Организация системы стимулирования персонала автоконцерна "Тойота"
Структурный и квалификационный анализ персонала организации. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования работников автоконцерна "Тойота". Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.05.2014 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Изменение уровня оплаты. При сохрaнении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.
Для начала необходимо определить шкалу возможной заработной платы для сотрудников, учитывая среднюю заработную плату среди других дилерских центров, занимающихся продажей автомобилей того же уровня.
Таблица 14
Шкала уровней планируемой заработной платы
|
Должность |
Минимальная ЗП |
Средняя ЗП |
Оптимальная ЗП |
|
|
Менеджер по продажам доп. оборудования |
20000 рублей |
26000 рублей |
30000 рублей |
|
|
Менеджер по продажам автомобилей |
28000 рублей |
35000 рублей |
38000 рублей |
Следует построить систему оплаты в рамках приведённых сумм.
Для старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.
Для менеджеров по продажам автомобилей и наставников - на базе увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца). При расчете KPI воспользуемся рядом формул, ниже приведён пример некоторых из них.
Выручка на одного клиента:
(1) Клочков А.К.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. ; Издательство: Эксмо, 2010 - 160 с.
, где R - выручка
Nk - количество клиентов.
Процент выполнения плана по прибыли:
(2) Клочков А.К.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. ; Издательство: Эксмо, 2010 - 160 с.
, где Пр.факт - фактическая прибыль от продаж,
Пр.пл. - плановая прибыль от продаж.
Oпределим ключевые показатели эффективности (KPI) для должностей исходя из целей. В соответствии с таблицей 15:
- Для должности менеджера по продажам автомобилей важны все приведённые KPI, кроме KPI7.
- Для должности наставника - KPI1, KPI5, KPI6.
- Для должности менеджера по продажам дополнительного оборудования- KPI1, KPI5, KPI6, KPI7.
Таблица 15
KPI для, наставников и менеджеров по продажам автомобилей и дополнительного оборудования
|
Цели компании |
Возможные KPI и порядок расчёта (измерения) |
|
|
Коммерческая цель - выполнение ежемесячного плана продаж- 2,5 млн.руб. |
KPI1 - план продаж автомобилей. Система измерения: (факт проданных авто.) / (план продаж автомобилей) х 100. |
|
|
Коммерческая цель - достижение среднего уровня продаж минимум 4000 рублей в час. |
KPI2 - величина ср.уровня продаж по данным. Система измерения: (факт. ср.ур) / (план ср.ур.) х 100. |
|
|
Коммерческая цель - ежемесячное повышение среднего уровня продаж автомобилей на 5% |
KPI3 - прирост ср. уровня продаж автомобилей по данным. Система измерения: (факт. ср. ур. текущ. месяца) / (факт. ср. ур. прошл. месяца) х 100. |
|
|
Коммерческая цель - осуществление 15 продаж на сотрудника |
KPI4 - объём продаж автомобилей сотрудника. Система измерения: (факт. объём текущ. месяца) / (факт. объём прошл. месяца) х 100. |
|
|
Коммерческая цель - осуществление 400 продаж на компанию |
KPI5 - объём продаж автомобилей. Система измерения: (факт объём текущ. месяца) / (факт объём прошл. месяца) х 100. |
|
|
Качественная цель - повышение качества сервиса |
KPI6 - результаты проверки. Система измерения: (результат проверки за месяц) / (установленная норму) х 100. |
|
|
Качественная цель - снижение затрат |
KPI7 - результаты ежемесячной инвентаризации. Система измерения: (результат проверки за месяц) / (установленная норму) х 100. |
Определим возможные варианты процента выполнения для показателей, значения коэффициента показателей и смысл их значения.
Таблица 16
Оценка работы сотрудников через KPI
|
Процент выполнения показателя |
Коэффициент |
Смысл коэффициента |
|
|
Выполнение плана менее 60% |
0 |
Недопустимо |
|
|
Выполнение плана 61%-85% |
0,5 |
Низкий уровень |
|
|
Выполнение плана 86%-100% |
1 |
Выполнение плана |
|
|
Выполнение плана 101%-120% |
1,2 |
Перевыполнение плана |
|
|
Выполнение плана 121% и более |
1,5 |
Желаемое перевыполнение плана |
Сформируем стимулирующие формулы, по которым будет осуществляться расчет заработной платы. Определим соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате. Фиксированная часть для менеджера по продажам автомобилей (а так же наставников) составляет 13000 рублей (43%), для менеджеров по продажам дополнительного оборудования 18000 рублей (57%). Для премиальной части остаётся максимум 17000 рублей (47%) для сотрудников по продажам автомобилей и 20000 рублей (53%) для сотрудников по продажам дополнительного оборудования. Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них.
Таблица 17
Вес KPI для менеджера по продажам автомобилей
|
KPI |
Вес показателя в % |
|
|
KPI1 - план продаж автомобилей |
45 |
|
|
KPI2 - величина ср.уровня стоимости проданных автомобилей по данным |
12 |
|
|
KPI3 - прирост ср.уровня стоимости проданных автомобилей по данным |
10 |
|
|
KPI4 - объём продаж сотрудника |
5 |
|
|
KPI5 - объём продаж всей компании |
8 |
|
|
KPI6 - результаты проверки |
20 |
|
|
Итого: |
100 |
Таблица 18
Вес KPI для наставника
|
KPI |
Вес показателя в % |
|
|
KPI1 - план продаж автомобилей |
35 |
|
|
KPI5 - объём продаж всей компании |
20 |
|
|
KPI6 - результаты проверки |
45 |
|
|
Итого: |
100 |
Таблица 19
Вес KPI для менеджера по продажам дополнительного оборудования
|
KPI |
Вес показателя в % |
|
|
KPI1 - план продаж автомобилей и доп. оборудования |
35 |
|
|
KPI5 - объём продаж всей компании |
20 |
|
|
KPI6 - результаты проверки |
45 |
|
|
KPI7 - результаты ежемесячной инвентаризации |
||
|
Итого: |
100 |
Для наглядного примера рассчитаем четыре возможных варианта заработной платы менеджера.
Вариант 1.
Выполнeние плана продаж автомобилей менее 60% (значение коэффициента KPI1=0), величина среднего уровня выручки по данным менее 60% (значение коэффициента KPI2=0), прирост среднего уровня выручки по данным менее 60% (значение коэффициента KPI3=0), объём продаж сотрудника менее 60% (значение коэффициента KPI4=0), объём продаж автомобилей предприятия менее 60% (значение коэффициента KPI5=0), результаты проверки менее 60% (значение коэффициента KPI6=0).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:
ПЧ = 17000 руб. х (0 х 45% + 0 х 12% + 0 х 10% + 0 х 5% + 0 х 8% + 0 х 20%) = 0
Вывод: сотрудник получит ЗП 13000 рублей, так как из-за невыполнения показателей переменная часть его зарплаты равна нулю.
Вариант 2.
Выполнение плана продаж автомобилей 86%-100% (значение коэффициента KPI1=1), величина выручки по данным 86%-100% (значение коэффициента KPI2=1), прирост средней выручки по данным 86%-100% (значение коэффициента KPI3=1), объём продаж машин сотрудника 86%-100% (значение коэффициента KPI4=1), объём продаж атво предприятия 86%-100% (значение коэффициента KPI5=1), результаты проверки 86%-100% (значение коэффициента KPI6=1).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:
ПЧ = 17000 руб. х (1 х 45% + 1 х 12% + 1 х 10% + 1 х 5% + 1 х 8% + 1 х 20%) = 17000 руб.
Вывод: сотрудник получит плановую ЗП 30000 руб., т.к. выполнил все нормативы в пределах 86%-100%.
Вариант 3.
Выполнение плана продаж машин 121% и более (значение коэффициента KPI1=1,5), величина выручки по данным 121% и более (значение коэффициента KPI2=1,5), прирост среднего уровня выручки по данным 121% и более (значение коэффициента KPI3=1,5), объём продаж машин сотрудника 121% и более (значение коэффициента KPI4=1,5), объём продаж предприятия 121% и более (значение коэффициента KPI5=1,5), результаты проверки 121% и более (значение коэффициента KPI6=1,5).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:
ПЧ = 17000 руб. х (1,5 х 45% + 1,5 х 12% + 1,5 х 10% + 1,5 х 5% + 1,5 х 8% + 1,5 х 20%) = 38500 руб.
Вывод: сотрудник получит ЗП 38500 руб., так как сильно перевыполнил все нормативы.
Вариант 4.
Выполнение плана продаж 86%-100% (значение коэффициента KPI1=1), величина выручки по данным 101%-120% (значение коэффициента KPI2=1,2), прирост среднего уровня выручки по данным 86%-100% (значение коэффициента KPI3=1), объём продаж машин сотрудника 61%-85% (значение коэффициента KPI4=0,5), объём продаж автомобилей предприятия 101%-120% (значение коэффициента KPI5=1,2), результаты проверки 61%-85% (значение коэффициента KPI6=0,5).
Переменная часть (ПЧ) составляет 57% и равна:
ПЧ = 17000 руб. х (1 х 45% + 1,2 х 12% + 1 х 10% + 0,5 х 5% + 1,2 х 8% + 0,5 х 20%) = 28555 руб.
Вывод: сотрудник получит ЗП 28555 руб., так как не смог выполнить два показателя.
Данная модель основана на стимулировании сотрудников: во-первых, поднимать как собственную, так и общую выручку (это стимулирует отдельных сотрудников и объединяет в достижении общей цели повышения выручки всего предприятия), во-вторых, контролирует нужный минимальный уровень выручки сотрудника, в-третьих, стимулирует поднятие выручки ежемесячно (прямая выгода от увеличения продаж машин), в-четвёртых, поднимает качество обслуживания при продаже машин.
Как видно из предыдущих расчётов система обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:
Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.
Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.
Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижeние и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.
Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.
Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.
3.2 Ожидаемая оценка социально-экономического эффекта от внедрения мероприятий
Чистая прибыль автоконцерна Toyota Motor за три квартала 2013-2014 финансового года, которые завершились 31 декабря, составила 529, 53 миллиарда рублей (14,9 миллиарда долларов), что в 2,35 раза больше показателя за аналогичный период годом ранее. Cебестоимость продукции повысилась на 9,69% до 7,69 млрд. руб. Один из дилерских центров Тойота "НИКА МОТОРС Холдинг" за 2012 год получил чистую прибыль в 134,14 млн. руб., что на 16,97% меньше показателя за аналогичный период прошлого года.
Для стимулирования сотрудников и объединения их для достижения общей цели повышения прибыли всего предприятия необходимо увеличить ежемесячный фонд оплаты труда на 1%, для внедрения новой системы оплаты труда. Соответственно в год придется увеличить фонд оплаты труда на 12%(1*12=12). Из этого следует, если фонд оплаты труда в 2013 году был равен 60 383 990 (ср. числ. х ср. з/пл х 12+7%) руб., то, после увеличения на 12%, он станет равен 67 630 069 руб.
Представим данные об изменении заработной платы.
Таблица 20
Данные об изменении заработной платы
|
Должность |
Фонд оплаты до внедрения рекомендаций |
Фонд оплаты после внедрения рекомендаций |
|
|
Менеджеры по продажам автомобилей |
21 194 826 |
23 738 206 |
|
|
Менеджеры по продажам дополнительного оборудования |
15 619 264 |
17 493 576 |
|
|
Остальные сотрудники компании |
23 569 899 |
26 398 287 |
|
|
Итого |
60 383 990 |
67 630 069 |
Соответственно, вычислим возникающие при этом затраты: 67 630 069 - 60 383 990 =7 246 078 руб. Из сказанного следует, что увеличение расходов на оплату труда составит 7 246 078 руб. - данные затраты будут направлены на увеличение фонда оплаты труда.
При высокой текучести кадров организация несёт большие затраты при принятии новых сотрудников. Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рассмотрим возможные издержки организации.
Абонентская плата на сайтах для поиска новых сотрудников (hh.ru, superjob.ru, rabota.ru) составляет 365 000 руб. х 3 (три сайта для поиска новых сотрудников) = 1 095 000 руб.
Средства, потраченные на кадровые агентства за наем персонала (60 % новых сотрудников приняты через кадровые агентства) затраты за год 2 828 388 руб.
Численность персонала х Коэффициент текучести х 60% х Ср. оклад х 3 (вознаграждение кадровому агентству)
248 х 32.2 % (х 60% х 19 677,00х 3 = 2 828 388 руб.
Кроме этого, новых сотрудников необходимо обучить. Средняя стоимость обучения составляет 5.200 руб. на одного сотрудника.
248 х 32,2% х 5200 = 415 251 руб.
Также, опросив посетителей компании, ряд потенциальных клиентов отказались от покупки, т.к им не понравилось качество обслуживания. Из-за этого средние потери компании за год составили 15 960 186 руб.
Таблица 21
Смета расчёта расходов на новых сотрудников на год
|
№ |
Наименование |
Издержки |
|
|
1 |
Абонентская плата на сайтах |
1 095 000 |
|
|
2 |
Кадровые агентства |
2 828 388 |
|
|
3 |
Обучение сотрудников |
415 251 |
|
|
4 |
Удержание и привлечение клиентов |
15 960 186 |
|
|
ИТОГ: |
20 298 825 |
Следовательно компании выгоднее повысить зарплату существующим сотрудникам (затраты составляют 7 246 078 руб.), чем брать новых сотрудников (затраты - 20 298 825 руб.).
Кроме того благодаря тому, что персонал станет постоянным, мотивированным к труду улучшаться, как качество сервиса, так и уровень обслуживания клиентов, благодаря чему увеличится приток постоянных клиентов, по оценкам специалистов в месяц увеличение прибыли составит 1 858 000 руб. (1 858 000 х 12 мес.= 22 296 000 руб.)
Расчет абсолютного эффекта от повышения заработной платы.
Абсолютный эффект проекта 22 296 000 - 7 246 078 = 15 049 922 руб.
Внедрение проекта считается целесообразным, т.к результаты превосходят затраты в абсолютном выражении.
Экономическая эффективность проекта = 22 296 000/ 7 246 078 = 3,1
Внедрение проектных разработок целесообразно, т.к результаты превосходят затраты в 3,1 раза.
Рис. 14. Структура планируемого финансового результата от внедрения рекомендаций
Соответственно эффект от представленных мероприятий будет равен 15 049 922 руб., что говорит о том, что мероприятия будут прибыльны и их необходимо внедрить в реальной жизни.
Выводы по главе
Система оплаты труда должна обязательно претерпеть изменения. Это можно реализовать через:
Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.
Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI.
Изменение уровня оплаты. При сохранении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.
Для менеджеров и старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.
Для рабочих и наставников - на увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца). Данная модель основана на стимулировании сотрудников: во-первых, поднимать как собственную, так и общую выручку (это стимулирует отдельных сотрудников и объединяет в достижении общей цели повышения выручки всего предприятия), во-вторых, контролирует нужный минимальный уровень выручки сотрудника, в-третьих, стимулирует поднятие выручки ежемесячно (прямая выгода от увеличения продаж машин), в-четвёртых, поднимает качество обслуживания при продаже машин.
Как видно из предыдущих расчётов система обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:
Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.
Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.
Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижение и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.
Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.
Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.
Эффект от представленных мероприятий будет равен 15 049 922 руб., что говорит о том, что мероприятия будут прибыльны и их необходимо внедрить в реальной жизни.
Заключение
Значимым фактором успешности профессиональной и трудовой деятельности человека является его мотивация, т.е. потребности, интересы и склонности, которые определяют стремление человека заниматься теми или иными видами профессиональной деятельности и привлекательности этих видов деятельности. Выработка мотивации возможна лишь в том случае, когда удается связать цель с личностными ценностями. Чем более значимы ценности, тем интенсивнее будет соответствующий мотив. Причем чем с большим количеством личностных ценностей удается связать будущий результат действий, тем больше будет мотивация.
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Ряд потребностей имеет непосредственное отношение к проблемам мотивации труда и обладает конкретно-трудовыми значениями. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведения человека.
Результативность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Мотивирование - есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Они же выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть заключается в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
По статистике в компании «Тойота» дольше работают именно менеджеры, пришедшие в компанию изначально на позицию менеджера по продажам автомобилей. Так как повышения добиться почти невозможно, сотрудники как правильно после повышения сильно стимулированы и их ещё достаточно долгий период не беспокоит вопрос карьерного роста, чего нельзя сказать о новых сотрудниках компании.
Если в случае со старшими менеджерами нематериальное стимулирование ещё действует, то с менеджерами по продажам автомобилей существующее стимулирование не работает вообще.
Из выше сказанного следует, что система оплаты труда должна обязательно претерпеть изменения. Это можно реализовать через:
Изменение постановки целей и планов. Планы должны быть достижимы.
Стимулирование сотрудников, должно быть разработано и производиться на базе KPI.
Изменение уровня оплаты. При сохранении такой же высокой планки стандартов стоит пересмотреть уровень заработной платы сотрудников, которая на порядок ниже, чем в других дилерских компаниях при гораздо меньшей нагрузке.
Для менеджеров и старшего менеджера стимулирование на базе KPI будет разрабатываться основываясь на увеличении прибыли предприятия, уменьшение затрат, результатах инвентаризаций, результатов проверок.
Для рабочих и наставников - на увеличения объёма продаж автомобилей (определяется предварительно перед началом каждого месяца).
В рамках компании «Тойота» было проведено исследование системы стимулирования персонала, которое напрямую влияет на качество работы всей организации в целом.
В ходе исследования выяснилось:
1. Степень неудовлетворения потребностей у исполнителей выше, чем у менеджеров. А именно исполнители в первую очередь приносят деньги организации.
2. Высокий процент (больше 10%) неудовлетворённых потребностей из категории гигиенических факторов, как у исполнителей, так и у менеджеров, показывает, что существующая система стимулирования несостоятельна.
3. Существует достаточно большой нереализованный потенциал в стимулировании персонала через стимулирующие факторы.
Представленная система стимулирования обладает рядом преимуществ как для сотрудника, так и для компании, а именно:
Справедливая оценка результатов. Каждый ключевой показатель имеет свой вес и оценивается соответствующе.
Сотрудник реально может достигнуть хорошего уровня заработной платы, так как цели достижимы и сочетаются с KPI.
Цели понятны так же, как и вознаграждение за их достижение и перевыполнение плана. Это делает цели понятнее для сотрудников и сильнее мотивирует их.
Даже если в силу обстоятельств сотрудник не смог выполнить часть целей (особенно, когда это происходит по независящим от него причинам) он получает достойную заработную плату соразмерную затраченным им усилиям.
Компания при этом сокращает ФОТ, а при улучшении показателей сотрудников в любом случае получает в процентном соотношений общую полезность и прибыль в несколько раз больше, чем тратит на дополнительную премию сотруднику.
Эффект от представленных мероприятий будет равен 15 049 922 руб., что говорит о том, что мероприятия будут прибыльны и их необходимо внедрить в реальной жизни.
Список литературы
Научная литература
Конституция Российской Федерации (принято на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) //Российская газета, 1993, № 237.
Трудовой Кодекс Российской Федерации (принят ГД ФС РФ 21.12.2001); М.: Издетельство «Омега-Л»; 2013.- 203 с.
Постановление Госкомстата Российской Федерации «Об утверждении инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера» от 24.11.2000 г. № 116 // КонсультантПлюс
Герчиков В. И.. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Издательство: ГУ-ВШЭ, 2013.
Мескон М. Основы менеджмента. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.; Пер. Медведь О.; Издательство: Вильямс, 2010. - 672 с.
Сидоренко Е. В., Мотивационный тренинг. - СПб.: Речь, 2011. - 240 с.
Феблес М.. Теории мотивации в зарубежной и советской психологии.Автореф. дисс..-М.,2012.
Шпренгер Райнхард. Мифы мотивации. Выходы из тупика. ; Пер. А.Гавриченков, Н.Малова ; Издательство: Духовное познание, 2012. - 296 с.
Специальная литература
Айситулина Кадрина. Тренинги персонала ; Издательство: Ведомости, 2013. - 208 с.
Бехар Г. Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар ; пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2012. - 190 с.
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI.; Издательство «Альпина Паблишер», 2011.- 224 с.
Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. - 2006. - №23 (153). - 65-69 с.
Горбунов С. От одного до сети. Опыт построения и управления.; Издательство: Ведомости, 2012. - 184 с.
Горбунов А.Н., Мамыкиа В.А. Когда план компенсаций не мотивирует // Журнал управление компанией. - 2006. - №4 (59). - 40-45с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 2-е изд.- Новгород: НИМБ, 2006.- 624с.
Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ. - 2004. - №15 (30). - 16-21с.
Емельянов, П.С. Система комплексного управлениязатратами предприятия // Современные аспекты экономики № 5 (98). 2006.
Игнатов, В.Г. Теория управления. / В.Г.Игнатов, М.Н. Албастова. М., 2006. - 316-346 с.
Клочков А.К.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. ; Издательство: Эксмо, 2010 - 160 с.
Кобьелл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. ; Пер с нем. В.Рабкова ; Издательство: Альпина Паблишер, 2011. - 192 с.
Коршунов В. Подбор персонала для бизнеса. / Коршунов Валерий, Кустова Анна; Издательство: ведомости, 2012. - 144 с.
Краснова Н. Развитие персонала компании.; Издательство Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011.- 96 с.
Лайкер Д.К. Дао Тойота. ; Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2011.- 401с.
Лайкер Д.К., Хосеус М.. Корпоративная культура Тойота.; Издательство «Альпина Паблишер», 2011.- 321 с.
Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. - 2006. - №11 (141). - С. 44-47
Монден Я. Система менеджмента Тойота; Издательство : Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 199 с.
Орлова Е. Мотивация персонала. Денежная и иная.; Издательство Библиотечка « российской газеты», 2012.-176 с.
Островская Т.Г. Организация и стимулирование труда (зарубежный опыт: американский, японский и западноевропейский) // Пищевая промышленность. - 2005. - №7. - С. 46-48
Прокофьев С.. Безупречный сервис.; Издательство: ведомости, 2013. - 276 с.
Самоукина Н.В.. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. - М. : Вершина, 2012. - 224 с.
Солдатенков Дмитрий. персонал. Как избежать проблем.; Издательство: ведомости, 2012. - 192 с.
Солдатенков Дмитрий. Принципы успешного бизнеса.; Издательство: ведомости, 2012. - 168 с.
Хайкин М.М. Менеджмент бизнеса. / Хайкин М.М., Трабская Ю.Г..: Учебное пособие.- СПб.: Издательство: СПбГУЭФ, 2012.- 122 с.
Козаченка А.В. Зарубежный опыт мотивации труда. //Текущий сайт Elitarium.ru-http://www.elitarium.ru/2010/10/22/zarubezhnyjj_opyt_motivacii_truda.html - по состоянию на 01.04.2014.
Текущий сайт журнала «Human Resourses» - http://www.4hr.ru - по состоянию на 01.04.2014.
Учебная литература
Алавердов А. Р.. Управление персоналом. ; Издательство: Маркет ДС, 2009. - 304 с.
Баранова Г.И.. Модели управления персоналом. : Учебное пособие.- Иркутск; Издательство: ИГЭА, 2013. - 83с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб.-3-е изд., перераб.и доп.; М. : Проспект, 2008.- 512с.
Володин В. Операционный менеджмент. / Володин В., Огай О.А., Нефедов Ю.В. ; Издательство: Маркет ДС, 2010. - 168 с.
Гелета, И.В. Экономика организации: учеб.пособоие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов; М. : Магистр, 2007 - 303 с.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2006.
Калинин С.И.. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. - СПб.: Речь, 2012. - 371 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА, 2007. - 384 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2006. - 144 С.
Кибанова А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персонала: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: РИОР, 2007. - 288 с.
ЛафтаД.К. Теория организации:Учеб.пособие.; М.: Проспект,2006.-409 с.
Михненко П. А.. Теория менеджмента. ; Издательство: Синергия, 2012. - 304 с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала: учебное пособие; Издательство : «Альфа-Пресс», 2010.- 640 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
Сутормина Л. И.. Основы психологии. 2-е издание. ; Издательство: Маркет ДС, 2013. - 176 с.
Шапкина И.Н. Менеджмент : учебник для бакалавров; Издательство: Юрайт, 2013.- 690 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика деятельности и организационная структура редакции "Свадебная легенда". Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала. Методы воспитания преданности работников фирме и удержания квалифицированного персонала.
дипломная работа [804,3 K], добавлен 15.06.2015Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [268,5 K], добавлен 16.04.2014Основные понятия, сущность и методы материального стимулирования персонала в организации. Хозяйственная деятельность, системы управления кадрами на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО "Спецмонтаж РПГ".
дипломная работа [432,3 K], добавлен 11.06.2014Сущность и особенности стимулирования персонала, основные методы, современный опыт. Общая характеристика деятельности ООО "ЛУКОЙЛ–Югнефтепродукт". Анализ стимулирования персонала предприятия. Предложение и разработка мероприятий по его совершенствованию.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 26.10.2015Мотивы и стимулы как основа трудового поведения. Особенности стимулирования персонала, разработка системы и оптимизация методов. Виды стимулирования продавцов в спортивном магазине "Sprint". Рекомендации по совершенствованию стимулирования персонала.
курсовая работа [41,5 K], добавлен 13.07.2009Принципы организации заработной платы. Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгоТелеком". Преимущества внедрения системы материального вознаграждения персонала. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в организации.
курсовая работа [324,5 K], добавлен 08.05.2012Стимулирование персонала при различных типах стратегии компании. Ряд факторов (объективных ограничений), сдерживающих эффективность системы стимулирования независимо от особенностей ее построения. Анализ кадрового потенциала ООО "Инвест мастер".
дипломная работа [319,3 K], добавлен 15.01.2016Теоретические основы системы подбора персонала. Анализ системы управления организацией, оценка ее кадрового потенциала. Анализ системы стимулирования, определение эффективности. Выявление недостатков в системе подбора персонала и пути их устранения.
дипломная работа [5,1 M], добавлен 01.07.2011Методы мотивации персонала, применяемые на современных предприятиях. Организация стимулирования персонала ОАО МЭЗ "Лискинский", разработка мероприятий по ее совершенствованию. Применение новых форм оплаты труда, социально-психологических факторов.
дипломная работа [102,8 K], добавлен 12.04.2010Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала. Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала. Оценка эффективности системы материального стимулирования. Резервы материального стимулирования.
курсовая работа [57,6 K], добавлен 16.11.2019
