Организация системы стимулирования персонала автоконцерна "Тойота"
Структурный и квалификационный анализ персонала организации. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования работников автоконцерна "Тойота". Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.05.2014 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В США широко применяются коллективные системы премирования. Например, при применении системы «Скенлoн» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. Герчиков В. И.. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Издательство ГУ-ВШЭ, 2003. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, а 75% -- на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Применение этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на целых 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, а также вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.
При использовании системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.
Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, благодаря которым устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается в первый год работы каждые три месяца, после года работы -- раз в полгода или год.
На нескольких американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.
Основные достижения, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции. Мескон М. Основы менеджмента. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.; Пер. Медведь О.; Издательство: Вильямс, 2008. - 672 с
Шведская модель мотивации труда различается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Наряду с рыночной конкуренцией она дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, нaпример, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 -- на среднем уровне, а 2 -- убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снизить заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей или модернизировать производство, или закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.
Также характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.
В Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
В организациях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.
Долевое участие в капитале подразумевает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.
Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по нескольким направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.
Применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет около 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он сумел достичь 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на целых 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, а также стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда. Шпренгер Райнхард. Мифы мотивации. Выходы из тупика. ; Пер. А.Гавриченков, Н.Малова ; Издательство: Духовное познание, 2004. - 296 с. Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в табл.
Таблица 3
Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда
|
Страна |
Основные факторы мотивации труда |
Отличительные особенности мотивации труда |
|
|
Франция |
Квалификация |
Индивидуализация оплаты труда |
|
|
Япония |
Профессиональное мастерство |
Пожизненный найм |
|
|
Германия |
Качество Социальная |
Стимулирование труда |
|
|
США |
Поощрение предпринимательской активности |
Сочетание элементов сдельной и повременной систем |
|
|
Великобритания |
Доход Участие в капитале |
Участие в прибылях |
|
|
Швеция |
Солидарная заработная плата |
Дифференциация системы налогов и льгот |
В данном пункте работы были изучены системы мотивации передовых стран мира. В каждoй из рассмотренных стран свои методы мотивации персонала, которые наиболее уместны исходя из менталитета населения страны.
На данный момент существуют два традиционных подхода к мотивации персонала. Для первой системы характерны коллективистические ценности восточной бизнeс-культуры, она больше всего ориентирована на причастность к группе, безопасность и сохранение корпоративных традиций. Такая система исторически связана с традициями пожизненного найма и создания атмосферы корпоративной общности - даже некой корпоративной семьи, если угодно. Отсюда и патерналистский подход к управлению персоналом в целом и мотивации работников в частности.
Второй связан с западной школой менеджмента и ориентирован на индивидуалистическую бизнес-культуру, которая основывается на ценностях достижения и самовыдвижения, что в большей степени соответствует западной и европейской организационной системе. В таких бизнес-системах управляющими являются такие факторы мотивации, как оплата по результатам деятельности, возможности обучения за счет компании, перспектива карьерного роста.
Однако, оба подхода опираются на внутренние доминанты, обращаясь к ценностям сотрудников компании. Другое дело, когда ценности эти весьма различны, так как определяются они более широким контекстом культуры, системой воспитания и образования, существующей в стране. Трудно говорить о том, что первый подход опирается на неисчерпаемые, на безграничное развитие человеческих способностей и талантов, а второй - является экстенсивным и опирается на безграничное развитие человеческих способностей и талантов.
Система управления талантами как раз более характерна для западного подхода и основывается на теории индивидуальных различий, возникшей в рамках западной психологической школы. Суть ее состоит в том, что индивидуальные особенности любого сотрудника позволяют обнаружить предрасположенность к какому_либо виду деятельности, в котором он может добиться наибольшей результативности и продуктивности. Эти сильные стороны и следует развивать в первую очередь. Они выступят движущей силой дальнейшего профессионального развития, а также помогут сформировать компенсаторные механизмы, позволяющие развить иные компетенции и личностные черты, не слишком выраженные изначально, однако необходимые для успешной деятельности сотрудника в данной профессиональной роли.
Бесспорно, что помимо заработной платы сотрудники должны получать от руководства и позитивную обратную связь. Уважительное отношение к персоналу, система нематериального стимулирования, льгот и профессиональных наград - это очень эффективные механизмы мотивации. Они довольно широко применяются на многих предприятиях и сохранились в некоторых отраслях с советских времен.
Однако очень трудно заставить руководителей действительно ценить те профессиональные и человеческие усилия, которые совершают их подчиненные, если в обществе перестало цениться уважительное отношение людей друг к другу, терпимость и толерантность. Мы приходим к выводу, что система культурных ценностей неразрывно связана с системой мотивации персонала.
В ходе изучения зарубежных практик применения систем мотивации, выяснилось, что из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике бoльшинства промышленно развитых стран выделяются как наиболее характерные японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская модели. Опишем кратко выявленные характеристики в каждой системе.
Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее -- включение стратегического планирования в рыночный механизм. В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.
Выводы по главе
Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях система мотивации является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Мотивация это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. Для раскрытия понятия мотивации, рассмотрены три аспекта этого явления:
что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;
каково соотношение внутренних и внешних сил;
как мотивация соотносится с результатами деятельности человека
Значимую роль в мотивации труда работников играет применение по отношению к сотруднику определенных стимулов для создания соответствующих мотивов, которое называется системой стимулирования. В свою очередь стимулирование может быть материальным и нематериальным.
Правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации работников. В настоящее время минимальная заработная плата выполняет три основные функции:
1) является минимальной государственной гарантией оплаты труда;
2) служит критерием определения размера большинства социаль¬ных пособий, стипендий и других выплат, связанных с социальной защитой населения (как правило, они установлены в процентах или в кратности к минимальному размеру оплаты труда);
3) выполняeт роль норматива при установлении размеров штрафов, налогов и других сборов.
Вместе с процессами укрепления рыночных отношений в экономике обозначается существенный перелом в сфере трудовой мотивации персонала. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российские предприятия.
Глава 2. Организация системы стимулирования персонала автоконцерна «Тойота»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Тойота»
С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренда Toйота на российском рынке.
Компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн» в 1998 году, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. Было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО «Тойота Мотор», в связи с динамичным развитием автомобильного рынка. В 2001 году об этом прозвучало объявление в рамках московского Автосалона.
С 1 апреля 2002 года ОOО «Тойота Мотор» начало свое функционирование на территории России. Компания является стратегической базой компании Тойота и играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.
25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, а также информационный центр и склад запасных частей.
В настоящий момент 98 официальных дилеров и уполномоченных партнеров в 68 городах занимаются продажами и обслуживанием автомобилей Toyota в России. На территории Белоруссии также действует Тойота Центр Минск.
Они не только продают автомобили и запасные части Toйота, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества. Все российские дилеры Тойота соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В их основе лежит концепция трех S. Первая S - это собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада оригинальных запчастей (Spare Parts Shop).
Россия для компании Тойота является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский автомобильный рынок полностью уникален. Здесь разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка. Компания «Тойота Мотор» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса, предлагает российским потребителям модели, которые занимают различные ниши в данных сегментах.
На данный момент на российском рынке представлены 14 моделей автомобилей Toyota: 6 легковых автомобилей - Camry, Corolla, Prius, Auris, Verso и GT 86, 3 внедорожника - Land Cruiser 200, Land Cruiser Prado и Highlander, кроссоверы RAV4 и Venza, пикап Hilux, минивэн Alphard, а также модель Hiace в классе коммерческих автомобилей.
В январе 2007 года «Тойота Мотор Корпорэйшн» выпустила документ под названием «Вклад в устойчивое развитие», где были изложены основы политики компании в отношении корпоративной социальной ответственности (CSR). Данный документ подготовлен в расчёте на то, что акционеры, сотрудники и деловые партнеры смогут лучше понять позицию компании Тойота в отношении корпоративной социальной ответственности.
В компании убеждены, что рост бизнеса Тойота в России напрямую связан со способностью полностью соответствовать ожиданиям общества. Несмотря на существенные различия между автомобильными рынками в России и других странах, потребность в участии крупных корпораций в общественной жизни здесь может быть даже больше, чем где-либо еще.
При определении стратегии и тактики развития компания «Тойота» исходит из того, что основным условием устойчивого развития бизнеса является не только производство необходимой для общества продукции, но и содействие социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности. Национальная компания ООО «Тойота Мотор» по маркетингу и продажам автомобилей, запасных частей и аксессуаров Тойота и Лексус на территории Российской Федерации, подобно всем организациям, входящим в группу компаний Тойота, в полной мере осознает и принимает свою ответственность перед обществом, в котором ведет свой бизнес.
ООО «Тойoта» стремится осуществлять свою производственную деятельность в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации в сфере экологии и природопользования, а также требованиями системы экологического менеджмента и экологической политики компании.
А, следовательно, каждый сотрудник стремится бережно относиться к природным ресурсам, а именно, экономить электроэнергию и воду, рационально расходовать бумагу, стараясь преимущественно использовать многоразовые электронные носители.
ООО «Тойота Мотор» обеспечивает занятость активной части населения в ряде городов России и в ее столице. Взаимоотношения менеджмента и сотрудников строятся на принципах социального партнерства. Компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень вознаграждения.
Особое внимание ООО «Тойота» уделяет профессиональному развитию сотрудников. На постоянной основе действуют программы обучения и повышения квалификации, различные тренинги.
ООО «Тойота» ведет активную благотворительную и спонсорскую деятельность самостоятельно и в партнерстве с общественными и государственными организациями, привлекая своих сотрудников к участию в общественно-эффективных проектах в социальной и природоохранной сферах.
В рамках ежегодной экологической кампании «Зеленый месяц Тойота 2013» в летних детских лагерях Московской области прошли традиционные «Зеленые уроки». Темой занятий в этом году было рациональное использование природных ресурсов.
«Зеленые уроки Тойота-2013» проводились в 4 детских учреждениях Подмосковья: в оздоровительном комплексе «Горки» в Подольском районе, пансионате «Салют» в Пушкинском районе, в лагере «Авеста-Парк» в Дмитровском районе и в санатории имени 28 героев Панфиловцев в Волоколамском районе. В этом году в проекте приняли участие 120 детей в возрасте от 11 до 13 лет.
Тойота Мотор организует проект «Зеленые уроки» каждый июнь с 2011 года. Он направлен на воспитание осознанного и бережного отношения к окружающей среде у подрастающего поколения. Участники «Зеленых уроков Тойота» узнали о том, насколько важно бережно относиться к ресурсам, чтобы сохранить экологическое равновесие. Преподаватели-экологи рассказали ребятам о проблеме истощения таких не возобновляемых природных ресурсов, как нефть, природный газ, уголь. Дети также узнали, что в качестве альтернативных источников энергии человек может использовать тепло солнца и земных недр, силу ветра, океанских приливов и отливов, кинетическую энергию. Кроме получения теоретических знаний, дети приняли участие в командной игре, где особое внимание уделялось способам рационального использования ресурсов в различных сферах жизни. Участники «Зеленых уроков Тойота» предлагали собственные варианты ресурсосбережения в доме, в школе, в транспорте.
В 2011 году «Зеленые уроки Тойота» посвящены способам уменьшения экологического следа человека, а в 2012 году участники занятий узнали о понятии «экосистема» и о влиянии человека на функционирование различных экосистем.
Служба по работе с клиентами крайне усердно работает для того, чтобы повысить эффективность коммуникаций с клиентами.
Услуги, предоставляемые автоцентром "Тойота":
продажа и установка запасных частей и комплектующих;
продажа дополнительного фирменного оборудования и аксессуаров;
тест-драйв;
страхование;
продажа автомобилей;
сервисное обслуживание;
лизинг;
аренда автомобилей;
trade-in (обмен подержанного автомобиля на новый с доплатой);
кредитование;
регистрация в ГИБДД.
Организационная структура автоконцерна представлена на рисунке 6.
Рис.6. Организационная структура автоконцерна «Тойота»
Основные функции административно-хозяйственной части:
1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:
руководство персоналом
разработку и внедрение корпоративной культуры;
разработку политики общения с клиентами.
построение организационной структуры;
планирование работы;
2. Административные. Под административными обязанностями имеются в виду построение взаимоотношений между структурными подразделениями, организация делопроизводства в офисе, , «зонирование» офиса и т.д.
3. Хозяйственные обязанности. Начинаются с организации закупки офисной техники, расходных материалов , комплектующих и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.
4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение аттестация персонала, инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.
5. Отчетные. Они включают в себя: организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.
На современном этапе можно сказать, что в подчинении у генерального директора находится значительное количество непосредственных подчиненных. А это приводит к чересчур загруженности высшего звена руководства и как следствие - снижению эффективности управления и другим негативным последствиям. Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами "Тойота".
2.2 Структурный и квалификационный анализ персонала организации
Согласно штатному расписанию ООО "Тойота" на 31 декабря 2012 численность сотрудников составляет 321 человек. Фактическая численность коллектива без учета внешних совместителей составляет 248 человек.
Из общего числа работников имеют:
Высшее образование - 194 чел., что составляет 72,7 % от общего количества;
Среднее профессиональное образование - 52 чел., что составляет 19,5% от общего количества;
Среднее полное общее образование - 21 чел., что составляет 7,8% от общего количества.
Рис. 7. Уровень образования сотрудников
Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне образованности сотрудников организации. Что является хорошим показателем. Показатели кадрового учета за 2012 год представлены в следующих таблицах:
Численность работников в ООО "Тойота" (общая численность, среднесписочная численность, количество принятых на работу, количество уволенных с работы, количество работников, находящихся на больничном листе, коэффициент кадровой текучести кадров). Процентное соотношение представлено от общей численности работников.
Таблица 4
Численность персонала в 2012 годы
|
Наименование показателя |
Численность |
Показатель в % |
|
|
Общая численность работников (без учета совместителей) |
248 |
100% |
|
|
Коэффициент кадровой текучести |
32,2% |
Норма 10-12 % |
|
|
Количество принятых на работу |
80 |
32.2% |
|
|
Количество уволенных с работы |
77 |
31.1% |
Как виднo из представленных показателей, коэффициент текучести кадров выше нормы, что отрицательно характеризует имеющуюся систему управления персоналом, и говорит о том, что необходимо находить недостатки и их устранять, в рамках данной работы в первую очередь необходимо выявить недостатки в системе стимулирования и мотивации труда и разработать меры, ведущие к снижению текучести кадров.
Таблица 5
Возрастной состав работников
|
Возраст работников |
Количество человек |
Количество в % |
|
|
до 31 года |
41 |
16,5 |
|
|
от 32 до 46 лет |
42 |
17,0 |
|
|
от 46 до 61 года |
59 |
23,8 |
|
|
более 61 года |
106 |
42,7 |
|
|
Всего |
248 |
100 |
Средний возраст работников составляет 56 лет. Возраст работников, представленный в таблице говорит о том, что контингент персонала достаточно взрослый, почти половина сотрудников в возрасте от 61 года, хотя в данной сфере бизнеса большую прибыль может принести опытный, но в то же время молодой кадровый состав(от 31 до 46 лет).
Таблица 6
Стаж сотрудников за 2012 год
|
Стаж работы |
Количество человек |
Количество в % |
|
|
менее 3-х лет |
98 |
39.7 |
|
|
от 3 до 6 лет |
54 |
21.8 |
|
|
от 6 до 10 лет |
42 |
16.9 |
|
|
более 10 лет |
54 |
21.8 |
Средний стаж работников в компании составляет 13,8 лет. Несмотря на достаточно высокую текучку кадров, выявленную ранее, ряд сотрудников имеют достаточный опыт работы именно в этой компании.
Проведем сравнительный анализ по численности работников ООО "Тойота" за 2010 г., 2011 г., 2012 г.
Таблица 7
Сравнительный анализ по численности работников ООО "Тойота" за 2010 г., 2011 г., 2012 г.
|
Год |
Общая численность работников,чел. |
Среднеспичочная численность (S),чел |
Коэффициент текучести кадров (КТ) |
|
|
2010 |
229 |
233 |
27,1% (норма 10-12%) |
|
|
2011 |
244 |
234 |
29,0% (норма 10-12%) |
|
|
2012 |
248 |
239 |
32,2% (норма 10-12 %) |
Как видно из представленных в таблице данных текучесть кадров с каждым годом возрастала, если в 2010 годы она была 27, 1 %, то в 2012 году достигла значения 32, 2 %, что существенно выше нормы. Таким образом, необходимо выяснить причины, ведущие к текучести и их устранить.
Таблица 8
Количественные показатели работников
|
Наименование показателя |
2010 г., кол-во |
% |
2011 г, кол-во |
% |
2012 г., кол-во |
% |
|
|
Принятых на работу |
59 |
25,80 |
83 |
34,20 |
80 |
32,20 |
|
|
Уволенных с работы |
63 |
27,50 |
68 |
28,00 |
77 |
31,10 |
Как видно из данных таблицы количество принятых сотрудников выше, нежели количество уволенных в 2011 и в 2012 годах, но оно достаточно высоко, необходимо снижать количество увольнений.
Для наглядности представим данные таблицы в виде диаграммы.
Рис. 8. Количественные показатели работников
Из данных, представленных в таблице и на диаграмме, можно сделать вывод, что максимальное количество принятых на работу сотрудников наблюдалось в 2011, в то время, как уволенных было большинство в 2012 году.
Возраст работников ООО "ТОЙОТА" за 2010 г., 2011 г., 2012 г.. Данные представлены на 31 декабря каждого отчетного года.
Таблица 9
Сравнительный анализ по возрастным показателям
|
Показатель |
2010 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2011 г. |
2012 г. |
2012 г. |
|
|
Возраст |
Лет |
% |
лет |
% |
лет |
% |
|
|
до 31года |
37 |
16,20 |
41 |
16,80 |
41 |
16,50 |
|
|
от 32 до 46 лет |
31 |
13,50 |
35 |
14,30 |
42 |
17,00 |
|
|
от 47до 61 года |
72 |
31,40 |
64 |
26,20 |
59 |
23,80 |
|
|
от 62 лет |
89 |
38,90 |
104 |
42,60 |
106 |
42,70 |
|
|
средний возраст работников |
59 лет |
57,5 лет |
56 лет |
Рис. 9. Сравнительный анализ по возрастным показателям
Как видно из данных таблицы и диаграммы, возрастной состав персонала достаточно пожилой, но наблюдается тенденция к омоложению коллектива.
Таблица 10
Средняя заработная плата работников в ООО "Тойота" за 2010 г., 2011 г.,2012 г.
|
Показатели |
2010 г. |
2011 г. |
2012 г. |
|
|
Среднегодовая заработная плата работников |
16 890,00р. |
18 433,00р. |
19 677,00р. |
|
Рис. 10. Средняя заработная плата работников в ООО "ТОЙОТА" за 2010 г., 2011 г.,2012 г.
Рассмотрев данные об уровне заработной платы, можно наблюдать ее рост из года в год, но данный рост нельзя назвать существенным. Но, несмотря на рост заработной платы, выяснилось, что текучесть кадров в компании велика, это говорит о том, что сотрудников что-то не устраивает в системе управления персоналом. Необходимо выяснить какова в компании система стимулирования труда, определить имеющиеся проблемы и попытаться их нейтрализовать.
2.3 Анализ системы стимулирования персонала организации
В исследуемой компании применяются, как материальные методы стимулирования, так и нематериальные. Материальное стимулирование персонала недостаточно продуманно и, при этом, крайне редко корректируется. Оно не обладает необходимой гибкостью и не адекватно по отношению к условиям работы. Кроме того, для сотрудников практически не существует постановки целей. Всё осложняется тем, что расчет заработной платы не логично привязан к ежемесячным планам.
Рассмотрим материальное стимулирование сотрудников компании «Тойота».
Для менеджера по продажам автомобилей при выработке больше 160 часов в месяц
Таблица 11
Расчёт зарплаты и премий для менеджера по продажам автомобилей
|
Позиция |
Ставка в час |
Продано автомобилей |
Итоговая ЗП |
|
|
Стажёр |
105р. |
Неважно |
105р. в час без премий |
|
|
Менеджер по продажам автомобилей 1 категории |
105р. |
>20 |
105р. в час + 0,5% с продаж товаров при выполнении плана 0,25% при невыполнении |
|
|
Менеджер по продажам автомобилей 2 категории |
105р. |
>20 сохранение ставки >25 с премиями |
105р. в час + 0,5% с продаж товаров при выполнении плана 0,25% при невыполнении + 0,1% с продаж доп. оборудования |
|
|
Менеджер по продажам автомобилей 3категории |
115р. |
>25 |
115р. в час + 1% с продаж товаров при выполнении плана 0,5% при невыполнении + 0,1% с продаж доп. оборудования |
|
|
Наставник |
135р. |
>25 |
135р. в час + 0,1% от выручки по доп. оборудованию |
Таблица 12
Расчёт зарплаты и премий для старших менеджеров
|
Оклад |
Выполнение требований компании по сервису |
Выполнение плана продаж |
Выполнение плана продаж дополнительного оборудования |
|
|
26000р. |
+ 3000р. |
+ 2000р. |
+ 2000р. |
Другого вида материального стимулирования в компании "Тойота" не предусмотрено. Менеджеры по продажам автомобилей привязаны к проценту, старшие менеджеры к проверкам тайного гостя. При этом зачастую для менеджера по продажам автомобилей план по продажам дополнительного оборудования превышает реально выполнимый. Поскольку продаваемого дополнительного оборудования ограниченное количество, то в случае, если один менеджер превысит норму продаж, тем самым заработает себе премию, автоматически другому сотруднику не хватит продаваемого оборудования даже до выполнения плана.
Такая система премий ведёт к ссорам в коллективе и напряжённым отношениям, так как все выполняют одинаково большой объём работы, при этом, не имея никакой гарантии результата.
Стоит отдельно отметить, что при высоких требованиях к работе премии ощутимо ниже, чем в других дилерских центрах, где при лучших условиях выплачивается ставка на 15-20% выше.
Сотрудники находятся в подавленном состоянии, так как они знают реально выполнимый план, а цели, как правила ставятся такие, что их невозможно достигнуть в данной ситуации, даже если качество обслуживания и продаж будет почти идеальным.
Другой особенностью является то, что, несмотря на относительно небольшое количество сотрудников, компания принципиально не желает давать им развиваться. Нормальной практикой является ситуация, когда менеджер по продажам автомобилей хочет стать наставником. По правилам компании, менеджер по продажам автомобилей должен сначала сдать аттестацию на первый уровень (1 месяц), после чего сдать аттестацию на второй уровень (плюс 2 месяца), после этого его кандидатура может рассматриваться отделом обучения на должность наставника. Стажировка и аттестация на наставника по правилам компании должны занимать от одного до двух с половиной месяцев. На деле же с 2012 года в компании ни один сотрудник не стал наставником менее чем за полгода. Всё это время сотрудник, тем не менее, должен успевать обучать стажёров и параллельно работать как менеджер по продажам автомобилей второго уровня выполняя все планы. Обучение стажёров, предусмотренное графиками отдела обучения, не подразумевают под собой другой параллельной работы, так как не выполняются требования по обучению. Получается, что сотрудник не успевает физически выполнить требования по работе менеджера по продажам автомобилей второго уровня и получает ставку как у стажёра при работе на двух должностях одновременно. Такая ситуация продолжается на протяжении минимум полугода для каждого из сотрудников, кто хотел стать наставником.
Это сильно дестимулирует не только ту часть сотрудников, кто хочет повышения, но и весь коллектив в целом.
Сложившаяся ситуация ухудшается почти полым отсутствием нематериальной мотивации.
Далее обратимся к системе нематериального стимулирования в компании «Тойота».
Нематериальное стимулирование в компании «Тойота» существует больше для «галочки» и вызывает в большинстве случаев только лишнее недовольство.
Для менеджеров, работающих до 23 часов и в праздники бесплатное такси до дома в пределах Москвы.
Для всех сотрудников:
Подарки с символикой компании Тойота на основные праздники.
Скидка 5% на покупку автомобиля Тойота.
Скидка 7% на техническое обслуживание личного автомобиля, компании Тойота.
Трeнинги и семинары ежемесячно.
Организация соревнований менеджеров по продажам автомобилей внутри сети, победитель участвует в чемпионате Москвы и России (если пройдёт).
По факту, сотрудники в пределах рабочего времени не получают от руководства ни поддержки, ни одобрения, ни уважения. Их просто не хотят слушать, при этом постоянные тренинги и борьба за качество сервиса вытягивает оставшиеся силы из сотрудников. А недостаток персонала по всей сети увеличивает нагрузку на каждого менеджера по продажам автомобилей вдвое.
Если в случае со старшими менеджерами нематериальное стимулирование ещё действует, то с менеджерами по продажам автомобилей существующее стимулирование не работает вообще.
Одной из серьёзных ошибок можно считать то, что при обучении менеджеров компании им не объясняют про стимулирование своих сотрудников, всё построено на интуиции конкретного менеджера в каждой ситуации и пущено на самотёк. Это увеличивает текучесть кадров, недовольство и снижения работоспособности тех сотрудников, которые ещё продолжают работать и отпугивает новых стажёров, так как данная ситуация настолько вышла из-под контроля, что видна даже невооружённым глазом.
В менеджерском составе так же видна текучесть кадров. Карьерная лестница в компании сейчас ограничивается следующими ступенями (от низшей к высшей):
Менеджер по продажам автомобилей - Наставник - Старший менеджер - Управляющий.
При этом должность управляющего, как правило, освобождается не чаще одного раза в пять-семь лет. То есть, карьерного роста для сотрудника, который изначально пришёл работать сразу на позицию менеджера, просто нет. По статистике компании дольше работают именно менеджеры, пришедшие в компанию изначально на позицию менеджера по продажам автомобилей. Так как повышения добиться почти невозможно, сотрудники как правильно после повышения сильно стимулированы и их ещё достаточно долгий период не беспокоит вопрос карьерного роста, чего нельзя сказать о новых сотрудниках компании.
Проведем анализ удовлетворенности сотрудников системой стимулирования в компании «Тойота».
За основу берем немного дополненную двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Именно онанаиболее понятно показывает общую структуру стимулирования (в отличие, например от модели Портера-Лоулера, которая больше объясняет механизм влияния отдельных факторов на стимулирование человека по принципу результат - вознаграждение).
В соответствии с теорией Фредерика Герцбeрга, потребности людей можно разделить на гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля и т.д.) и мoтиваторы (ощущение успеха, удовлетворённость выполненной работой, продвижение по службе, признание и т.д.). При этом наличие гигиенических факторов, по сути, всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой, а для активной мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.
В таблице 10 приведён список самых распространённых гигиенических факторов для сотрудников «Тойота», а так же степень удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных по данным на первый квартал 2013 года.
Для более актуального результата проверка каждого сотрудника проводилась три раза в разные дни. Расчет вёлся исходя из среднего значения по каждому фактору за все три опроса.
Таблица 13
Степень удовлетворённости потребностей сотрудников
|
Название фактора |
Менеджеры по продажам автомобилей |
Старшие менеджеры |
|||
|
% удовлетв. |
% неудовлетв. |
% удовлетв. |
% неудовлетв. |
||
|
Гигиенические факторы |
|||||
|
Система расчёта заработной платы |
21,5% |
78,5% |
85,7% |
14,3% |
|
|
Заработная плата |
14,3% |
85,7% |
71,4% |
28,6% |
|
|
График работы |
35,7% |
64,3% |
100% |
0% |
|
|
Условия труда на рабочем месте |
28,6% |
71,4% |
64,3% |
35,7% |
|
|
Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами |
92,8% |
7,2% |
100% |
0% |
|
|
Межличностные отношения между персоналом к и старшим руководством |
28,6% |
71,4% |
14,3% |
85,7% |
|
|
Степень контроля внутри компании |
78,5% |
21,5% |
85,7% |
14,3% |
|
|
Степень контроля старшего руководства |
35,7% |
64,3% |
50% |
50% |
|
|
Стимулирующие факторы |
|||||
|
Продвижение по службе |
7,2% |
92,8% |
28,6% |
71,4% |
|
|
Признание и одобрение результатов работы внутри компании |
100% |
0% |
85,7% |
14,3% |
|
|
Признание и одобрение результатов работы старшим руководством |
7,2% |
92,8% |
57,2% |
42,8% |
|
|
Возможность достижения целей |
21,5% |
78,5% |
28,6% |
71,4% |
|
|
Интересная работа |
100% |
0% |
100% |
0% |
|
|
Возможность самореализации |
35,7% |
64,3% |
21,5% |
78,5% |
|
|
Высокая степень ответственности |
71,4% |
28,6% |
78,5% |
21,5% |
|
|
Премии за достижения |
14,3% |
85,7% |
92,8% |
7,2% |
На диаграмме показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.
Рис. 11. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по гигиеническим факторам
На диаграмме показано процентное соотношение общей удовлетворённости и неудовлетворённости потребностей по мотивирующим факторам среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.
Рис. 12. Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых потребностей по стимулирующим факторам
Из этого можно сделать несколько выводов:
Степень неудовлетворения потребностей у исполнителей выше, чем у менеджеров. А именно исполнители в первую очередь приносят деньги организации.
Высокий процент (больше 10%) неудовлетворённых потребностей из категории гигиенических факторов, как у исполнителей, так и у менеджеров, показывает, что существующая система стимулирования несостоятельна.
Существует достаточно большой нереализованный потенциал в стимулировании персонала через стимулирующие факторы.
На основании полученных от управляющих статистических данных за последние три года была выявлена взаимосвязь между подъёмом продаж, качеством сервиса по данным прохождения сотрудниками проверок Тайного гостя и появлением инициативных сотрудников в коллективе берущими на себя роль неформального лидера.
Ниже представлена диаграмма за последние три года.
Рис. 13. Кривая продаж, качества сервиса и деятельности неформальных лидеров за 2011-2013 года
Как видно из диаграммы, лучшие показатели по выполнению плана продаж и проверок качества сервиса совпадают с появлением в коллективе неформального лидера, проявляющего инициативу, лидерские качества и собственную систему морального стимулирования сотрудников, выражающуюся в помощи сотрудникам, а так же одобрении положительных результатов в работе персонала. Схожая ситуация наблюдается и в других дилерских центрах.
Можно сделать вывод, что правильная мотивация сотрудников и создание корпоративной культуры даже неформальным лидером с ограниченными полномочиями и возможностями значительно повышают уровень работоспособности персонала и желание работать на лучший результат.
Выводы по главе
На данный момент в организации существуют следующие проблемы, затрагивающие стимулирование персонала:
Малый процент менеджеров с профильным образованием.
Недоработанная система обучения менеджеров линейного и среднего уровней, содержащая в себе опасные для организации ошибки.
Отсутствует корпоративная культура.
Отсутствует установленная система стимулирования персонала.
Любые попытки линейного менеджмента изменить ситуацию, предложить нововведения пресекается вышестоящими менеджерами.
Можно составить список факторов, на которые в первую очередь стоит обратить внимание при создании новой системы стимулирования.
Стоит помнить, что гигиенические факторы в первую очередь влияют на качество выполняемой работы, а значит нужно уделить больше внимания следующим факторам:
Пересмотреть существующую систему формирования заработной платы. Сделать её более адекватной к нынешним условиям и нагрузкам на сотрудников.
Решить вопрос с графиком работы исполнителей. Обдумать вопрос по вынужденным переработкам по количеству дней в неделю и часам (вместо нормы 8-10 часов сейчас 14-16 часов).
Пересмотреть вопрос перерывов в рабочее время, в настоящий момент, с учётом нагрузки, их недостаточно.
Рассмотреть необходимость смены стиля лидерства менеджеров срeднего звена по отношению к подчинённым со строго авторитарного и методов принуждения, на более демократический стиль.
Изменить систему контроля в организации.
Необходимо рассмотреть использование следующих стимулирующих факторов:
Следует пересмотреть систему карьерного роста в организации.
Обучить менеджеров правильной постановке целей. В данный момент больше 80% целей не достижимы для сотрудников либо в силу некорректной постановки, либо из-за некорректной оценки возможностей сотрудников, либо противоречат друг другу.
Усовершенствовать систему премирования в направлении вознаграждения не только по планам продаж автомобилей и дополнительного оборудования.
Разобрать необходимость изменения поведения представителей среднего уровня менеджмента. На данный момент заслуги сотрудников никак не поощряются. В лучшем случае, если сотрудник проявил себя действительно великолепно в чём-то, ему могут устно выразить формальную благодарность.
Выявить возможность делегирования части полномочий сотрудникам с целью их самореализации.
Для эффективной работы сотрудники должны получить возможность реализовывать свои цели в процессе достижения целей организации.
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования персонала организации «Тойота»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала организации
Проведя исследование, по средствам опроса, о качестве методов стимулирования сотрудников компании к труду во второй главе работы, выяснилось, что большинство сотрудников (85,7%) не устраивает организация системы оплаты труда. Сотрудники не видят прямой заинтересованности в увеличении продаж, так как нет связи между ростом прибыли компании и своей заработной платой, а также отсутствует связь между ростом личных продаж и оплатой труда. Данная ситуация свидетельствует о том, что в сфере оплаты труда необходимы изменения, которые можно реализовать через:
Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.
Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI (Ключевые показатели эффективности). KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.
Подобные документы
Характеристика деятельности и организационная структура редакции "Свадебная легенда". Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала. Методы воспитания преданности работников фирме и удержания квалифицированного персонала.
дипломная работа [804,3 K], добавлен 15.06.2015Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Основные понятия, сущность и методы материального стимулирования персонала в организации. Хозяйственная деятельность, системы управления кадрами на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО "Спецмонтаж РПГ".
дипломная работа [432,3 K], добавлен 11.06.2014Сущность и особенности стимулирования персонала, основные методы, современный опыт. Общая характеристика деятельности ООО "ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт". Анализ стимулирования персонала предприятия. Предложение и разработка мероприятий по его совершенствованию.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 26.10.2015Мотивы и стимулы как основа трудового поведения. Особенности стимулирования персонала, разработка системы и оптимизация методов. Виды стимулирования продавцов в спортивном магазине "Sprint". Рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [41,5 K], добавлен 13.07.2009Принципы организации заработной платы. Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгоТелеком". Преимущества внедрения системы материального вознаграждения персонала. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в организации.
курсовая работа [324,5 K], добавлен 08.05.2012Стимулирование персонала при различных типах стратегии компании. Ряд факторов (объективных ограничений), сдерживающих эффективность системы стимулирования независимо от особенностей ее построения. Анализ кадрового потенциала ООО "Инвест мастер".
дипломная работа [319,3 K], добавлен 15.01.2016Теоретические основы системы подбора персонала. Анализ системы управления организацией, оценка ее кадрового потенциала. Анализ системы стимулирования, определение эффективности. Выявление недостатков в системе подбора персонала и пути их устранения.
дипломная работа [5,1 M], добавлен 01.07.2011Методы мотивации персонала, применяемые на современных предприятиях. Организация стимулирования персонала ОАО МЭЗ "Лискинский", разработка мероприятий по ее совершенствованию. Применение новых форм оплаты труда, социально-психологических факторов.
дипломная работа [102,8 K], добавлен 12.04.2010Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019
