области как: планирование, управление, обеспечение и улучшение качества.

Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, так как позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта ведущих фирм мира по достижению высокого качества. Ведущие фирмы стран с развитой рыночной экономикой считают, что на достижение качества должны быть нацелены все службы. Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.

На ОАО «Нефтекамскшина» система менеджмента качества охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Система менеджмента качества на предприятии впервые сертифицирована на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001 в 2001 году. В феврале 2008 года Компания успешно прошла сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004. Это позволило ОАО «Нефтекамскшина» не только выполнить контрактные требования автозаводов, но и заинтересовать потенциальных потребителей, таких как Auto Fiat (Соллерс-Елабуга), Volkswagen, GM, и другие всемирно известные компании, открывающие новые автопроизводства на территории России.

Таким образом, прежде всего, внедрение СМК на предприятии помогло организовать более эффективное взаимодействие с потребителями. Была разработана собственная методика оценки удовлетворенности потребителей, в соответствии с которой проводятся исследования, направленные на изучение потребностей и пожеланий покупателей. Рынок сегментируется на различные группы потребителей. За время функционирования СМК на предприятии отмечена тенденция к повышению уровня удовлетворенности потребителей. В 2007 году получены оценки от «АвтоВАЗ» и «КамАЗ» - «отличный поставщик», а в 2008 году еще и от АЗ «Урал» - «надежный поставщик».

Кроме того, благодаря СМК в организации стали действовать технологические инструкции, регламентирующие технологические процессы производства. Строгое их соблюдение и обеспечивает, в конечном счете, выпуск продукции, безупречной по качеству. Для ОАО «Нефтекамскшина» цель СМК - это не контроль каждой единицы продукции, а исключение ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (снижению качества продукции). Поэтому инструкции по выполнению и контролю правильных действий для каждого сотрудника прописаны с такой степенью детализации, что понятны абсолютно всем.

СМК сделала организационную структуру предприятия прозрачной. При разработке процедур, представляющих собой алгоритм деятельности, связанной качеством, были более четко определены обязанности, полномочия и взаимоотношения подразделений компаний. Возникли в компании и новые структуры по управлению качеством: постоянно-действующая комиссия по качеству (ПДКК), которая координирует деятельность предприятия в области качества. А для оценки результативности и эффективности СМК и ее постоянного улучшения - ОСКиС - отдел системы качества и стандартизации.

Улучшились показатели по рекламациям за 2008 год по сравнению с 2007 годом. Если доля рекламаций в 2007 году составила 0,0041%, то в 2008 году лишь 0,0025%. Снижение составило 0,0016%. Соответственно снизились и потери от рекламаций на 460,788 тыс. рублей за рассматриваемый период.

Несмотря на то, что предприятие получило хорошую оценку по результативности СМК, есть области, над которыми еще надо поработать, чтобы повысить оценку до ранга «отлично». А именно: добиться снижения уровня окончательного брака. Хотя уровень окончательного брака в 2008 году не превышает контрольных цифр (КЗ не более 0,22%), но по сравнению с 2007 годом он вырос с 0,15 до 0,17%. Рост составил 0,02%. Потери от брака выросли на 3,7 млн. рублей.

Основной показатель качества - РРМ - значительно ниже норм, установленных в контрактах с автозаводами, но его уровень по ОАО «АвтоВАЗ» - одному из главных потребителей продукции - в 2008 году вырос на 1,3%.

В целях постоянного совершенствования СМК Компания использует зарубежный и отечественный опыт, внедряя элементы «Бережливого производства». Ведь в традиционных процессах потери потребляют до 85% всех затрачиваемых ресурсов. А с помощью производственной системы «Бережливое производство» каждый работник имеет возможность выявить эти потери и уменьшить их. Соответственно улучшится качество продукции и увеличится прибыль предприятия.

В целом, СМК стала мощным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия. Внедряя и совершенствуя СМК, ОАО «Нефтекамскшина» борется не за деньги, которые потребитель платит за продукцию, а за источник денег - самого потребителя.

Список литературы

1 Бажанов, Ю. Менеджмент качества в массовом производстве / Ю. Бажанов, В. Нечаев, И. Титов // Стандарты и качество. - 2008. - №7. - С. 64-65.

2 Бакума, С. Роль высшего руководства в создании и развитии системы менеджмента качества / С. Бакума, А. Политко // Стандарты и качество. - 2009. - №4. - С. 72-75.

3 Большой экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Институт новой экономики, 1997. - 864 с.

4 Брагин, В. К выбору методики совершенствования деятельности организации / В. Брагин // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 66-68.

5 Васильева, Н. Судьба категории «качество» вчера и сегодня / Н. Васильева // Стандарты и качество. - 2009. - №2. - С. 54-57.

6 Владимирцев, А. Принцип постоянного улучшения в МС ИСО серии 9000 версии 2000 года / А. Владимирцев, Ю. Шеханов // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 21-23.

7 Гладков, В. Менеджмент качества: процессный подход / В. Гладков // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. - С. 100-106.

8 Глухов, В.Н. Оценка технического уровня шинной промышленности / В.Н. Глухов // Производство и использование эластомеров. - 2005. - №2. - С. 11-15.

9 Горбашко, Е.А. Концепция сбалансированной системы показателей и управления качеством / Е.А. Горбашко, Н. Дюкло, А. Соболевская-Малышева // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 56-61.

10 Горбашко, Е.А. Повышение качества управления на основе менеджмента качества / Е.А. Горбашко // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С. 88-89.

11 Грачев, А. 5S: от метода к культуре / А. Грачев, И. Киселев // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 88-93.

12 Григорьева, О.Л. Механизм управления качеством продукции / О.Л. Григорьева // Проблемы экономики и управления. - 2004. - №4. - С. 22-23.

13 Дудко, К. Основы менеджмента качества / К. Дудко // Стандарты и качество. - 2008. - №5. - С. 94-100.

14 Зайцев, В.А. К вопросу оценки результативности СМК [электронный ресурс] / В.А. Зайцев, Т.С. Балуева, В.Ю. Волынский, Г.А. Цветков. - Режим доступа: http: // www. eco-fin. ru / text of publication/ asp? id=4, свободный.

15 Имаи, М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества: пер. с англ. / М. Имаи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 345 с.

16 Каменщиков, А. Практические аспекты совершенствования системы менеджмента качества / А. Каменщиков // Управление качеством. - 2009. - №8. - С. 21.

17 Камышев, А.И. Подходы к повышению эффективности СМК / А.И. Камышев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 10-14.

18 Ковалев, А.И. Измерение деятельности в системах менеджмента качества / А.И. Ковалев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №6. - С. 16-20.

19 Колочева, В.В. Оценка результативности ИСМ на примере предприятия металлургической отрасли промышленности / В.В. Колочева, В.А. Титова, С.Ф. Ткаченко, В.В. Очков // Методы менеджмента качества. - 2009. - №3. - С. 20-25.

20 Конев, К. Будущее менеджмента качества / К. Конев // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - С. 64-67.

21 Копнов, В. Измеряем эффективность СМК / В. Копнов, А. Рогов // Стандарты и качество. - 2008. - №3. - С. 60-64.

22 Королев, В. Экономическая эффективность и стандарт ISO 9001: 2000 / В. Королев // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 37-40.

23 Крыжановский, В.Г. Учет и анализ затрат на качество как инструмент повышения результативности и эффективности СМК / В.Г. Крыжановский, Н.В. Михайлова // Век качества. - 2007. - №4. - С. 20-23.

24 Кукалев, С.В. Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента / С.В. Кукалев // Методы менеджмента качества. - 2009. - №3. - С.С. 4-11.

25 Маянский, В.Д. Оценка результативности СМК промышленных предприятий / В.Д. Маянский, С.А. Овчинников // Методы менеджмента качества. - 2009. - №4. - С. 25-28.

26 Несиоловский, А.О. Прорыв к потоку: эффективная реализация процессного подхода на предприятии / А.О. Несиоловский // Методы менеджмента качества. - 2009. - №4. - С. 8-12.

27 Новоселов, М. Маркетинг качества / М. Новоселов // Стандарты и качество. - 2009. - №6. - С. 90-92.

28 Овчинников, В. Почему компании, использующие СМК, имеют больше шансов выжить в условиях обострения глобальной конкуренции? / В. Овчинников // Управление качеством. - 2008. - №9. - С. 30-36.

29 Разумов-Раздолов, К. От качества продукции к качеству управления / К. Разумов-Раздолов // Стандарты и качество. - 2009. - №3. - С. 84-87.

30 Ребрин, Ю.И. Управление качеством: учебное пособие [электронный ресурс] / Ю.И. Ребрин. - Таганрог: ТРТУ, 2004. - 174 с. - Режим доступа: http: aup. ru, свободный.

31 Салимова, Т.А. Организационное совершенство: модели достижения / Т.А. Салимова // Методы менеджмента качества. - 2009. - №5. - С. 20-24.

32 Свиткин, М.З. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО / М.З. Свиткин, В.Д. Мацута, К.М. Рахлин. - СПб.: ВСЕГЕИ, 1999. - 403 с.

33 Свиткин, М.З. Что привнесли стандарты ISO серии 9000 в методологию и практику менеджмента компаний / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. - 2009. - №1. - С. 26-31.

34 Стандартизация и управление качеством продукции: учебник для вузов / В.А. Швандар [и др.]; общ. ред. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 487 с.

35 Степанов, А Оценка результативности СМК: методический аспект / А. Степанов // Стандарты и качество. - 2009. - №1. - С. 30-36.

36 Терещенко, Н.В. Модель комплексной оценки результативности СМК / Н.В. Терещенко, Н.С. Яшин // Методы менеджмента качества. - 2006. - №4. - С. 12-18.

37 Управление качеством: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова [и др.]; общ. ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 334 с.

38 Управление качеством продукции: учебное пособие / Н.И. Новицкий [и др.]; общ. ред. Н.И. Новицкого. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2002. - 338 с.

39 Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для достоверной оценки качества товаров? / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 72-91.

40 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело 2002. - 448 с.

41 Шадрин, А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике. / А.Д. Шадрин. - 2-е изд., испр. - М.: НТК Трек, 2005. 360 с.: ил.